So erhalten Sie die Kontrolle über Ihre digitalen Inhalte: Lehren aus Intel

Achselzucken Sie, wenn Manager fragen, welchen Einfluss Ihre Content-Bemühungen auf das Endergebnis haben? Haben Sie es satt, darüber zu streiten, wer was mit Ihren Inhalten macht? Haben Sie zu viel Inhalt und benötigen eine bessere Möglichkeit, alles zu verwalten?

Sicher, jeder weiß, dass Inhalte ein Geschäftsgut sind (oder sein sollten). Aber wie macht man das so - und beweist es?

Sie könnten dem Beispiel von Intel folgen. In diesem Artikel fasse ich zusammen, was das Digital-Governance-Team von Intel in den letzten zwei Jahren gemacht hat und welche beeindruckenden Ergebnisse es erzielt hat.

Alles in diesem Artikel stammt aus dem Content Marketing World-Vortrag "Was Sie mit Digital Governance falsch machen und wie man es behebt", der von Lisa Welchman, Autorin von "Managing Chaos: Digital Governance by Design", und Scott Rosenberg, Director, gemeinsam vorgestellt wurde der Digital Governance and Operations Group von Intel. (Ich habe ein paar Updates hinzugefügt, die Lisa und Scott mit mir geteilt haben.)

Das Geheimnis, um Inhalte - und ihre geschäftlichen Auswirkungen - unter Kontrolle zu bringen

Um die Kontrolle über Ihre digitalen Inhalte zu erlangen, benötigen Sie Digital Governance. Menschen, die digitale Inhalte regeln, legen Regeln und Normen fest, die die Inhalte eines Unternehmens konsistent, markenbezogen, effizient und effektiv halten - und die das Unternehmen vor Problemen bewahren.

Auf dem Weg dorthin kann Digital Governance auch die Wertschätzung des CEO für die finanziellen Auswirkungen beeinträchtigen, wie Intel innerhalb eines Jahres nach der Implementierung seiner neuen Praktiken feststellte. (Siehe Details unten.)

Mit Governance können Content-Experten im gesamten Unternehmen und sogar außerhalb des Unternehmens „zusammenarbeiten und jeden Job so erledigen, wie sie es sollen“, sagt Lisa.

Sie weist darauf hin, dass die meisten Organisationen keinen klaren Rahmen für die digitale Governance haben. Infolgedessen streiten sich die Menschen - Projekt für Projekt - darum, wer inhaltliche Entscheidungen treffen darf. "Wenn eine Organisation Governance einführt, verbringen die Menschen weniger Zeit mit Kämpfen, weil jeder weiß, wer die Entscheidungsträger für Inhalte sind."

Wie sich Digital Governance bei Intel entwickelt

Scott ist dafür verantwortlich, die Marke Intel über alle Online-Kanäle hinweg zu schützen: Web, soziale Medien, mobile Apps und kostenpflichtige Werbeplattformen. Er antwortet auf die Inhalte, die von über 100.000 Mitarbeitern weltweit in diesem Unternehmen generiert wurden und die im vergangenen Jahr einen Umsatz von 59,4 Milliarden US-Dollar erzielten.

Vor zwei Jahren suchte Scott auf der Suche nach Hilfe bei Google nach „Digital Governance“. Er fand Lisa, las ihr Buch und holte ihr Team.

Seitdem hat sich Intels Digital Governance weiterentwickelt. Während sich die Governance-Teams früher auf nachgelagerte Aufgaben konzentrierten, die darauf abzielen, die Genehmigung von Inhalten sicherzustellen - Recht, Sicherheit, Datenschutz, IT und Branding -, beteiligen sie sich jetzt weiter vorgelagert an den Prozessen des Unternehmens und schaffen Möglichkeiten, mit denen Inhalte das Marketing in die Lage versetzen können, seine Strategie zu erreichen Tore.

Hier ist, wie die Evolution begann. Im Januar 2015 überprüfte Intel mit Hilfe von Lisa und ihrem Team die Erfahrungen seiner Kunden mit digitalen Inhalten. Angesichts der Menge der generierten Inhalte war niemand überrascht zu erfahren, dass Verbesserungspotenzial bestand.

• Intel hatte 12.500 US-Webseiten, 715 Microsites und 324 Social-Media-Handles.
• Intel-Webportale nahmen zu. In einem Kundensegment mussten Kunden mehr als 20 Portale besuchen, um die benötigten Informationen und Unterstützung zu erhalten.
• 85% der digitalen Ressourcen von Intel befanden sich im Besitz von Personen mit wenig oder keinem Fachwissen in digitaler Kommunikation, die die meiste Zeit für andere Arbeiten aufgewendet haben.

„Wir hatten Probleme mit unserer Content-Strategie, unserer Benutzererfahrung und unserem Fachwissen. Kein Wunder “, sagt Scott.

Lisa und ihr Team sprachen mit 60 Stakeholdern im gesamten Unternehmen weltweit und stellten fest, dass die von Intel geregelten Inhalte gut geregelt waren. Sie entdeckten auch die folgenden großen Probleme:

• Benutzerreisen können chaotisch und unzusammenhängend sein.
• Die Erfahrungen mit der Marke Intel waren inkonsistent.
• Der Inhalt war aufgebläht.
• Content-Teams nutzten ihren Marketing-Technologie-Stack nicht ausreichend.

Kommt Ihnen eines dieser Probleme bekannt vor?

Nachdem die Mitglieder des Intel Governance-Teams diese „Ist-Realität“ festgestellt hatten, stellten sie sich eine Zukunft vor, in der sich die digitale Governance positiv auf die Leistung des Unternehmens auswirken würde. In jedem der vier oben beschriebenen Problembereiche zielten sie auf das Gegenteil ab. Und anstatt sich auf all diese Bereiche stromabwärts zu konzentrieren, wollten sie die Governance stromaufwärts vorantreiben und ihr Team so positionieren, dass es als digitale Berater fungiert, die die Content-Teams von Intel auf effektivere Weise leiten.

So stellten sie sich diese Zukunft vor:

Die kleinen blauen Rechtecke stellen Ziele dar, die das Governance-Team festgelegt hat, um sich in eine Kraft zu verwandeln , die in hohem Maße nicht nur zur Einhaltung von Vorschriften, sondern auch zur Unternehmensleistung beiträgt.

Schauen wir uns jedes dieser Ziele genauer an, die das Team in eine strategische Kraft verwandeln sollten:

• Bereitstellung einer zentralen Kontrolle der Strategie: Das Governance-Team muss jede digitale Erfahrung - soziale Medien, Websites, Microsites, mobile Apps usw. - nicht nur mit der digitalen Strategie von Intel, sondern auch mit den Produkt- und Geschäftsbereichsstrategien in Einklang bringen.
• Vereinheitlichen Sie das Markenerlebnis: Kunden müssen „einen Intel“ erleben, auch wenn sie Inhalte aus verschiedenen Unternehmenssilos konsumieren.
• Verwalten des Content-Erlebnisses: Anstatt sich auf die Content-Produktion zu konzentrieren, muss das Governance-Team als Berater für digitale Strategien für das Marketing-Team im gesamten Unternehmen fungieren und frühzeitig Informationen zur Gestaltung des Content-Erlebnisses liefern. Wenn beispielsweise eine Marketinggruppe eine Veranstaltung erstellt, könnte das Governance-Team sagen: „Hier sind einige Richtlinien für die Planung des digitalen Teils dieser Erfahrung.“ Wenn eine Marketinggruppe ein Portal für Partner erstellt, könnte das Governance-Team sagen: "So geht's."
• Marketing-Technologie-Funktionen effektiv nutzen: Das Governance-Team muss Intels Vermarkter auf der ganzen Welt dabei unterstützen, mehr von Intels robustem Marketing-Technologie-Stack zu nutzen.

Um ihre Bemühungen auf diese vier Ziele auszurichten, musste sich das Governance-Team einige Lektionen zu Herzen nehmen. Der Rest dieses Artikels fasst diese Lektionen zusammen.

Finden Sie heraus, welche Inhalte zu regeln sind, und legen Sie Ihre Berechtigung fest, diese zu regeln

Das Governance-Team von Intel begann mit der Frage: Welche Inhalte sollten wir regeln? Und dann gefragt: Was liegt in unserer Regierungsgewalt? "In der Vergangenheit", sagt Scott, "war das Ausmaß unserer Autorität weder uns noch den Menschen, die mit unserem Team zusammengearbeitet haben, klar."

Vor einigen Jahren (als sie sich auf den nachgelagerten Teil des Prozesses konzentrierten) implementierte das Governance-Team einige Kontrollen über die Einführung digitaler Erfahrungen von Intel, um diese Verwirrung zu beseitigen. Wenn Benutzer heute beispielsweise etwas mit Inhalten erstellen möchten - ein neues Social-Media-Handle, eine mobile Intel-App für iOS- oder Android-Storefronts, einen Domain-Namen oder eine Web-Erfahrung -, durchlaufen sie das Governance-Team.

Mit der Einrichtung dieser nachgelagerten Kontrollen begann das Governance-Team im gesamten Unternehmen zu klären, welche Autorität es über welche Arten von Inhalten hatte.

Erhalten Sie umfassende Unterstützung für ein Governance-Modell, das sich auf das Geschäft auswirkt

Durch die Etablierung von Autorität im nachgelagerten Teil der Content-Prozesse der Menschen hatte das Governance-Team einen guten Start. Gleichzeitig blieb eine größere Möglichkeit zur Wertschöpfung ungenutzt. Um einen aussagekräftigeren Einfluss auf das Geschäft von Intel zu haben, wusste das Governance-Team, dass es sich vor der Erstellung von Inhalten engagieren musste.

Es waren Mitarbeiter im gesamten Unternehmen erforderlich, um das Governance-Team zu Gesprächen über Inhaltsplanung und -strategie einzuladen.

Das Team wusste auch, dass es allein die Leute nicht dazu bringen konnte, das zu tun. Führungskräfte müssten sich hinter diesen neuen Ansatz stellen. Scott beschreibt eine zufällige Situation, die dem Governance-Team genau das gab, was es brauchte:

Glücklicherweise wollte unser neuer CMO, als wir unsere Evaluierung mit Lisa abschlossen, evaluieren, wie Marketing in diesem komplexen, globalen Unternehmen durchgeführt wurde. Wir haben zu dieser strategischen Diskussion beigetragen, indem wir einige der wichtigsten Probleme der digitalen Erfahrung hervorgehoben haben, die wir identifiziert hatten. Das hat das Bewusstsein auf unserer CEO-Ebene geschärft.

Die notwendige Unterstützung auf hoher Ebene kam schnell zustande. Nicht nur der CMO, sondern auch der CEO und die direkten Mitarbeiter des CEO sowie die Leiter der Geschäftsbereiche stiegen ein. Sie alle sahen, dass Intel ein "echtes Geschäftsproblem" hatte. Und sie sahen, dass das Unternehmen digitale Erlebnisse nutzen musste, um Kunden zu erreichen.

"Dies wurde zu einer Priorität, über die wir unseren CEO regelmäßig auf dem Laufenden halten mussten", sagt Scott. "Der CEO sagte uns: 'Das zentrale Team (Digital Governance) muss unbedingt eine Rolle bei der Überwachung all dessen spielen.' Das war Musik für meine Ohren. Die Herausforderung bestand darin, es verantwortungsbewusst umzusetzen. “

Hier kam das Framework ins Spiel.

Erstellen Sie ein Digital-Governance-Framework

Nachdem das Governance-Team die Unterstützung des oberen Managements für eine aktivere Rolle erhalten hatte, übernahm es den operativen Rahmen, den Lisa ihnen vorgestellt hatte, einschließlich der folgenden Komponenten:

• Mannschaft
• Strategie
• Prozess
• Politik
• Standards
• Erfolgsmetriken

Erstellen Sie Ihr Governance-Team

Scott und seine Kollegen identifizierten zunächst ihr Digital-Governance-Team, einschließlich der folgenden Unterteams:

• Kernteam - Menschen, die die Regeln und Standards für das Unternehmen festlegen
• Verteiltes Team - Vermarkter in den internen Geschäftsbereichen von Intel auf der ganzen Welt
• Erweitertes Team - Agenturen und Lieferantenpartner

"Wir sind keine zufriedene Polizei", sagt Scott. „Es ist unsere Aufgabe, den Geschäftsbereichen die Selbstverwaltung zu ermöglichen. Wir müssen skalieren. Eine kleine Gruppe wie unsere in einer zentralen Marketingorganisation wird niemals in der Lage sein, Hunderttausende von Webseiten zu betrachten, jede mobile App zu überprüfen und so weiter. “

Das Governance-Team identifizierte einzelne Ansprechpartner, die nun als Governance- und Strategie-Champions des Unternehmens fungieren.

Wenn Ihre Organisation nicht bereit ist, ein Governance-Team zu bilden, schlägt Lisa zwei Dinge vor:

• Finden Sie einen hochrangigen Anwalt. Suchen Sie eine Führungskraft, die strategische Ausrichtung schaffen kann, jemanden, der sich für die erforderlichen Kontrollen einsetzt und das Gespräch auf höchster Ebene führt. Sie müssen diese Person nicht einstellen. du musst ihn oder sie nur finden.
• Identifizieren Sie einen Standardverwalter . Richtlinien sind ebenfalls wichtig, aber Sie müssen jemanden haben, der für das Nachdenken über Standards in Inhaltsprojekten verantwortlich ist. Wenn Sie keine dokumentierten Standards haben - eine Ressource, in der die Leute herausfinden können, wie es hier gemacht wird -, geraten sie jedes Mal, wenn sie ein Inhaltsprojekt durchführen, an jedem Meilenstein in Debatten. Finden Sie jemanden, der die Verantwortung übernimmt, die von Ihnen benötigten Standards zu erstellen, und kommunizieren Sie diese dann. "Das ist ein Job", sagt Lisa. "Es ist kein Nebenauftritt, der auf einen anderen Job gestapelt werden kann."

Erstellen Sie Ihre Governance-Strategie

Als nächstes befasste sich das Governance-Team von Intel eingehender mit der Strategie. "Lassen Sie mich klar sein", sagt Scott. „Wenn es keine Strategie gibt, ist keine Governance erforderlich. Ohne Strategie kann man nicht regieren. Du musst einen Grund haben zu regieren. “

Als das Team die Palette der von Intel angebotenen Projekte und digitalen Erfahrungen betrachtete, stellten die Mitglieder Inkonsistenzen fest, auf die sie sich konzentrieren wollten. Sie haben sich beispielsweise die Inhalte angesehen, die zur Unterstützung von Unternehmensereignissen erstellt wurden. Einige Ereignisse wurden sozial präsent; einige waren es nicht. Einige bekamen mobile Apps; einige waren es nicht. Einige bekamen Websites; einige waren es nicht. Es bestand kein Konsens darüber, welche Inhalte für ein Intel-Ereignis erstellt werden sollten.

"Im Moment ermöglicht unsere Organisation eine Diskussion über das Zusammenführen dieser Stakeholder, Menschen mit gemeinsamen Bedürfnissen", sagt Scott.

Wir wollen zu einer gemeinsamen Plattform und einer gemeinsamen Strategie gelangen. Indem wir diese zentrale Aufsichtsrolle übernehmen, bringen wir Menschen zusammen, die zuvor noch nicht zusammengekommen sind.

Erstellen Sie Ihren Governance-Prozess

Ab März 2016 haben Scott und seine Governance-Kollegen ein wöchentliches Entscheidungsforum namens Digital Experience Management Review Committee. Dieses Treffen wird von Scotts Chef, dem Vizepräsidenten für digitale Inhalte, geleitet. Jede Woche überprüft dieses Komitee die digitale Erfahrung von Intel anhand von drei Fragen:

• Ist unser digitaler Inhalt auf unsere Geschäftsstrategie ausgerichtet?
• Setzen wir unsere Fähigkeiten angemessen und so weit wie möglich ein?
• Durchläuft unser digitaler Inhalt alle Überprüfungen, die unsere Marke schützen: Governance-Überprüfungen, einschließlich Sicherheit, Datenschutz und Recht?

"Wir wollen nicht, dass es wie ein Gericht ist", sagt Scott. „Wir wollen nicht, dass sich die Menschen dadurch belastet fühlen. Es ist ein Gespräch. Wir möchten verstehen, was die Menschen versuchen, damit wir ihnen helfen können, dies im Einklang mit unserer Strategie so effizient wie möglich zu tun. “

Erstellen Sie Ihre Richtlinien und Standards

In dem Rahmen, den Scotts Governance-Team verabschiedet hat, sind Richtlinien und Standards enthalten - Dinge, auf die sich nur wenige Menschen freuen. Ohne Richtlinien und Standards kann der Inhalt jedoch nicht geregelt werden.

So erklärt Lisa ihre Wichtigkeit:

Große digitale Teams, die weiterhin versuchen, im Bereich der digitalen Entwicklung zu improvisieren, werden online unweigerlich ein Chaos anrichten, das eher nach Lärm als nach Musik klingt. Moderne digitale Teams müssen Standards folgen, genau wie ein Orchester Noten folgen muss… Standards bieten die Struktur, die Menschen benötigen, um Inhalte in großem Maßstab vorzubereiten und bereitzustellen, während sie gleichzeitig Kreativität und ein schönes Ergebnis ermöglichen.

Wie Scott sagt: „Richtlinien halten uns von rechtlichen Problemen fern. Standards tragen dazu bei, dass unsere Inhalte gut bleiben. “ Sowohl für Richtlinien als auch für Standards benötigen Geschäftsbereiche eine Dokumentation, auf die sie problemlos zugreifen können. Zu diesem Zweck verwendet Intel einen Online-Kommunikationsknoten namens Digital Resource Center, den Intel-Vermarkter überall nutzen können.

Erstellen Sie Erfolgsmetriken

Die letzte Framework-Komponente sind Erfolgsmetriken: Messungen der Auswirkungen von allem, was Sie in Teams, Strategien, Prozessen, Richtlinien und Standards tun.

Zum Beispiel hat Intel Ende 2016, ein Jahr nach Einführung des neuen Governance-Rahmens, nachdem mehr als 13.000 Mitarbeiter in den neuen Digital-Governance-Prozessen geschult wurden, die folgenden Erfolgsmetriken entwickelt:

• Die Anzahl der Webseiten auf Intel.com ging von 12.500 auf 10.800 zurück.
• Die Anzahl der Microsites ging von 715 auf 494 zurück.
• Die Anzahl der Intel Social Media-Handles ging von 324 auf 123 zurück.
• Die Anzahl der mobilen Apps ging von 38 auf 22 zurück.
• Das Upstream-Engagement für Content-Teams stieg um 250%.
• Der ROI war laut Scott „signifikant“.

In Bezug auf die Explosion des „Upstream-Engagements“ - Vermarkter im gesamten Unternehmen wenden sich an das Central Governance-Team, um alle Arten von digitalen Erlebnissen (Web, soziale Medien, mobile Apps) zu erhalten, bevor sie in Produktion gehen - stellt Scott Folgendes klar:

Wir haben im späten ersten Quartal mit ungefähr 20% vorgelagert begonnen und das vierte Quartal mit über 70% beendet. Unser Ziel für 2017 ist 90% + und wir sind auf einem guten Weg. Dies ist insofern von Bedeutung, als es uns sagt, dass (1) Vermarkter auf der ganzen Welt sich unseres Governance-Rahmens und -Prozesses bewusst sind, (2) Vermarkter dem Governance-Rahmen folgen und (3) Vermarkter den Wert durch wiederholte frühzeitige Engagements erkennen.

Während die ROI-Details proprietär sind, sagte Scott, sein Team habe „ein Modell mit Finanzen (Team) entwickelt, das Kosteneinsparungen und Kostenvermeidung für unsere Governance-Bemühungen quantifiziert. Dieser „Taschenrechner“ ist immens hilfreich, um den geschäftlichen Wert von Governance-Bemühungen zu demonstrieren, die sich auf die Synergie und Reduzierung von Inhalten konzentrieren (ein Schwerpunktbereich für Governance). “

Erfolgsmetriken wie die oben aufgeführten beweisen Content-Teams und Führungskräften in ganz Intel, dass sich die Einhaltung ihres Digital-Governance-Frameworks auszahlt.

Entscheide dich für deine Entscheider

Wie Lisa sagt: „Die meisten Herausforderungen bei der digitalen Governance entstehen dadurch, dass man nicht weiß, wer die Dinge entscheiden soll. Wir sprechen nicht über Mikromanagement. Wir sprechen davon, Menschen bei ihrer Arbeit zu unterstützen. “

Da Intels CEO die zentrale Digital-Governance-Organisation für digitale Erlebnisse verantwortlich macht, ist Intels Entscheidungsträger der Vizepräsident für digitale Inhalte. "Das bedeutet nicht, dass sie jede Frage beantworten kann", sagt Scott. "Sie verlässt sich darauf, dass unsere Geschäftsbereichsleiter sagen, was mit unserer Geschäftsstrategie übereinstimmt, und dann findet sie heraus, was mit der digitalen Strategie übereinstimmt, die sie besitzt."

Diese gemeinsame Eigentümerschaft war hilfreich. In vielen Fällen wissen die Geschäftsbereichsleiter nicht einmal, dass ein bestimmtes Inhaltsprojekt in Arbeit ist. "Sie lieben es, dass wir zu ihnen zurückkehren und ihre Inhaltspläne validieren", sagt Scott.

Kommunizieren Sie Ihren Governance-Rahmen

Nachdem das Governance-Team von Intel seinen operativen Rahmen definiert und seine Entscheidung getroffen hatte, musste das Team das Wort ergreifen. Sie haben das sowohl von oben nach unten als auch von unten nach oben gemacht.

Top-Down-Kommunikation

Der Vizepräsident für digitale Inhalte traf sich mit jedem Leiter der Geschäftseinheit und erklärte den neuen Betriebsrahmen, dass es sich um eine Zusammenarbeit handele und dass sowohl in der Geschäftseinheit als auch im zentralen Governance-Team Fachwissen vorhanden sei. Der Geschäftsbereich verfügt über fundiertes Fachwissen zu seinen Zielgruppen und Produkten. Das Governance-Team verfügt über umfassende Erfahrung mit digitalen Inhalten.

Zusammen gab es eine Win-Win-Situation und eine formelle Partnerschaft. Jeder Geschäftsbereich hat diesen Ansatz sehr unterstützt. Das war umwerfend für uns, weil wir einen Push-Back erwartet hatten. Aber da wir mit der Angabe eines Geschäftsproblems begonnen haben und die Unterstützung des CEO hatten, hat dies dazu beigetragen, dass die Dinge schnell gehen.

Bottom-up-Kommunikation

Da die Top-Down-Kommunikation nicht unbedingt auf jeden Einzelnen übergeht, der die Arbeit erledigt, hat das Team von Scott viele E-Mails an diejenigen gesendet, die im gesamten Unternehmen digitale Inhalte produzieren. In den E-Mails wurde unter anderem dargelegt, was die Empfänger über das neue Entscheidungsforum wissen mussten, wie sie mit dem Digital-Governance-Team in Kontakt treten und wie sie mit den Inhalten, die den Mitarbeitern wichtig sind, erfolgreich sein können.

Position Governance als Enabler

Wenn Sie an Governance denken, müssen Sie an „Kontrolle“ denken - einschließlich der Art von Kontrolle, die Sie davon abhält, die Dinge zu tun, die Sie tun möchten. Scott versteht das gut: „Ich kenne diesen Widerstand gegen eine zentralisierte Kontrolle aus erster Hand. Als ich ein Business-Unit-Vermarkter für Intel war, war die letzte Organisation, mit der ich mich befassen wollte, die Organisation, zu der ich jetzt gehöre.

" Wir wurden einige Male getestet", sagt Scott. Einmal widersprach eine Geschäftseinheit einer Entscheidung, die aus dem wöchentlichen Forum des Digital Experience Management Review Committee hervorging und kurz davor stand, auf der größten Intel-Konferenz des Jahres etwas zu starten. Scott erfuhr davon und ließ die Geschäftseinheit wissen, dass dies nicht akzeptabel war. Die Geschäftseinheit hat diesen Inhalt nicht gestartet.

Im Idealfall sehen die Geschäftsbereiche das Governance-Team jedoch als Verbündeten. Scott vergleicht Digital Governance mit Flugsicherung. Fluglotsen schaffen Ordnung in einer möglicherweise gefährlichen, chaotischen Umgebung. Wie Scott sagt:

Wir sind Kooperationspartner. Bei jedem Engagement zeigen wir den Wert. Zum Beispiel bringen wir Menschen aus verschiedenen Geschäftsbereichen zusammen, die noch nie miteinander gesprochen haben. Wir helfen ihnen dabei, nicht in separate Funktionen und Tools investieren zu müssen, in die wir bereits zentral investiert haben. Diese Art der zentralen Aufsicht ermöglicht es den Menschen, qualitativ hochwertiges Marketing zu betreiben.

In einem großen Unternehmen müssen Geschäftsbereiche nicht nur dem zentralen Rahmen folgen, sondern auch ihre eigenen Rahmenbedingungen entwickeln. "Ich freue mich, dass die Geschäftsbereiche von Intel sich jetzt selbst regieren und als Partner mit uns zusammenarbeiten", sagt Scott. "Andernfalls könnten wir die Governance niemals auf das Niveau skalieren, das wir brauchen."

Fazit

Scott hält Digital Governance für sexy und hat die Zahlen, um dies zu beweisen. Wie ist es mit Ihnen? Hat Ihr Governance-Rahmen den Kopf Ihres CEO gedreht? Wenn das so ist, wie? Lass es uns in einem Kommentar wissen.

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Titelbild von Joseph Kalinowski / Content Marketing Institute