Kieran Flanagan من HubSpot يتحدث عن النمو الذي يقوده المنتج

بينما يركز معظم المسوقين على قنوات الاستحواذ الخارجية لزيادة الطلب ، ينظر كيران فلاناغان إلى المنتج والطرق التي يمكنه بها بناء حلقات فيروسية في المنتج لدفع التبني بشكل أسرع.

هذا لا يعني أن فريقه يتجاهل الأساليب التقليدية. بدلاً من ذلك ، ينشرون مزيجًا من التكتيكات لإنشاء منتجات ذات قيمة حقيقية وقابلة للقياس قوية لدرجة أنها تبهر المستخدمين وتحفز النمو.

على الرغم من أنه الآن نائب الرئيس للتسويق والنمو في HubSpot ، فقد شهد كيران كل شيء. انضم في عام 2013 (عندما كان هناك حوالي 300 موظف عالمي فقط) مع تفويض لتنمية الشركة على الصعيد الدولي. من هناك ، ابتكر منتج HubSpot المجاني ، وهو منتج الذهاب إلى السوق ، قبل الانتقال إلى منصبه الحالي. في أوقات فراغه ، يستضيف أيضًا البودكاست الخاص به الذي يركز على النمو ، ويسمى The Growth TL؛ DR.

انضم إلي كيران في محادثة غطت كل شيء بدءًا من كيفية تحديد متى يكون النمو الذي يقوده المنتج مناسبًا لشركتك إلى سبب أهمية قياس النمو من خلال مقياس نجم الشمال.

هل لديك وقت قصير؟ فيما يلي خمس وجبات سريعة.

1. يعد النمو الذي يقوده المنتج مناسبًا بشكل عام للشركات التي لديها خيار فريميوم أو نسخة تجريبية مجانية. في النموذج الذي تقوده المبيعات ، يحتاج مندوب المبيعات إلى عرض المنتج.
2. ربما تكون على دراية بمدى ملاءمة المنتج للسوق (تحديد مجموعة الأشخاص الذين سيصبحون عملاء لك). لكن ملاءمة قناة المنتج هي فكرة تصميم منتجك للاستفادة بطبيعته من الطريقة التي تعمل بها الأنظمة الأساسية الكبيرة مثل Google على زيادة حركة المرور.
3. يتتبع كيران ثلاث مراحل من النمو: أ) إنشاء فريق النمو الأولي (الفوضوي أحيانًا) ، ب) مركزية النمو في فريق الأفضل في فئته ، ج) إضفاء الطابع الديمقراطي على النمو عبر فريق المنتج من خلال بناء العمليات والأدوات.
4. أفضل طريقة لقياس النمو هي استخدام مقياس نجم الشمال. ابحث عن المستخدمين الذين يقومون بالترقية والاحتفاظ بهم ، لأن هذا ما يوضح لك أنهم يحصلون على قيمة حقيقية من المنتج.
5. نصيحة كيران المهنية: افعل ما أنت شغوف به (لأنه من المرجح أن تكون جيدًا). ولا تطارد الألقاب ؛ كن استراتيجيًا بشأن اكتساب الخبرة وتجهيز نفسك بالمهارات بدلاً من ذلك.

إذا كنت تستمتع بمحادثتنا ، فاطلع على المزيد من حلقات البودكاست الخاص بنا. يمكنك الاشتراك في iTunes أو البث على Spotify أو الحصول على موجز RSS في المشغل الذي تختاره. ما يلي هو نسخة منقحة قليلاً من الحلقة.

أماندا: كيران ، أهلاً بكم في العرض. أخبرنا عن نفسك وعن رحلتك إلى HubSpot.

كيران: شكرا لاستضافتي. أنا متحمس حقًا للمشاركة في البودكاست الخاص بك ؛ إنها واحدة من تلك التي أستمع إليها طوال الوقت. رحلتي هي في الأساس: أعمل في HubSpot. HubSpot هي شركة منصات. لدينا مجموعة من الأدوات التي تساعد المسوقين والمبيعات وأفراد خدمة العملاء وتنمية الشركات.

انضممت إلى HubSpot في وقت ممتع للغاية عندما كنا حوالي 300 شخص على مستوى العالم ، في عام 2013. وانضممت على وجه التحديد إلى مجموعة من 12 شخصًا كانت مهمة تنمية HubSpot دوليًا.

كنا المجموعة الأولى من الأشخاص الذين انضموا خارج كامبريدج. لقد فعلت ذلك لمدة عامين ونصف ، وقد سار بشكل جيد ، ولحسن الحظ. ثم بدأت رحلة أخرى داخل HubSpot. انضممت إلى مجموعة صغيرة من الأشخاص الذين كانت لديهم هذه المهمة لإنشاء منتج مجاني يذهب إلى السوق لـ HubSpot.

لقد فعلت ذلك لمدة عامين ونصف. وقبل عام ، غيرت الأدوار مرة أخرى. الآن ، أدير جميع فرقنا المختلفة التي تولد طلبًا عالميًا على HubSpot. هذا هو المستخدمين النهائيين والعملاء المتوقعين.

الشيء المثير للاهتمام في HubSpot هو أن 100٪ من عائداتنا تأتي من الطلب الذي ينشئه فريق التسويق. نحن لا نقوم بأي اتصال غير مباشر أو أي شيء من هذا القبيل. وكانت هذه رحلتي وتجربتي في HubSpot حتى الآن.

نهج قائم على المنتج للنمو

أماندا: لقد كان نمو HubSpot هائلاً. من خلال سنوات خبرتك هناك ، ما هي برأيك الدوافع الرئيسية وراء هذا النمو؟

كيران: هناك شيئان. كان أحد القرارات المهمة التي اتخذها HubSpot في وقت مبكر هو التركيز حقًا على الشركات الصغيرة والمتوسطة في السوق المتوسطة. ما يحدث عادةً لشركات التكنولوجيا هو أنها تبدأ ربما في منتصف السوق ، وتقرر سريعًا الانتقال إلى المؤسسة.

لم نرغب في القيام بذلك ، لأننا شعرنا أن الشركات الصغيرة والمتوسطة في السوق المتوسطة كانت محرومة من الخدمات وليس لديها أدوات رائعة حقًا لمساعدتها على تنمية أعمالها. ذلك كان قرارا جيدا.

على مر السنين ، قمنا بتوسيع السوق مع نمو عملائنا وحاولنا النمو معهم. وقد أصبحت تقنيتنا أفضل كثيرًا بالنسبة للشركات الكبرى. لقد اتضح أننا جيدون أيضًا في التسويق الداخلي ، لذا فقد كان ذلك محوريًا في نجاحنا. هذا ما ساعدنا على النمو.

"يُعد إطلاق منتجات جديدة جزءًا كبيرًا من كيفية نموك"

كان الجانب الدولي ناجحًا حقًا بالنسبة لنا وساعدنا حقًا على النمو بشكل أسرع. ثم خاطرنا كثيرًا بتعطيل دخولنا إلى السوق من خلال إنشاء هذا النموذج المجاني الذي سمح للأشخاص بتجربة برنامجنا واستخراج القيمة من برنامجنا قبل أن يدفعوا لنا دولارًا واحدًا.

هذا هو المكان الذي تسير فيه البرامج في مساحة B2B واتضح أن هذا كان قرارًا جيدًا جدًا.

ثم مثل أي شركة (أنا متأكد من أن Intercom متشابهة) ، فإن إطلاق منتجات جديدة يعد جزءًا كبيرًا من كيفية نموك لأنك تنشئ منحنيات S-curve جديدة ومنحنيات U-Growth التي تعتبر رائعة لجماهير جديدة ، ورائعة لزيادة الإيرادات ، والأشياء مثل هذا.

أماندا: يذهلني أن أسلوبك في التسويق والنمو مدفوع إلى حد كبير بالمنتج مقارنة بالعديد من المسوقين الآخرين. بينما يفكر معظم المسوقين في قنوات الاستحواذ الخارجية ، يبدو أنك تفكر في الطرق التي يمكنك من خلالها إنشاء حلقات فيروسية في المنتج أو تحسين جوانب أخرى منه لزيادة سرعة التبني. من أين أتى هذا النهج الذي يقوده المنتج للنمو في رأيك؟

كيران: نعم ، أنا مهتم بجميع أنواع التسويق. الأسباب التي جعلتني أكتب كثيرًا عن النمو الذي يقوده المنتج والحلقات والانتشار هو فقط لأن هذا شيء أحاول اكتشافه. لقد حاولت خلال العامين الماضيين وعمومًا تعكس كتاباتي الشيء الذي أحاول فهمه في ذلك الوقت.

يعد النمو الذي يقوده المنتج مثيرًا للاهتمام بالنسبة لي لأن ما نراه في مجال B2B هو أن المستهلكين يرغبون في تجربة B2B بالطريقة نفسها التي يختبرون بها B2C. وهذا يعني أنهم قادرون على التفاعل مع منتجك قبل أن يدفعوا لك دولارًا واحدًا - وأن لديهم نوعًا من الخبرة الخالية من الاحتكاك حول كيفية دفع المال لك واستخدام هذا المنتج بشكل مستمر.

"يرغب المستهلكون في تجربة B2B بالطريقة نفسها التي يتعاملون بها مع B2C"

من المثير للاهتمام التفكير في كيف يحافظ المنتج نفسه على نموه؟ وكيف تجذب الناس إليه؟ كيف يكتسب المنتج بالفعل مستخدمين جددًا لنفسه ويدخل الأشخاص في قيمة هذا المنتج في فترة زمنية قصيرة حقًا؟ وكيف يوفر هذا المنتج مسارات لتحقيق الدخل وترقية الأشخاص إلى عملاء يدفعون؟

هذا اتجاه مهم نراه في التكنولوجيا وشيء سيستمر.

أماندا : متى تعتقد أنه من المنطقي أن تتبع الفرق الأخرى نهجًا يقوده المنتج لتحقيق النمو؟ ما هي الشروط التي تعتقد أنهم بحاجة إليها؟

كيران : أول شيء هو أن يهتم عملاؤك عمومًا بتجربة منتجك بهذه الطريقة. يعد النمو الذي يقوده المنتج مناسبًا بشكل عام للشركات التي لديها خيار فريميوم أو نسخة تجريبية مجانية.

لأنه في النموذج الذي تقوده المبيعات ، يكون لديك منتج يحتاج إلى شرح من خلال مندوب مبيعات أو تفاعل مبيعات. ولكن في أي منتج يذهب إلى السوق ، فأنت تسمح للمنتج بالقيام بالكثير من هذه الوظيفة نيابة عنك.

عليك أولاً أن تفكر مليًا ، "هل هذه هي الطريقة التي يرغب عملاؤي في تجربة منتجي؟" هناك الكثير من الشركات التي قد يكون لديها منتج معقد للغاية يحتاج إلى مندوب مبيعات لإحضار الناس من خلاله ، لعرضه. وهذا أكثر ملاءمة لمبيعات الذهاب إلى السوق.

"في الإستراتيجية التي يقودها المنتج ، أنت بحاجة إلى منتج يسهل فهم قيمته"

الشيء الآخر الذي تحتاجه في الإستراتيجية التي يقودها المنتج - ومن المحتمل أن يكون هناك الكثير من التعريفات لما هو النمو الذي يقوده المنتج ، لذلك أنا فقط أعطيكم - هو منتج يسهل فهم قيمته. لأنك تريد أن تجعل المستخدم يختبر هذه القيمة ثم ينشر تلك القيمة داخل شبكاته. ويجب أن تكون قادرًا على تأهيل هذا الشخص لعرض القيمة الأساسية لهذا المنتج. ولا يتطلب الأمر الكثير من الشرح. هذا مهم حقًا.

بعد ذلك ، يجب أن تكون قادرًا على امتلاك آليات داخل منتجك تسمح للأشخاص بالترقية فعليًا إلى نموذج مدفوع. يجب أن تكون قادرًا على معرفة المشغلات ، ما يجب أن يكون في خطتك المجانية مقابل ما يجب أن يكون في خططك المدفوعة. بشكل عام في صناعتنا ، بدأت في المؤيدة للمؤسسات.

هناك الكثير من المتغيرات التي تدخل في إملاء ما إذا كان النموذج الذي يقوده المنتج هو النموذج المناسب لك أو أنه من الأفضل أن يكون لديك نموذج مبيعات.

لكن الحقيقة أنه لا توجد إجابة صحيحة أو خاطئة على هذا. معظم الشركات لديها أنواع هجينة. لدينا مزيج هجين: لدينا سوق مجاني يذهب إلى السوق ، لكن الكثير من عائداتنا تأتي من خلال العملاء المتوقعين الذين تتفاعل المبيعات معهم وتتحدث معهم. تم إنشاؤها بواسطة الطلب الوارد. هناك العديد والعديد من الشركات التي لديها نماذج هجينة.

تحديد ملاءمة قناة المنتج

أماندا : لقد كتبت أيضًا كثيرًا من قبل عن ملاءمة قناة المنتج. هل يمكنك شرح معنى ملاءمة قناة المنتج ولماذا هي مهمة جدًا؟

كيران : هذا حقًا جزء من محاولة اكتشاف استراتيجية النمو التي يقودها المنتج. ملاءمة قناة المنتج هو شيء كتب عنه بريان بلفور ، الرئيس التنفيذي لشركة Reforge. وهي طريقة جيدة حقًا للتفكير في اكتساب المستخدمين وكيف ستنمي شركتك ومنتجك في المراحل المبكرة جدًا من إنشاء هذا المنتج.

عندما يفكر معظم الأشخاص في الشركات الناشئة في الرحلة المبكرة ، فإنهم يفكرون في ملاءمة المنتج للسوق والمجموعات المناسبة من الأشخاص لاستخدام هذا المنتج بالفعل. هل يمكنني حملهم على استخدامه؟ وهل يمكنني الحصول على نسبة معينة من هؤلاء للاحتفاظ بهم فعليًا بمرور الوقت؟ يشبه ملاءمة قناة المنتج الخاصة بك ذلك من حيث أنك تفكر ، في مرحلة مبكرة جدًا ، في كيفية ملاءمة منتجي مع هذه المنصات والقنوات المختلفة - وكيف سيكتسب نموًا من تلك القنوات؟

لإعطائك مثالاً: إذا قمت بتقطير التسويق وجعلته بسيطًا جدًا ، فلا يوجد سوى عدد قليل من المنصات التي يمكنك بالفعل النمو من خلالها والتي ستمنحك نموًا مستدامًا.

هناك جوجل ، أليس كذلك؟ لديها الكثير من الجمهور الضخم. يمكنك استخراج الكثير من المستخدمين من جوجل. يمكنك القيام بذلك من خلال منصات مثل Facebook التي لديها جمهور كبير ، إذا كان منتجك مناسبًا لهم.

ثم لديك بعض وسائل الانتشار. ويتم تقسيم الفحولة إلى انتشار هندسي ، حيث يعرض منتجك نفسه لأشخاص آخرين ونسبة مئوية من هؤلاء الأشخاص سيرون المنتج وربما يشتركون فيه.

"يجب أن يكون الاكتساب مضمّنًا في منتجك"

ثم هناك حديث شفهي عن منتجك: من السهل جدًا على هذا الشخص فهمه ويمكنه نشر ذلك داخل شبكته. في وقت مبكر جدًا ، يمكنك التفكير في كيفية بناء منتجك بطريقة تناسب تلك القنوات.

وخير مثال على ذلك شركة كان يُطلق عليها اسم Rap Genius (التي تصنف كلمات الأغاني ، وخاصة موسيقى الراب). كوني من دونيجال في أيرلندا ، من الواضح أنني أعشق الكثير من موسيقى الهيب هوب ، إنها مناسبة بشكل طبيعي.

يطلق عليهم اسم Genius.com الآن ، ولكن عندما كانوا ينمون ، كانت مساحة تنافسية للغاية لكلمات الراب. لديهم قاعدة البيانات الضخمة هذه من كلمات الأغاني ، ويمكنك الذهاب والبحث عن أي أغنية. لقد أنشأوا ميزة سمحت لجمهورهم والأشخاص الذين قاموا بالتسجيل بإضافة تعليق على كل هذه الكلمات المختلفة وإخبارك بما يدور حولها.

ومن خلال القيام بذلك ، قاموا بإنشاء هذه الحلقة حيث يمكنك تسجيل المستخدمين وإنشاء محتوى من إنشاء المستخدمين من شأنه إثراء صفحاتهم. ستكون صفحاتهم أكثر قيمة وتصنيفًا أفضل في Google. وبعد ذلك ، نظرًا لأنهم يحتلون مرتبة أفضل في Google ، سيشترك المزيد من المستخدمين ويكون ذلك بمثابة حلقة فعالة.

هذا مثال جيد على كيف يمكن لشركة ما أن ترى قيمة في بناء منتجها في Google واستخراج المزيد من المستخدمين منه.

كشركة ، لا ينبغي أن يكون الاستحواذ فكرة لاحقة ؛ يجب أن تكون مضمنة بالفعل في منتجك.

أماندا : كيف فعلت ذلك في HubSpot؟

كيران : في HubSpot ، لدينا زوجان مختلفان من قنوات المنتجات الملائمة. الأول هو Google فقط ، وعندما تتعامل مع Google ، هناك طريقتان يمكنك اتباعهما. هناك ظهور للأشياء التي تقوم بها ، ويظهر للأشياء التي تحلها .

إن الظهور في الأشياء التي تفعلها هو في الحقيقة نوع من البحث للمعاملات. شخص ما يبحث عن - ربما في حالة الاتصال الداخلي - الدردشة الحية أو خدمة العملاء. إنه الشيء الذي تفعله ، وتريد التأكد من أنك مرئي له.

ثم هناك جميع المشكلات التي يمكن لمنتجك حلها - والتي يمكنك تثقيف الناس بشأنها قبل أن يكونوا على دراية بك كشركة أو على دراية بك كمنتج ، أليس كذلك؟

بالنسبة إلى HubSpot ، تمكنا من تثقيف الأشخاص حول كيفية تحسين المسوقين ، ولم يعرفوا ما هو منتجنا. اتضح أن هذا كان تحديًا جيدًا بالنسبة لنا ، لأنه يمكننا إنشاء الكثير من الطلب من خلال المحتوى التعليمي حول ذلك. وبطبيعة الحال ، سيواصل هؤلاء الأشخاص الاشتراك في منتجنا.

لإعطائك مثالًا مضادًا ، عندما أطلقنا فريميوم CRM ، لم يكن ذلك مناسبًا لهذا المنتج الجيد ، لأن الناس إما سيتبنون CRM أو لا. لا يمكنك تثقيفهم حول الأشياء التي يمكن أن يحلها CRM ثم إقناعهم بتغيير CRM أو تجربة CRM مختلفة.

لقد أمضينا الكثير من وقتنا للتو في البحث عن الكلمات الرئيسية للمعاملات - مثل عندما كان الأشخاص في عملية الشراء ، تأكدنا من أننا كنا مرئيين في كل مكان يمكن أن تكون فيه مرئيًا. لذلك نأخذها منتجًا على حدة ونحاول معرفة متى نصنع هذا المنتج ، وما هي القناة الصحيحة لوضعه فيه ، ونبني دليل التسويق لدينا حول ذلك.

أماندا : هل سبق لك أن أخطأت عندما يتعلق الأمر بملاءمة قناة المنتج؟

كيران : أجل. عندما أنشأنا فريميوم لأول مرة ، أمضينا الكثير من الوقت في محاولة نسخ هذا الدليل الوارد لفريميوم والعمل مع المؤثرين. وأعتقد أن هذه كلها أشياء جيدة ، لأنها في الواقع أكسبتنا الكثير من الاعتراف بالعلامة التجارية. لكننا اكتشفنا أنه في مساحة freemium ، لم يعمل المحتوى الخاص بإعداد بوابتك الإلكترونية للترقية كما هو الحال في مساحة التسويق حيث كان لدينا أشخاص يقومون بإنشاء عملاء متوقعين والاشتراك في منتجنا التسويقي.

لقد تعلمنا بالتأكيد الكثير عن فريميوم في تلك الأيام الأولى حيث حاولنا فقط نسخ كتاب لعب واحد كان يعمل في سوق مختلف أو منتج مختلف. لسبب ما اعتقدنا أنه سيعمل بدون تغييرات حقيقية. وقد كررنا ذلك بمرور الوقت.

خَبز رافعات النمو في منتجك

أماندا : كيف تعمل مع فرق المنتج لإدخال رافعات النمو في المنتج؟ من هو الذي يحدد هذه الفرص ويقود خارطة الطريق هذه في HubSpot؟

كيران : لقد مررنا بالتطور النموذجي الذي تمر به كل شركة عندما تقوم ببناء النمو. إذا تحدثت إلى معظم الشركات ، فهناك ثلاث مراحل للنمو. أنت تنشئ فريقًا للنمو ، وهو في مهده ويتكون من فريق متعدد الوظائف من الأشخاص الذين لديهم بعض المقاييس التي يريدون نقلها.

"هناك ثلاث مراحل عندما يتعلق الأمر بالنمو: الإنشاء والتجريب والمركزية"

هناك مثل هذا النهج التجريبي للقيام بهذا النوع من العمل. وهذا الفريق يُحبط الكثير من الفرق الأخرى ، لأنهم يتقدمون على أصابع القدم. كل شيء في حالة من الفوضى. ومن خلال تلك الفوضى ، تحصل على بعض الانتصارات ، أليس كذلك؟ حدث شيء ما وأنت مثل ، "أوه ، هذا الشيء نجح بالفعل ، ويمكننا أن نرى نوعًا من الأسباب لمواصلة الاستثمار في هذا الشيء الذي ينمو."

ثم ما يحدث هو أنك تركز هذا النمو في فريق الأفضل في فئته. بالنسبة للعديد من الشركات ، هذا يعني إنشاء فريق للنمو داخل المنتج. ومن ثم فإن المرحلة الثالثة هي أن تبدأ الفرق المركزية في إضفاء الطابع الديمقراطي على النمو عبر فريق المنتج من خلال بناء العمليات والأدوات. إنهم يبنون كل الأشياء التي تسمح لمدراء المشاريع بالتوسع في كيفية بناء المنتجات.

لأنه بالنسبة لي في مرحلة ما ، فإن النمو هو فقط كيفية بناء المنتجات. إنه ليس شيئًا منفصلاً. وعندما انضممت إلى HubSpot في الجانب المجاني ، كنا حقًا في تلك المرحلة الأولى حيث كنت أدير نمو التسويق وأعمل مع المنتج والهندسة حتى وصلنا إلى المرحلة الثانية.

ثم اليوم ، لدينا فريق منتج مركزي يجلس داخل المنتج ، ويقومون بالفعل بتأسيس أفضل الممارسات. لكنهم في الواقع يضفيون الطابع الديمقراطي على الكثير من ذلك ، ورؤساء الوزراء مسؤولون في الواقع عن ذلك. عندما يبنون ميزات جديدة ، فإنهم يفكرون حقًا: "هل يجب أن يكون هذا مجانًا؟ ماذا يجب أن يكون بالمجان؟ ماذا يجب أن يكون في الطبقة المدفوعة؟ ما هي مشغلات PQL الخاصة بي؟ كيف أقوم بترقية الأشخاص إلى الإصدار المدفوع من هذه الميزة؟ " وهي حقًا مدمجة في كيفية بناء المنتج.

أماندا : في كثير من الأحيان ، يكون النمو عملية متعددة الوظائف وغالبًا ما تكون محبطة داخل الشركات. ما هي نصيحتك للمسوقين الذين قد يجدون صعوبة في التأثير على خارطة طريق هذا المنتج؟

"توقف عن التحدث إلى جهات التسويق فقط"

كيران : توقف عن التحدث إلى المسوقين فقط. اذهب للتسكع مع المنتج والفريق الهندسي. أنا مطور سابق ، وحتى عندما بدأت العمل كثيرًا في المنتج والهندسة في دور freemium في HubSpot ، فقد ارتكبت العديد من الأخطاء التي هي مجرد أخطاء أساسية.

أحد الأمثلة الجيدة على ذلك هو أن المسوقين يميلون إلى القفز إلى الحلول - ولسبب وجيه ، لأنهم يتعرضون دائمًا للضغط. تقول لمهندسك ، "اذهب وابني هذا الشيء لي." لكن المهندس في الواقع لا يريد منك مجرد وصف حل أو منتج.

حيث يكون المنتج والهندسة جيدًا حقًا في محاولة توضيح المشكلة بطريقة واضحة جدًا حتى يتمكنوا من فهمها والتعامل معها قبل أن يبدأوا في الوصول إلى حل. من خلال العمل مع مديري المشاريع والمهندسين ، تعلمت أن أكون أكثر تفكيرًا بشأن المشكلة قبل أن أقترح حلاً فعليًا. هذا بالتأكيد شيء واحد يمكنك القيام به: قضاء الوقت مع المنتج ، وقضاء الوقت مع الهندسة ، وبناء التعاطف بين هذه الفرق.

هناك رجل ذكي حقًا - مايك جرينبيرج ، نائب رئيس قسم الهندسة في Credit Karma. إنه شخص رائع. لقد تحدثت معه كثيرًا عن هذا الأمر ، ولديه بعض الأفكار الرائعة حقًا حول كيفية بناء التعاطف بين التسويق والهندسة. لأن هذه بالتأكيد واحدة من العلاقات التي تعتبر أساسية في المضي قدمًا في التسويق ، خاصة بالنسبة للشركات التي يقودها المنتج.

كانت لديه قصة مضحكة حقًا حيث يقول: "سيأتي المسوقون إلى المهندسين ويسألونهم ،" فقط أدر الزر الأحمر. "هذا مجرد مثال. لم يكن هذا مثالًا حقيقيًا ، لكنه كان مضحكًا ، لأن هذا يحدث بالفعل. تذهب إلى مهندس وتقول ، "فقط أدر هذا الزر باللون الأحمر" ، وانطلق بعيدًا لمدة يوم وعد.

في غضون ذلك ، اكتشف المهندس أن هناك العديد من التعقيدات الخفية في فعل ذلك في الأنظمة. ربما لا يريد فريق آخر هذا اللون لأنه لا يتناسب مع دليل الأسلوب. أو ربما إذا حوّل هذا الشيء إلى اللون الأحمر ، فإن أشياء أخرى تنطفئ (واتضح أن تلك الأشياء الأخرى تدير الشركة بأكملها).

لذا عاد المسوق في اليوم التالي وسأل ، "مرحبًا ، هل قمت بتحويل هذا الزر إلى اللون الأحمر؟" قال المهندس ، "حسنًا ، ليس بعد ، لأن هناك كل هذه الأشياء." والمسوق يفكر ، "يجب أن يستغرق الأمر خمس دقائق فقط" ، أليس كذلك؟

هذا هو المكان الذي لا يفهم فيه المسوق تعقيدات كل الأشياء المختلفة التي تحدث في الخلفية. لكن الطريقة التي يمكنك بها بناء التعاطف تجاه ذلك هي من خلال قضاء المزيد من الوقت مع تلك الفرق المختلفة.

أفضل طريقة لقياس النمو

أماندا : يمكنك دائمًا جعل الأرقام تقول ما يريد الناس سماعه. لكن هذا ليس بالضرورة أفضل شيء تفعله. ما هي أفضل الطرق لقياس النمو وما هي المقاييس التي تبحث عنها دائمًا؟

كيران : عندما تكون تحت الضغط ، يمكنك بالتأكيد جعل الأرقام تحكي القصة التي تريد روايتها ، بغض النظر عن السبب. ربما لا يكون هذا هو أفضل شيء تفعله لحياتك المهنية على المدى الطويل. يمكنني إعطاء بعض الأمثلة ، لكنني أعتقد أنها تعتمد بشكل كبير على الشركة ، لأن كل شركة مختلفة.

عندما تكون الكثير من الشركات في رحلة نموها ، فإن نقطة الانعطاف التي يمرون بها هي عندما يكتشفون "مقياس نجم الشمال". أنا متأكد من أنكم يا رفاق لديكم مقياس مشابه لذلك - مقياس نجم الشمال هو الشيء الذي يخبر مقدار القيمة التي يحصل عليها الناس من المنتج. لأن هذا هو الشيء الذي تريد حقًا الاستحواذ عليه. بغض النظر عن جميع المقاييس ، فإن الشيء الذي ستهتم به هو ما إذا كان المزيد من المستخدمين يختبرون القيمة الحقيقية للمنتج.

"يخبر مقياس نجم الشمال مقدار القيمة التي يحصل عليها الأشخاص من المنتج"

على سبيل المثال ، عندما اكتشفنا أن شخصين أو أكثر من نفس الشركة كانوا يستخدمون منصتنا بطريقة هادفة - وكان لدينا بعض الإجراءات المختلفة التي من شأنها أن تُظهر لنا أنهم يحصلون على قيمة حقيقية منها - تمكنا بعد ذلك من التعاون عبر الفرق على نوع واحد من المقاييس.

عندما اكتسبنا المستخدمين ، نظرنا لمعرفة عدد هؤلاء المستخدمين الذين سيذهبون للقيام بهذا الإجراء. وعندما أنشأنا برنامج التأهيل على متن الطائرة ، قمنا بتهيئة الأشخاص للقيام بهذا الإجراء. وعرفنا أنه كلما زاد عدد الأشخاص الذين اتخذوا هذا الإجراء ، كلما كان معدل الترقية أفضل ، كان الاحتفاظ بها أفضل.

يمكنك محاولة اكتشاف الأشياء التي تحدث في منتجك والتي ترتبط بزيادة قيمة هذا الشخص. وعادة ما تبحث عنه هو ما إذا كان هؤلاء الأشخاص يقومون بالترقية والاحتفاظ ، لأن هذا ما يظهر لك أنهم يحصلون على قيمة حقيقية من المنتج. إنها المقاييس التي تميل إلى الأهمية.

لكن الشيء الرائع في فرق النمو هو أنه يمكنك تغيير المقياس الذي يجب أن يركزوا عليه على مدار العام. يمكنك إنشاء هذه المجموعات الصغيرة من الأشخاص حول المقياس الذي تريد نقله في أي وقت معين ، ويمكنهم إنهاء بعض الأشياء لإجراء حركة على هذا المقياس ، ومن ثم يمكنك إعادة توجيههم إلى مقاييس أخرى تهمك.

"هل يقوم الأشخاص بالترقية والاحتفاظ بهم؟ هذا ما يوضح لك أنهم يحصلون على قيمة حقيقية من المنتج "

أماندا : لقد مر ما يزيد قليلاً عن 10 سنوات منذ أن أصبح Facebook على الأرجح إحدى الشركات الأولى التي قدمت دورًا مخصصًا للنمو. أرغب في معرفة المزيد حول كيفية إدارة التسويق والنمو في HubSpot. من الناحية التنظيمية ، كيف يتم إعدادكم يا رفاق؟ هل التسويق والنمو فريقان مختلفان أم فريق واحد؟

كيران : لقد تعلمنا الكثير عن هذا الأمر. نحن حقًا في تلك المرحلة الثانية والثالثة ، حيث لدينا فريق مركزي يجلس داخل المنتج. أنا أعمل في مجال التسويق ، لذا يمتلك المنتج حقًا نموًا في HubSpot الآن ، وقد قام هذا الفريق المركزي بعمل جيد حقًا في إضفاء الطابع الديمقراطي على النمو عبر مديري المشروعات. هذا هو الشيء الكبير ، أليس كذلك؟ عندما ينشئ مديرو البرامج ميزاتهم ويقومون ببناء منتج ، يكون لديهم الأدوات اللازمة لإجراء التجارب. لديهم الأدوات لمعرفة أين تذهب نقاط الترقية الخاصة بهم ، ولديهم فريق النمو للعمل معهم بالفعل على ذلك.

تتمثل الطريقة التي نتعاون بها مع المنتج اليوم في إنشاء مجموعات صغيرة - هذه الأنواع من الفرق - من مهندسي المنتجات والمسوقين حول أشياء محددة نريد القيام بها. أقوم بتشغيل جميع عمليات الاستحواذ: كل ما يتعلق بالعملاء المتوقعين وكل ما يدخل في المنتجات. وعندما يدخلون المنتج ، يكون المنتج قد أوجد مسارات كيفية انضمام هؤلاء الأشخاص وترقيتهم. وتعلمنا الكثير من ذلك عندما بدأنا فريميوم.

ومن ثم لدينا بعض المبادرات الأخرى ضمن عملية الاستحواذ ، حيث نقوم بالفعل ببناء منتج لاكتساب الأشخاص بشكل أفضل. بالنسبة لهاتين المبادرتين ، قمنا ببناء فرق ، حيث لدينا اثنين من المسوقين ، واثنين من المهندسين واثنين من الأشخاص المنتجين الذين يركزون جميعًا على نقل هذا المقياس.

أماندا : وما هي برأيك الطريقة الأكثر فاعلية لغرس عقلية النمو داخل المؤسسة؟

كيران : أظهر الانتصارات - من خلال الفوضى والحجج - لتبدأ. إذا تمكنت من تحقيق بعض الانتصارات تحت حزامك في الأشهر الثلاثة إلى الستة الأولى ، فهذا يغير رأي الجميع فيما تفعله. ولذا فأنت لا تقوم فقط بإجراء كل هذه التجارب المجنونة وتزعج فريق المنتج.

في كثير من الأوقات عندما بدأنا لأول مرة ، كنا محظوظين لأن لدينا فريق منتج رائع حقًا سمح لنا بتجربة الأشياء معهم. لكن إذا فعلنا ذلك ، ولم يحدث شيء خلال الأشهر الستة الأولى ، فسنرجع إلى فعل ذلك بالطريقة التي سارت بها الأمور مسبقًا.

"إذا تمكنت من تحقيق بعض الانتصارات تحت حزامك في الأشهر الثلاثة إلى الستة الأولى ، فهذا يغير رأي الجميع فيما تفعله"

قد ترى بعض الأشياء التي تكون مسرحيات طويلة المدى وربما يكون لها قابلية للتوسع على المدى الطويل وسيكون لها تأثير أكبر على الشركة ككل ، لكنها ستستغرق وقتًا طويلاً لرؤية نتائجها بالفعل. ثم هناك هذه الأشياء الصغيرة التي لها تأثيرات صغيرة جدًا ، لكن يمكنك في الواقع رؤية هذا التأثير في فترة زمنية قصيرة.

هذه هي الأشياء التي سأركز عليها في البداية. وبعد ذلك ، عندما تقوم بذلك ، فأنت تقوم فقط ببناء الأدوات والعمليات لإضفاء الطابع الديمقراطي على النمو عبر المنتج والهندسة والشركة.

أماندا : ومع كل ما تفعله ، كيف تجد الوقت لتشغيل البودكاست الخاص بك المسمى The Growth TL ؛ DR؟ أخبرنا عن العرض. ما الذي دفعك لبدء ذلك ، ومن هم بعض ضيوفك المفضلين حتى الآن؟

كيران : السبب الذي دفعني لبدء العرض يختلف تمامًا عن سبب بدء الآخرين بالبودكاست. أنا انطوائي وإذا تركت أجهزتي الخاصة ، فسأجلس في غرفتي ولا أتحدث مع البشر. لكن هذه ليست أفضل طريقة للتعلم. أفضل طريقة للتعلم هي التحدث إلى البشر الآخرين ، لأن البشر يعرفون أشياء أكثر مني.

ولهذا السبب بدأت البودكاست لأنني مقيم في دبلن وأسافر لحضور المؤتمرات ، لكن لا يمكنني قضاء الكثير من الوقت في وادي السيليكون أو كل هذه الأماكن التي يتسكع فيها كل هؤلاء الأشخاص - ليس هذا الأشخاص الطيبون لا يتسكعون في دبلن ، مثل Intercom وجميع هذه الشركات الرائعة.

بصراحة ، كان الأمر يتعلق فقط بالتفاعل والتعلم من الآخرين ، وقد سارت الأمور بشكل جيد بالفعل. ولا أعرف ، كل الضيوف هم ضيوفي المفضلون بطرقهم الفردية.

أماندا : رد دبلوماسي للغاية.

كيران : تعلمت أن أصبح سياسيًا.

نصيحة كيران المهنية

أماندا : الآن بعد أن أصبحت على الجانب الأقدم من الميكروفون اليوم. أردت أن أسألك شيئًا سمعته أنك تسأل الكثير من ضيوفك. ما هي بعض المهارات التي تشعر بالامتنان لامتلاكها في حياتك المهنية؟

كيران : هناك شيئان. أنا لست الشخص الفعلي الذي يقدم لك المشورة المهنية لأن لدي مهنتان. بدأت مسيرتي المهنية كمطور برمجيات وكنت سيئًا في ذلك - حقًا متوسط. ثم أعدت العمل كمسوق. وأحد الأشياء التي ساعدتني حقًا هو البدء في فعل الأشياء التي كنت مهتمًا بها بالفعل.

قضيت الكثير من الوقت في الحصول على شهادتي ثم قلت ، "حسنًا ، لدي شهادتي ، لذا يجب أن أستمر في التطور لأنني ، كما تعلم ، لدي هذه الدرجة." لقد فعلت ذلك لمدة عامين أو ثلاثة ، وفكرت: "حسنًا ، قد تتحسن الأمور. قد أكون أكثر اهتماما ". وأدركت أنني لن أهتم أبدًا لأنني لم أجيدها أبدًا. لذا افعل الأشياء التي أنت متحمس لها. كان هذا أحد الأشياء التي ساعدتني.

"افعل الأشياء التي تثير شغفك"

هناك الكثير من الأشخاص الذين يعتقدون ، "أوه ، أريد أن أصبح مديرًا أو نائبًا للرئيس." ثم في شركة واحدة ، هم مدير. وفي شركة أخرى ، هم نائب الرئيس - لكنهم نائب الرئيس مع شخص آخر والبواب ، أليس كذلك؟ وهم لا يكتسبون الكثير من الخبرة. لم أطلب حقًا عنوانًا مطلقًا. لقد حاولت دائمًا التركيز على ما اعتقدت أنه أكبر فرصة أتيحت للشركة وحاولت المناورة بنفسي في هذا المكان.

ثم آخر شيء هو البحث دائمًا عن التعليقات. الشيء الذي حاولت فعله دائمًا في مسيرتي هو الحصول على ردود فعل من الجميع ، بغض النظر عن مدى قسوة ذلك علي - الكثير منها وحشي ، لأنني أفعل الكثير من الأشياء الخاطئة. ثم أتصرف بناء على ردود الفعل بسرعة كبيرة. وهذا ساعدني بشكل جيد.

أماندا : ما أفضل تعليق أو نصيحة تلقيتها حتى الآن؟

كيران : في الواقع ، كان هناك زوجان. سأعطيك اثنين من المفضلة. أركز بشدة على الأرقام وعندما بدأت في إدارة مجموعات كبيرة من الأشخاص لأول مرة ، كتب أحدهم ، "كيران آلية للغاية. يدخل ويقول: ما هي الأرقام؟ فقط أعطني الأرقام. "وكانوا على حق.

لم أكن أبدي أي تعاطف تجاه حياتهم - هؤلاء الأشخاص الموجودون في فريقي. لم أسألهم كيف كانت عطلة نهاية الأسبوع. كنت مثل ، "كيف نتقدم وننمو؟" وكان ذلك رائعًا حقًا بالنسبة لي كمدير وأيضًا كبشر ، أليس كذلك؟ زيادة الاهتمام بالناس وبناء التعاطف معهم.

ثم كان الآخر عندما بدأت العمل على freemium ، قال لي أحدهم: "أنت أكثر شخص أبيض وأسود. أنت تصدق هذا الشيء ، وكل من يعتقد أن هذا الشيء صحيح ، وهم رائعون ، وتعتقد أنهم رائعون. لكن كل من لا يؤمن بهذا الشيء ، تعتقد أنهم سيئون ولا يجيدون وظائفهم ".

لم أفهم اللون الرمادي. حق؟ ولهذا السبب لم آخذ وقتًا للجلوس مع هذا الشخص ، وفهم سبب عدم موافقتهم على هذا الشيء أو سبب عدم قيامهم بأي شيء أريده منهم أن يفعلوه. وهذا ، مرة أخرى ، كان نقطة تحول كبيرة في مسيرتي المهنية التي جعلتني أفضل بكثير كمدير كشخص من خلال استيعاب تلك التعليقات.

أماندا : هذا رائع. شكرا جزيلا لقدومك اليوم. أين يمكننا مواكبة تفكيرك؟

كيران : أجل. يمكنك الذهاب إلى HubSpot والاطلاع على كل ما لدينا. يمكنك العثور علي على LinkedIn ، أو الانتقال إلى Twitter. اذهب إلى LinkedIn في الواقع ، لأن اسمي على Twitter غبي حقًا ، إنهSearchBrat.