كيفية إقناع الرافضين باحتضان تكنولوجيا التسويق الجديدة

عالم الحلول التقنية للمسوقين يزداد حجمًا. للإثبات ، ألق نظرة خاطفة على تطور الرسم الفائق لمشهد تكنولوجيا التسويق.

عندما أنشأ سكوت برينكر هذا الرسم في عام 2011 ، ظهر في حوالي 150 حلًا. بحلول عام 2016 ، انتشر الرسم ليشمل أكثر من 3874 حلًا في 49 فئة. هذه زيادة مذهلة بمقدار 25 ضعفًا في خمس سنوات.

أنا لا أحاول أن أضعك في حالة ذعر ؛ أحاول فقط أن أشير إلى أنك وفريق المحتوى الخاص بك ربما تعتمدان على حلول برمجية أكثر مما تدركه بوعي - وهناك احتمالات كبيرة بأنك ستضم أدوات جديدة في المستقبل القريب.

مشكلة التبني

لقد مررت مؤخرًا بمقالة في Harvard Business Review من عام 1985 ، والتي ذكرت أنه "... غالبًا ما تظل هناك فجوة مستمرة ومثيرة للقلق بين القيمة المتأصلة للتكنولوجيا ... و (القدرة) على وضعها في العمل بفعالية" وأن " المسافة بين الوعد التقني والإنجاز الحقيقي مسألة تثير قلقاً بالغاً بشكل خاص ". كان الهدف من المقالة هو "وصف بعض التحديات التي يجب على المديرين التغلب عليها إذا أرادت الشركات استيعاب التقنيات الجديدة بكفاءة." كان من السهل كتابة هذه المشاعر اليوم.

في الواقع ، بعد 32 عامًا ، لا تزال Harvard Business Review تتحدث عن نفس المشكلة ، وتقنع الموظفين باستخدام التكنولوجيا الجديدة:

حتى بين المواطنين الرقميين ، فإن تبني أشياء مثل الأدوات الرقمية للمؤسسات غالبًا لا يرقى إلى مستوى التوقعات العالية. اشتكى المدير المالي لشركة ضيافة كبيرة: "لقد أنفقنا قدرًا هائلاً من المال على التكنولوجيا ، لكني ما زلت أرى أشخاصًا يعملون بالطريقة القديمة". غالبًا ما تكون النتيجة تطبيقات داخلية منتشرة على نطاق واسع لا يستخدمها أحد فعليًا.

لماذا هذا لا يزال يمثل تحديا؟ أعتقد أن الكثير من ذلك يعود إلى مقاومتنا الطبيعية للتغيير. لحسن الحظ ، هناك استراتيجيات مثبتة ستزيد بشكل كبير من فرص نجاحك في تبني البرامج.

بمجرد الخوض في مستنقع البرامج واختيار واحد لديه القدرة على إحداث فرق حقيقي في مؤسستك ، إليك كيفية جعل فريقك يستخدمه بالفعل.

1. معالجة الثقافة أولاً

أنتوني إمجروند هو مدير مشروع في FCB (Foote، Cone & Belding) ، وهي منظمة إعلانية عالمية تضم أكثر من 8000 شخص في أكثر من 120 مكتبًا في 80 دولة. لقد قام بتوجيه 12 وحدة عمل داخلية تتكون من أكثر من 1100 شخص من خلال تنفيذ حل إدارة مشروع تابع لجهة خارجية. وأحيانًا عندما يقترب منه فريق ليسألهم عما إذا كان بإمكان فريقهم تبني الحل أيضًا ، يقول لهم لا.

لماذا ا؟ لأن "الثقافة كانت لدرجة أنهم لم يكونوا مستعدين للقيام بالعمل أو إجراء التغييرات اللازمة لإنجاحه" ، كما يقول أنتوني. "لماذا تقضي كل هذا الوقت في محاولة إطلاق شيء ما إذا لم تكن لديك الثقافة أو السياسة أو العملية المطبقة؟"

لن يكون أي برنامج ، بغض النظر عن الفئة ، حلاً معجزة التوصيل والتشغيل. إذا كانت لديك مشكلات متوطنة مع الثقافة أو الموظفين ، فيجب معالجتها إما قبل أو أثناء عملية اعتماد البرنامج. على سبيل المثال ، إذا كان بعض الأفراد يميلون إلى اكتناز المعلومات أو حجبها ، لكنك تحاول إعداد أداة تزيد من الوصول والشفافية ، فسيتعين عليك معالجة سلوكهم غير المنتج. إذا لم تكن على استعداد للقيام بذلك ، فسيكون تنفيذك محكومًا عليه بالفشل منذ البداية.

إليك بعض موضوعات الأسئلة التي يمكنك طرحها على فريقك ، ربما في نموذج استطلاع ، حتى تعرف ما الذي تتعامل معه قبل أن تبدأ:

• ما مدى ارتياحك للوضع الراهن؟
• ما مقدار التغيير الذي تريده في هذا المجال بالذات؟
• ما هو مستوى ألمك مع الحل الجديد الذي سيحل؟

تابع الأسئلة الإضافية المتعلقة بالحل نفسه على وجه التحديد.

2. بناء دراسة جدوى للحل

بغض النظر عن نوع البرنامج الذي تفكر فيه ، يوصي أنتوني بوضع مقاييس للنجاح مسبقًا ، بما في ذلك تحديد "النجاح". ضع في اعتبارك جميع جوانب اعتماد هذا البرنامج التي يمكنك قياسها:

• مدى سرعة تشغيله وتشغيله ، ويتم قياسه بالأسابيع أو الأشهر
• النسبة المئوية للمستخدمين المستهدفين في الفريق الذي يستخدم الأداة
• تم توفير الساعات في أداء مجموعة معينة من المهام
• يتم توفير الأموال عن طريق تقليل العمل اليدوي باستخدام عملية آلية
• يتم توفير الأموال عن طريق استبدال أداة قديمة (أو عدة أدوات) بأداة جديدة
• الإيرادات الناتجة كنتيجة مباشرة للأداة

سواء كنت تدافع عن الحل بمفردك أو كنت جزءًا من فريق ، فإن وظيفتك كخبير في الموضوع (مسوق المحتوى) هي التأكد من أن الحل يعالج بالفعل نقاط الألم الشخصية الخاصة بك. اسأل زملائك عن مدخلاتهم أيضًا.

لكن عليك أيضًا إقناع أولئك الذين يتحكمون في سلاسل النقود. ستساعدك حالة العمل القوية التي تتحدث عن احتياجاتك الخاصة ، بالإضافة إلى المقاييس التي تهتم بها الإدارة العليا ، على الحصول على الدعم من الزملاء والتقارير المباشرة والمديرين التنفيذيين على حد سواء. إذا كان لديك اشتراك حقيقي قبل البدء في إعداد الحل ، فستتجنب الكثير من المقاومة الداخلية التي تعرقل الكثير من تطبيقات البرامج.

3. تكوين دعاة داخليين

في مدونة على موقع Capterra.com ، يقترح كريس سافوي "اعثر على موظف داخلي واحد أو أكثر ممن يبدو أنهم قد أدركوا رؤية النظام الجديد في وقت مبكر. قم بإشراك هؤلاء الأشخاص في جميع مراحل العملية ، وقم بتمكينهم للمساعدة في التبشير بالأداة ، والمساعدة في الترويج والتدريب حسب الحاجة ".

لقد شاهدت نتائج هذه الاستراتيجية. في مجموعة مستخدمي البرامج التي حضرتها مؤخرًا ، سمعت من أحد بائعي التجزئة الرئيسيين كيف خططوا عن عمد لطرح البرامج من خلال الاستفادة من مجموعة من المؤثرين الداخليين. يتألف الفريق من أشخاص مؤثرين في المنظمة ، إلى جانب الأشخاص الذين يمكنهم العثور على شيء خاطئ في كل شيء (دعنا نسميهم الرافضين). دعا قادة الفريق هذه المجموعة لمشاركة آمالهم ومخاوفهم ، وجعلهم يجلسون في العروض التوضيحية ، ويأخذونهم إلى مؤتمر المستخدمين ، ويشاركونهم طوال الطريق.

نظرًا لأن بائع التجزئة جلب الأفراد المناسبين إلى دراسة الجدوى في وقت مبكر ، فقد جعلهم أشخاصًا يغنون مدح الأداة قبل إطلاق الحل ، والذي يمكن أن يقطع شوطًا طويلاً نحو إلهام المزيد من التبني على نطاق واسع. كما يقول كريس ، "الموظف العادي الذي سيستخدم الحل الجديد سوف يوازن آراء زميله في العمل مقابل وعود البائع في كل مرة."

4. البحث عن راع تنفيذي

لا يمكن المبالغة في أهمية وجود مدافع مشارك وداعم على رأس المنظمة. وفقًا لمجلة هارفارد بيزنس ريفيو :

واجهت شركة Coca-Cola تحديات ضخمة عندما نشرت منصة التعاون الاجتماعي الداخلية الخاصة بها. فقط عندما انخرط كبار المسؤولين التنفيذيين في شركة Coca-Cola على المنصة ، أصبح المجتمع نشطًا. كما قال قائد التنفيذ ، "مع المشاركة التنفيذية ، لا يتعين عليك تفويض النشاط."

عندما يأتي إليه فريق يطلب التدريب على حل برمجيات إدارة المشروع ، يقول أنتوني ، "نحن نطلب راعًا تنفيذيًا ، والراعي التنفيذي ليس موجودًا فقط لتوقيع الشيكات. يتعين عليهم المساعدة في وضع السياسات ، مثل موعد تاريخ الانتقال. هم الذين يقومون بالاتصالات. إنهم الأشخاص الذين يتعين عليهم الحصول على دعم من أشخاص آخرين في الوكالة ".

بدون الإدارة العليا من جانبك ، قد تجد نفسك تدافع عن اختيارك للبرنامج مرارًا وتكرارًا - أو تتعامل مع مقاومة من أقرانك أو تقارير مباشرة. بالنظر إلى هذه الحقائق ، من المهم أحيانًا جعل التبني إلزاميًا ، وهو ما يقول كريس إنه "الطريقة الوحيدة لمعرفة ما إذا كان برنامجك الجديد يمكنه الوفاء بما يعد به" - وهذا شيء لا يمكن إلا للمدير التنفيذي القيام به.

5. لا تحاول أن تأكل فيل

ما هي أفضل طريقة لأكل فيل؟ لدغة واحدة في كل مرة ، بالطبع. وينطبق الشيء نفسه على تدريب فريقك على أداة تسويق محتوى جديدة.

وفقًا لاستراتيجي الأعمال جاي باير ، فإن "تعليم الفريق كيفية استخدام العديد من الميزات في حزمة البرامج دفعة واحدة يمكن أن يكون مدمرًا بشكل لا يصدق ، ويسبب عدم اليقين والملل ، وغالبًا ما يضيع الكثير من الوقت. بدلاً من ذلك ، قم بطرح برنامج جديد على مراحل ".

قم بعمل قائمة بالميزات التي تقدمها هذه الأداة والتي ستفيد فريقك. رتبهم حسب الأهمية. ثم يقول جاي ، "ابدأ بالميزة الثالثة الأكثر أهمية. لا ترغب في طرح الميزة القاتلة أولاً لأن الأداة بأكملها ستكون جديدة على الفريق وسينتهي بهم الأمر إلى التركيز كثيرًا على الواجهة والعملية وليس بشكل كافٍ على فائدة الميزة ".

ثم قم بطرح ثاني أهم ميزة ، متبوعة بالأولى ، قبل معالجة العناصر أربعة وخمسة وما بعدها.

تخلص من القديم وعليك بالجديد

بمجرد التحقق من كل خطوة من هذه الخطوات وتشغيل أداتك الجديدة اللامعة ، من المهم التخلي عن الحل القديم الذي استبدله. إذا حافظت على النظام السابق معلقًا ، فسيواصل بعض الأشخاص استخدامه سراً (أو علنيًا) ، ولن تحصل أبدًا على اعتماد بنسبة 100 ٪. اسمح بقدر معين من الوقت للانتقال - يوصي Jay بـ 60 يومًا على الأقل - قبل سحب القابس على البرنامج القديم. ثم ركز على المستقبل ولا تنظر إلى الوراء. بعد كل شيء ، من المحتمل أن يكون لديك بضعة آلاف من الحلول الجديدة للنظر فيها العام المقبل.

هل تريد اعتماد أداة تسويق محتوى سهلة الاستخدام اليوم؟ اشترك في النشرة الإخبارية اليومية أو الأسبوعية من CMI.

غلاف مخصص من جوزيف كالينوفسكي / معهد تسويق المحتوى