Kieran Flanagan von HubSpot über produktorientiertes Wachstum

Während sich die meisten Vermarkter auf externe Akquisitionskanäle konzentrieren, um die Nachfrage zu steigern, schaut Kieran Flanagan auf das Produkt und Möglichkeiten, wie er virale Schleifen in das Produkt einbauen kann, um eine schnellere Akzeptanz zu erreichen.

Das bedeutet nicht, dass sein Team traditionelle Ansätze übersieht; Stattdessen setzen sie eine Mischung aus Taktiken ein, um Produkte mit echtem, messbarem Wert zu entwickeln, die so leistungsstark sind, dass sie die Benutzer begeistern und das Wachstum fördern.

Obwohl er jetzt VP of Marketing and Growth bei HubSpot ist, hat Kieran schon alles gesehen. Er kam 2013 (als es weltweit nur etwa 300 Mitarbeiter gab) mit dem Auftrag, das Unternehmen international auszubauen. Von dort aus entwickelte er das Freemium-Go-to-Market-Produkt von HubSpot, bevor er in seine aktuelle Position wechselte. In seiner Freizeit moderiert er auch seinen eigenen wachstumsorientierten Podcast namens The Growth TL;DR.

Kieran begleitete mich zu einem Chat, der alles behandelte, von der Bestimmung, wann produktorientiertes Wachstum für Ihr Unternehmen das Richtige ist, bis hin zu den Gründen, warum es wichtig ist, das Wachstum anhand einer Nordstern-Metrik zu messen.

Wenig Zeit? Hier sind fünf schnelle Takeaways.

1. Produktbasiertes Wachstum eignet sich im Allgemeinen gut für Unternehmen, die eine Freemium-Option oder eine kostenlose Testversion haben. In einem verkaufsorientierten Modell muss ein Verkäufer das Produkt vorschlagen.
2. Sie sind wahrscheinlich mit Product-Market-Fit (Bestimmung der Personengruppe, die Ihre Kunden werden) vertraut. Aber Product Channel Fit ist die Idee, Ihr Produkt so zu gestalten, dass es von Natur aus die Vorteile nutzt, wie große Plattformen wie Google den Traffic steigern.
3. Kieran verfolgt drei Wachstumsphasen: a) Schaffung des anfänglichen (manchmal chaotischen) Wachstumsteams, b) Zentralisierung des Wachstums in einem erstklassigen Team und c) Demokratisierung des Wachstums im gesamten Produktteam durch den Aufbau von Prozessen und Tools.
4. Der beste Weg, um das Wachstum zu messen, ist die Verwendung einer Nordstern-Metrik. Suchen Sie nach den Benutzern, die Upgrades durchführen und behalten, denn das zeigt Ihnen, dass sie den wahren Wert des Produkts ziehen.
5. Kierans Karriereratschlag: Tun Sie das, wofür Sie eine Leidenschaft haben (weil Sie eher gut sind). Und jage nicht nach Titeln; Seien Sie strategisch beim Sammeln von Erfahrungen und statten Sie sich stattdessen mit Fähigkeiten aus.

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Amanda: Kieran, willkommen zur Show. Erzählen Sie uns von sich und Ihrem Weg zu HubSpot.

Kieran: Danke, dass du mich hast. Ich freue mich sehr, in Ihrem Podcast zu sein; es ist eines von denen, die ich die ganze Zeit höre. Meine Reise ist im Grunde diese: Ich arbeite für HubSpot. HubSpot ist ein Plattformunternehmen. Wir verfügen über eine Reihe von Tools, die Marketingfachleuten, Vertriebsmitarbeitern, Kundendienstmitarbeitern und dem Wachstum von Unternehmen helfen.

Ich kam 2013 zu einer sehr interessanten Zeit zu HubSpot, als wir etwa 300 Leute weltweit waren. Und ich schloss mich speziell einer Gruppe von 12 Leuten an, die die Mission hatten, HubSpot international auszubauen.

Wir waren die erste Gruppe von Leuten, die sich außerhalb von Cambridge anschlossen. Das habe ich zweieinhalb Jahre lang gemacht und es lief zum Glück sehr gut. Dann begann ich eine weitere Reise innerhalb von HubSpot. Ich schloss mich einer kleinen Gruppe von Leuten an, die diese Mission hatten, ein Freemium-Produkt zur Markteinführung für HubSpot zu entwickeln.

Das habe ich noch zweieinhalb Jahre gemacht. Und vor einem Jahr habe ich wieder die Rollen gewechselt. Jetzt leite ich all unsere verschiedenen Teams, die weltweite Nachfrage nach HubSpot generieren. Das sind Endbenutzer und Leads.

Das Interessante an HubSpot ist, dass 100 % unseres Umsatzes aus der Nachfrage stammen, die das Marketingteam erzeugt. Wir machen keine Kaltakquise oder ähnliches. Und das war mein bisheriger Weg und meine Erfahrung bei HubSpot.

Ein produktorientierter Wachstumsansatz

Amanda: Das Wachstum von HubSpot war phänomenal. Was waren aus Ihrer langjährigen Erfahrung dort die wichtigsten Triebkräfte für dieses Wachstum?

Kieran: Es gibt ein paar Dinge. Eine der wichtigen Entscheidungen, die HubSpot schon früh getroffen hat, war, sich wirklich auf KMUs im mittleren Marktsegment zu konzentrieren. Was Technologieunternehmen normalerweise passiert, ist, dass sie vielleicht im mittleren Marktsegment anfangen und sich sehr schnell entscheiden, ins Unternehmen zu gehen.

Wir wollten das nicht, weil wir der Meinung waren, dass die mittelständischen KMUs unterversorgt waren und keine wirklich großartigen Tools hatten, um ihnen beim Wachstum ihres Geschäfts zu helfen. Das war eine gute Entscheidung.

Im Laufe der Jahre haben wir den Markt erweitert, da unsere Kunden gewachsen sind und wir versucht haben, mit ihnen zu wachsen. Und unsere Technologie ist für größere Unternehmen viel besser geworden. Wie sich herausstellt, sind wir auch gut im Inbound-Marketing, was für unseren Erfolg entscheidend war. Das hat uns geholfen zu wachsen.

„Die Einführung neuer Produkte ist ein großer Teil Ihres Wachstums“

Der internationale Aspekt war für uns sehr erfolgreich und hat uns wirklich geholfen, viel schneller zu wachsen. Und dann haben wir viel riskiert, um unsere eigene Markteinführung zu stören, indem wir dieses Freemium-Modell entwickelten, das es den Leuten ermöglichte, unsere Software auszuprobieren und Werte aus unserer Software zu ziehen, bevor sie uns jemals einen Dollar zahlen mussten.

Das ist, wohin Software im B2B-Bereich geht, und es stellte sich heraus, dass dies eine ziemlich gute Entscheidung war.

Dann ist wie bei jedem Unternehmen (ich bin mir sicher, dass Intercom ähnlich ist) die Einführung neuer Produkte ein großer Teil Ihres Wachstums, weil Sie neue S- und U-Wachstumskurven erstellen, die sich hervorragend für neue Zielgruppen eignen, hervorragend zur Steigerung des Umsatzes usw. so wie das.

Amanda: Mir fällt auf, dass Ihre Herangehensweise an Marketing und Wachstum im Vergleich zu vielen anderen Vermarktern stark vom Produkt abhängt. Während die meisten Vermarkter über externe Akquisitionskanäle nachdenken, scheinen Sie darüber nachzudenken, wie Sie virale Schleifen in das Produkt einbauen oder andere Aspekte verbessern können, um eine schnellere Akzeptanz zu erreichen. Woher kommt Ihrer Meinung nach dieser produktorientierte Wachstumsansatz?

Kieran: Ja, ich interessiere mich für alle Arten von Marketing. Der Grund, warum ich viel über produktorientiertes Wachstum, Loops und Viralität geschrieben habe, ist, dass ich das herausfinden möchte. Ich habe es in den letzten Jahren versucht und im Allgemeinen spiegelt mein Schreiben das wider, was ich zu diesem Zeitpunkt zu verstehen versuche.

Produktbasiertes Wachstum ist für mich interessant, weil wir im B2B-Bereich sehen, dass Verbraucher B2B genauso erleben möchten wie B2C. Und das bedeutet, dass sie mit Ihrem Produkt interagieren können, bevor sie Ihnen jemals einen Dollar zahlen müssen – dass sie eine Art reibungslose Erfahrung damit haben, wie sie Ihnen Geld bezahlen und dieses Produkt kontinuierlich verwenden möchten.

„Konsumenten wollen B2B genauso erleben wie B2C“

Es ist interessant, darüber nachzudenken, wie das Produkt selbst sein eigenes Wachstum aufrechterhält. Und wie zieht es die Leute dazu an? Wie gewinnt das Produkt tatsächlich neue Benutzer für sich und bindet die Leute in kürzester Zeit in den Wert dieses Produkts ein? Und wie bietet dieses Produkt Monetarisierungspfade und macht Menschen zu zahlenden Kunden?

Dies ist ein wichtiger Trend, den wir in der Technologie sehen und der sich fortsetzen wird.

Amanda : Wann ist es Ihrer Meinung nach sinnvoll, dass andere Teams einen produktorientierten Wachstumsansatz verfolgen? Welche Bedingungen brauchen sie Ihrer Meinung nach?

Kieran : Zunächst einmal müssen Ihre Kunden generell daran interessiert sein, Ihr Produkt so zu erleben. Produktbasiertes Wachstum eignet sich im Allgemeinen gut für Unternehmen, die eine Freemium-Option oder eine kostenlose Testversion haben.

Denn in einem verkaufsorientierten Modell haben Sie ein Produkt, das durch einen Verkäufer oder eine Verkaufsinteraktion erklärt werden muss. Aber bei der Markteinführung eines Produkts erlauben Sie dem Produkt, einen Großteil dieser Arbeit für Sie zu erledigen.

Man muss sich erst einmal überlegen: „Möchten meine Kunden mein Produkt so erleben?“ Es gibt viele Unternehmen, die ein sehr komplexes Produkt haben, das einen Verkäufer benötigt, der die Leute durch das Produkt führt, um es zu demonstrieren. Und das passt besser zu einem Verkaufsstart.

„Bei einer produktorientierten Strategie brauchen Sie ein Produkt, dessen Wert leicht zu verstehen ist“

Die andere Sache, die Sie in der produktorientierten Strategie brauchen – und es gibt wahrscheinlich viele Definitionen dafür, was produktorientiertes Wachstum ist, also gebe ich Ihnen nur meine – ist ein Produkt, dessen Wert leicht zu verstehen ist. Weil Sie möchten, dass der Benutzer diesen Wert erfährt und diesen Wert dann in seinen Netzwerken verbreitet. Und Sie müssen in der Lage sein, diese Person in das Kernwertversprechen dieses Produkts einzubeziehen. Und es braucht nicht viel Erklärung. Das ist wirklich wichtig.

Dann müssen Sie in Ihrem Produkt über Mechanismen verfügen, die es den Benutzern ermöglichen, tatsächlich auf ein kostenpflichtiges Modell umzusteigen. Sie müssen in der Lage sein, die Auslöser herauszufinden, was in Ihrem kostenlosen Plan enthalten sein sollte und was in Ihren bezahlten Plänen enthalten sein sollte. Im Allgemeinen begann es in unserer Branche unternehmerfreundlich.

Es gibt viele Variablen, die bestimmen, ob ein produktorientiertes Modell das richtige Modell für Sie ist oder ob Sie mit einem Verkaufsmodell besser bedient sind.

Aber die Realität ist, dass es darauf keine richtige oder falsche Antwort gibt. Die meisten Unternehmen haben Hybride. Wir haben einen Hybrid: Wir haben einen Freemium-Go-to-Market, aber ein Großteil unseres Umsatzes wird durch Leads erzielt, mit denen der Vertrieb interagiert und mit denen er spricht. Sie werden durch eingehende Nachfrage erstellt. Es gibt viele, viele Unternehmen, die Hybridmodelle haben.

Produktkanalanpassung definieren

Amanda : Du hast auch schon viel über Product-Channel-Fit geschrieben. Können Sie erklären, was Product Channel Fit bedeutet und warum es so wichtig ist?

Kieran : Das ist wirklich ein Teil des Versuchs, diese produktorientierte Wachstumsstrategie herauszufinden. Die Produktkanalanpassung ist etwas, über das Brian Balfour, der CEO von Reforge, geschrieben hat. Und es ist eine wirklich gute Möglichkeit, über die Gewinnung von Benutzern nachzudenken und darüber nachzudenken, wie Sie Ihr Unternehmen und Ihr Produkt in den sehr frühen Phasen der Entwicklung dieses Produkts ausbauen werden.

Wenn die meisten Leute bei Startups an die frühe Reise denken, denken sie an die Produkt-Marktpassung und die richtigen Personengruppen, um dieses Produkt tatsächlich zu verwenden. Kann ich sie dazu bringen, es zu benutzen? Und kann ich einen bestimmten Prozentsatz davon im Laufe der Zeit tatsächlich behalten? Ihr Produkt-Channel-Fit ähnelt dem insofern, als Sie in einem sehr frühen Stadium darüber nachdenken, wie mein Produkt zu diesen verschiedenen Plattformen und Kanälen passt – und wie wird es Wachstum aus diesen Kanälen erzielen?

Um Ihnen ein Beispiel zu geben: Wenn Sie das Marketing destillieren und es sehr, sehr einfach machen, gibt es nur wenige Plattformen, auf denen Sie tatsächlich wachsen können, die Ihnen nachhaltiges Wachstum ermöglichen.

Es gibt Google, oder? Es hat ein riesiges Publikum. Sie können viele Nutzer aus Google extrahieren. Sie können dies über Plattformen wie Facebook tun, die ein großes Publikum haben, wenn Ihr Produkt gut zu ihnen passt.

Dann haben Sie einige Mittel der Viralität. Und Viralität wird in konstruierte Viralität unterteilt, bei der Ihr Produkt sich anderen Menschen aussetzt und ein Prozentsatz dieser Menschen das Produkt sehen und sich möglicherweise dafür anmelden.

„Akquisition sollte in Ihr Produkt integriert werden“

Und dann gibt es nur noch Mundpropaganda über Ihr Produkt: Es ist für diese Person sehr einfach zu verstehen und sie kann es in ihrem Netzwerk verbreiten. Sie können sehr früh darüber nachdenken, wie Sie Ihr Produkt so aufbauen, dass es zu diesen Kanälen passt.

Ein großartiges Beispiel dafür ist eine Firma, die früher Rap Genius hieß (die Musiktexte katalogisiert, insbesondere Rap). Da ich aus Donegal in Irland komme, stehe ich offensichtlich auf viel Hip-Hop-Musik, das passt natürlich.

Sie heißen jetzt Genius.com, aber als sie wuchsen, war es ein sehr konkurrenzfähiger Ort für Rap-Texte. Sie haben diese riesige Datenbank mit Songtexten und Sie können nach jedem Song suchen. Sie haben eine Funktion entwickelt, die es ihrem Publikum und den Leuten, die sich angemeldet haben, ermöglicht, all diese verschiedenen Texte zu kommentieren und Ihnen zu sagen, worum es geht.

Auf diese Weise haben sie diese Schleife erstellt, in der sich Benutzer anmelden und benutzergenerierte Inhalte erstellen, die ihre Seiten bereichern. Ihre Seiten wären wertvoller und würden bei Google besser ranken. Und dann, weil sie bei Google besser ranken, würden sich mehr Benutzer anmelden und es ist wie eine tugendhafte Schleife.

Das ist ein gutes Beispiel dafür, wie ein Unternehmen Wert darin sehen könnte, sein Produkt in Google zu integrieren und mehr Nutzer daraus zu gewinnen.

Als Unternehmen sollte die Akquisition kein nachträglicher Gedanke sein; es sollte eigentlich in Ihr Produkt eingebaut sein.

Amanda : Wie haben Sie das bei HubSpot gemacht?

Kieran : Bei HubSpot haben wir verschiedene Produkt-Kanal-Anpassungen. Einer ist nur Google, und wenn Sie sich an Google wenden, gibt es zwei Möglichkeiten, die Sie einschlagen können. Es erscheint für die Dinge , die Sie tun , und es erscheinen für die Dinge , die Sie lösen .

Das Erscheinen für die Dinge, die Sie tun, ist in Wirklichkeit eine transaktionale Art der Suche. Jemand sucht – vielleicht im Fall von Intercom – nach Live-Chat oder Kundenservice. Es ist das, was Sie tun, und Sie möchten sicherstellen, dass Sie dafür sichtbar sind.

Dann gibt es all die Probleme, die Ihr Produkt lösen kann – über die Sie die Leute aufklären können, bevor sie überhaupt auf Sie als Unternehmen oder auf Sie als Produkt aufmerksam werden, oder?

Für HubSpot konnten wir den Leuten beibringen, wie sie bessere Vermarkter werden können, und sie wussten nicht, was unser Produkt war. Es stellte sich heraus, dass das eine gute Herausforderung für uns war, da wir mit Bildungsinhalten viel Nachfrage schaffen konnten. Natürlich würden sich diese Leute dann für unser Produkt anmelden.

Um Ihnen ein Gegenbeispiel zu geben: Als wir unser Freemium-CRM auf den Markt brachten, passte das nicht gut zu diesem guten Produkt, weil die Leute entweder ein CRM übernehmen oder nicht. Sie konnten sie nicht über die Dinge aufklären, die ein CRM lösen würde, und sie dann davon überzeugen, ihr CRM zu ändern oder ein anderes CRM auszuprobieren.

Einen Großteil unserer Zeit verbrachten wir nur damit, für Transaktions-Keywords zu erscheinen – zum Beispiel, wenn Leute im Kaufprozess waren, haben wir dafür gesorgt, dass wir überall sichtbar waren, wo Sie sichtbar waren. Also gehen wir Produkt für Produkt durch und versuchen herauszufinden, wann wir dieses Produkt entwickeln, welcher der richtige Kanal ist, um es einzuführen, und wir bauen unser Marketing-Playbook darauf auf.

Amanda : Haben Sie jemals einen Fehler gemacht, wenn es um die Produktkanalanpassung geht?

Kieran : Ja. Als wir Freemium zum ersten Mal erstellten, haben wir viel Zeit damit verbracht, dieses Inbound-Playbook für Freemium zu replizieren und mit Influencern zusammenzuarbeiten. Und ich denke, das ist alles gute Sache, denn es hat uns tatsächlich eine Menge Markenbekanntheit verschafft. Wir haben jedoch festgestellt, dass im Freemium-Bereich der Inhalt zum Einrichten Ihres Portals zum Upgraden nicht so gut funktionierte wie im Marketingbereich, wo Leute Leads erstellen und sich für unser Marketingprodukt anmelden mussten.

Wir haben definitiv viel über Freemium in diesen frühen Tagen gelernt, als wir versuchten, nur ein Playbook zu replizieren, das für eine andere Markteinführung oder ein anderes Produkt funktionierte. Aus irgendeinem Grund dachten wir, es würde ohne wirkliche Änderungen funktionieren. Und das haben wir im Laufe der Zeit wiederholt.

Wachstumshebel in Ihr Produkt einbacken

Amanda : Wie arbeiten Sie mit Produktteams zusammen, um Wachstumshebel in das Produkt zu integrieren? Wer ist es, der diese Chancen identifiziert und diese Roadmap bei HubSpot vorantreibt?

Kieran : Wir haben die typische Entwicklung durchlaufen, die jedes Unternehmen beim Aufbau von Wachstum durchmacht. Wenn Sie mit den meisten Unternehmen sprechen, gibt es drei Wachstumsphasen. Sie erstellen ein Wachstumsteam, es steckt noch in den Kinderschuhen und besteht aus einem funktionsübergreifenden Team von Leuten, die einige Kennzahlen haben, die sie verschieben möchten.

„Es gibt 3 Phasen, wenn es um Wachstum geht: Kreation, Experimentieren und Zentralisierung“

Es gibt diese experimentelle Herangehensweise an diese Art von Arbeit. Und dieses Team frustriert viele andere Teams, weil sie auf die Zehen treten. Alles ist im Chaos. Und durch dieses Chaos erzielst du einige Siege, oder? Etwas passiert und du denkst: „Oh, diese Sache hat tatsächlich funktioniert und wir sehen einen Grund, weiter in diese Wachstumssache zu investieren.“

Dann zentralisieren Sie dieses Wachstum in einem erstklassigen Team. Für viele Unternehmen bedeutet dies, ein Wachstumsteam innerhalb des Produkts aufzubauen. Und dann ist die dritte Phase, dass die zentralisierten Teams beginnen, das Wachstum im gesamten Produktteam zu demokratisieren, indem sie Prozesse und Tools entwickeln. Sie bauen all die Dinge auf, die es PMs ermöglichen, Wachstum einfach in die Herstellung von Produkten zu integrieren.

Denn für mich ist Wachstum irgendwann einfach so, wie man Produkte baut. Es ist keine separate Sache. Und als ich auf der Freemium-Seite zu HubSpot kam, waren wir wirklich gerade in dieser ersten Phase, in der ich das Marketingwachstum leitete und mit Produkt und Technik arbeitete, bis wir zur zweiten Phase kamen.

Und dann haben wir heute ein zentralisiertes Produktteam, das innerhalb des Produkts sitzt und wirklich die Best Practices etabliert. Aber sie demokratisieren tatsächlich vieles davon, und die PMs sind tatsächlich dafür verantwortlich. Wenn sie neue Funktionen entwickeln, denken sie wirklich: „Sollte das kostenlos sein? Was sollte kostenlos sein? Was sollte in der bezahlten Stufe enthalten sein? Was sind meine PQL-Trigger? Wie aktualisiere ich Leute auf die kostenpflichtige Version dieser Funktion?“ Und es ist wirklich nur in die Art und Weise, wie sie das Produkt bauen, eingebrannt.

Amanda : Wachstum ist oft ein sehr funktionsübergreifender und oft frustrierender Prozess innerhalb von Unternehmen. Was raten Sie Marketingfachleuten, die Schwierigkeiten haben könnten, diese Produkt-Roadmap zu beeinflussen?

„Hören Sie auf, nur mit Vermarktern zu sprechen“

Kieran : Hören Sie auf, nur mit Marketingspezialisten zu sprechen. Treffen Sie sich mit dem Produkt- und Entwicklungsteam. Ich bin ein ehemaliger Entwickler und selbst als ich anfing, viel mehr im Bereich Produkt und Engineering in der Freemium-Rolle bei HubSpot zu arbeiten, habe ich so viele Fehler gemacht, die einfach nur grundlegende Fehler sind.

Ein gutes Beispiel dafür ist, dass Marketer zu Lösungen neigen – und das aus gutem Grund, denn sie stehen immer unter Druck. Sagen Sie Ihrem Ingenieur: "Gehen Sie, dieses Ding für mich zu bauen." Aber der Ingenieur möchte eigentlich nicht, dass Sie nur eine Lösung oder das Produkt vorschreiben.

Produkt und Technik sind wirklich gut, wenn sie versuchen, das Problem sehr klar zu formulieren, damit sie es verstehen und sich damit auseinandersetzen können, bevor sie überhaupt zu einer Lösung kommen. Durch die Zusammenarbeit mit PMs und Ingenieuren habe ich gelernt, über das Problem nachdenklicher zu werden, bevor ich tatsächlich eine Lösung vorschlage. Das ist definitiv eine Sache, die Sie tun können: Zeit mit dem Produkt verbringen, Zeit mit der Entwicklung verbringen und Empathie zwischen diesen Teams aufbauen.

Es gibt einen wirklich klugen Kerl – Mike Greenberg, VP of Engineering bei Credit Karma. Er ist ein erstaunlicher Mensch. Ich habe viel mit ihm darüber gesprochen, und er hat einige wirklich großartige Gedanken darüber, wie man Empathie zwischen Marketing und Technik aufbaut. Denn das ist definitiv eine der Beziehungen, die für das zukünftige Marketing entscheidend sind, insbesondere für produktorientierte Unternehmen.

Er hatte diese wirklich lustige Geschichte, in der er sagt: „Vermarkter kommen zu Ingenieuren und fragen sie: ‚Dreh den Knopf einfach rot.'“ Das ist nur ein Beispiel. Es war kein wahres Beispiel, aber es war lustig, denn das passiert tatsächlich. Du gehst zu einem Ingenieur und sagst: „Den Knopf einfach rot machen“, und geh für einen Tag weg und komm zurück.

Der Ingenieur hat inzwischen herausgefunden, dass es viele versteckte Komplexitäten gibt, dies in den Systemen tatsächlich zu tun. Vielleicht möchte ein anderes Team diese Farbe nicht, weil sie nicht in den Styleguide passt. Oder vielleicht, wenn er das Ding rot macht, werden andere Dinge ausgeschaltet (und diese anderen Dinge, wie sich herausstellt, führen die ganze Firma).

Also kommt der Vermarkter am nächsten Tag zurück und fragt: „Hey, hast du den Knopf rot gedreht?“ Der Ingenieur sagt: "Nun, noch nicht, weil es all diese Dinge gibt." Und der Vermarkter denkt sich: „Es sollte nur fünf Minuten dauern“, oder?

Hier versteht ein Marketer nicht die Feinheiten all der verschiedenen Dinge, die im Backend vor sich gehen. Aber die Art und Weise, wie Sie Empathie dafür aufbauen können, besteht darin, mehr Zeit mit diesen verschiedenen Teams zu verbringen.

Der beste Weg, um Wachstum zu messen

Amanda : Du kannst fast immer die Zahlen sagen lassen, was die Leute hören wollen. Aber das ist nicht unbedingt immer das Beste. Wie lässt sich Wachstum am besten messen und auf welche Kennzahlen achten Sie immer?

Kieran : Wenn du unter Druck stehst, kannst du die Zahlen auf jeden Fall dazu bringen, die Geschichte zu erzählen, die du erzählen willst, egal was passiert. Es ist wahrscheinlich nicht das Beste, was Sie für Ihre Karriere langfristig tun können. Ich kann einige Beispiele nennen, aber ich denke, es ist sehr abhängig vom Unternehmen, denn jedes Unternehmen ist anders.

Wenn sich viele Unternehmen auf ihrem Wachstumspfad befinden, ist der Wendepunkt, den sie durchlaufen, wenn sie ihre „Nordstern-Metrik“ entdeckt haben. Ich bin mir sicher, dass Sie eine ähnliche Metrik haben – die North Star-Metrik gibt an, wie viel Wert die Leute aus dem Produkt ziehen. Denn das ist die Sache, von der Sie wirklich besessen sein wollen. Unabhängig von allen Metriken wird es Ihnen wichtig sein, ob mehr Benutzer den wahren Wert des Produkts erfahren.

„Ihre North Star-Metrik gibt an, wie viel Wert die Leute aus dem Produkt ziehen“

Als wir zum Beispiel entdeckten, dass zwei oder mehr Personen desselben Unternehmens unsere Plattform sinnvoll nutzten – und wir verschiedene Aktionen hatten, die uns zeigten, dass sie einen echten Nutzen daraus ziehen – konnten wir teamübergreifend zusammenarbeiten auf einer einzigen Art von Metrik.

Als wir Benutzer akquirierten, haben wir uns angesehen, wie viele dieser Benutzer diese Aktion ausführen würden. Und als wir unser Onboarding erstellten, haben wir Leute an Bord geholt, die diese Aktion ausführen. Und wir wussten, dass die Upgrade-Rate umso besser ist, je mehr Personen diese Maßnahme ergriffen haben.

Sie können versuchen, die Dinge herauszufinden, die in Ihrem Produkt passieren, die damit korrelieren, dass diese Person mehr Wert erhält. Und in der Regel suchen Sie danach, ob diese Leute aufrüsten und behalten, denn das zeigt Ihnen, dass sie den wahren Wert des Produkts ziehen. Sie sind die Metriken, die in der Regel wichtig sind.

Das Coole an Wachstumsteams ist jedoch, dass Sie die Kennzahl ändern können, auf die sie sich im Laufe des Jahres konzentrieren sollten. Sie können diese kleinen Gruppen von Personen um die Metrik herum erstellen, die Sie zu einem bestimmten Zeitpunkt verschieben möchten, und sie können einige Dinge beenden, um diese Metrik zu verschieben, und sie dann in andere Metriken umwandeln, die für Sie wichtig sind.

„Werden die Leute aufgerüstet und behalten? Das ist es, was Ihnen zeigt, dass das Produkt einen echten Wert hat.“

Amanda : Es ist jetzt etwas mehr als 10 Jahre her, dass Facebook wahrscheinlich eines der ersten Unternehmen war, das eine dem Wachstum gewidmete Rolle einführte. Ich würde gerne mehr darüber erfahren, wie Sie Marketing und Wachstum bei HubSpot betreiben. Wie sind Sie organisatorisch aufgestellt? Sind Marketing und Wachstum zwei verschiedene Teams oder ein und dasselbe?

Kieran : Wir haben viel darüber gelernt. Wir befinden uns wirklich in dieser zweiten und dritten Phase, in der wir ein zentralisiertes Team haben, das innerhalb des Produkts sitzt. Ich bin im Marketing tätig, also gehört das Wachstum in HubSpot jetzt wirklich zu den Produkten, und dieses zentralisierte Team hat wirklich gute Arbeit geleistet, um das Wachstum bei den PMs zu demokratisieren. Das ist das große Ding, oder? Wenn PMs ihre Funktionen erstellen und Produkte entwickeln, verfügen sie über die Tools, um Experimente durchzuführen. Sie haben die Tools, um herauszufinden, wohin ihre Upgrade-Punkte gehen, und sie haben das Wachstumsteam, um tatsächlich mit ihnen daran zu arbeiten.

Die Art und Weise, wie wir heute mit Produkten zusammenarbeiten, besteht darin, kleine Gruppen – diese Art von Teams – von Produktingenieuren und Vermarktern für bestimmte Dinge zu bilden, die wir tun möchten. Ich leite alle Akquisitionen: alles, was in Leads einfließt und alles, was in die Produkte einfließt. Und wenn sie in das Produkt einsteigen, hat das Produkt die Wege für das Onboarding und Upgrade dieser Leute instrumentalisiert. Und wir haben viel daraus gelernt, als wir ein Freemium gegründet haben.

Und dann haben wir einige andere Initiativen innerhalb der Akquisition, bei denen wir tatsächlich Produkte entwickeln, um Menschen besser zu akquirieren. Für diese beiden Initiativen haben wir Teams aufgebaut, in denen wir ein paar Marketingspezialisten, ein paar Ingenieure und ein paar Produktleute haben, die sich alle darauf konzentrieren, diese Kennzahl zu bewegen.

Amanda : Und was ist Ihrer Meinung nach der effektivste Weg, um einem Unternehmen eine Wachstumsmentalität zu vermitteln?

Kieran : Die Show gewinnt – durch das Chaos und die Auseinandersetzungen – zunächst einmal. Wenn Sie in den ersten drei bis sechs Monaten einige Gewinne erzielen können, ändert dies die Meinung aller über das, was Sie tun. Und so führen Sie nicht nur all diese verrückten Experimente durch und ärgern das Produktteam.

Als wir anfingen, hatten wir oft das Glück, dass wir ein wirklich tolles Produktteam hatten, das uns erlaubte, Dinge mit ihnen auszuprobieren. Aber wenn wir das getan hätten und in den ersten sechs Monaten nichts passiert wäre, dann hätten wir es einfach wieder so gemacht, wie es vorher funktionierte.

„Wenn Sie in den ersten drei bis sechs Monaten einige Siege einfahren können, ändert dies die Meinung aller über das, was Sie tun.“

Möglicherweise sehen Sie einige Dinge, die langfristig spielen und wahrscheinlich längerfristig skalierbar sind und einen größeren Einfluss auf das gesamte Unternehmen haben, aber es wird lange dauern, bis die Ergebnisse tatsächlich sichtbar sind. Dann gibt es diese kleineren Dinge, die sehr kleine Auswirkungen haben, aber Sie können diese Auswirkungen in kurzer Zeit tatsächlich sehen.

Das sind die Dinge, auf die ich mich anfangs konzentrieren würde. Und wenn Sie das getan haben, bauen Sie nur die Tools und Prozesse aus, um das Wachstum über das Produkt, die Technik und das Unternehmen zu demokratisieren.

Amanda : Und bei all dem, was Sie tun, wie finden Sie die Zeit, Ihren eigenen Podcast namens The Growth TL;DR zu starten? Erzählen Sie uns von der Sendung. Was hat Sie dazu bewogen, damit anzufangen und wer sind Ihre bisherigen Lieblingsgäste?

Kieran : Der Grund, warum ich mit der Show angefangen habe, ist ganz anders als der, warum andere Leute Podcasts starten. Ich bin introvertiert und wenn ich mir selbst überlassen wäre, würde ich in meinem Zimmer sitzen und nicht mit Menschen reden. Aber so lernt man nicht am besten. Der beste Weg zu lernen ist, mit anderen Menschen zu sprechen, denn Menschen wissen mehr als ich.

Der Grund, warum ich den Podcast gestartet habe, war, dass ich in Dublin wohne und zu Konferenzen reise, aber nicht viel Zeit im Silicon Valley oder an all diesen Orten verbringen kann, an denen all diese Leute rumhängen – nicht das gute Leute hängen nicht in Dublin rum, wie Intercom und all diese großartigen Unternehmen.

Ehrlich gesagt, war es nur, um zu interagieren und von anderen Leuten zu lernen, und es ist eigentlich ziemlich gut gelaufen. Und ich weiß nicht, alle Gäste sind auf ihre ganz individuelle Art meine Lieblingsgäste.

Amanda : Sehr diplomatische Antwort.

Kieran : Ich habe gelernt, Politiker zu werden.

Kierans Karrieretipps

Amanda : Jetzt, wo du heute auf der älteren Seite des Mikrofons bist. Ich wollte Sie etwas fragen, von dem ich gehört habe, dass Sie viele Ihrer Gäste fragen. Was sind einige der Fähigkeiten, für die Sie in Ihrer Karriere am dankbarsten sind?

Kieran : Es gibt ein paar Dinge. Ich bin nicht die de-facto-Person, die Ihnen Karrieretipps gibt, weil ich zwei Karrieren hatte. Ich habe meine Karriere als Softwareentwickler begonnen und war schrecklich – wirklich durchschnittlich. Dann habe ich als Marketer neu angefangen. Und eines der Dinge, die mir wirklich geholfen haben, war, einfach Dinge zu tun, die mich wirklich interessierten.

Ich habe viel Zeit damit verbracht, meinen Abschluss zu machen, und dann dachte ich: "Nun, ich habe meinen Abschluss, also sollte ich mich weiterentwickeln, weil ich diesen Abschluss habe." Das habe ich zwei, drei Jahre lang gemacht und dachte: „Na ja, vielleicht wird es besser. Ich könnte mich mehr interessieren.“ Und mir wurde klar, dass ich mich nie dafür interessieren würde, weil ich nie sehr gut darin war. Also mach die Dinge, die dir am Herzen liegen. Das war eines der Dinge, die mir geholfen haben.

„Mach die Dinge, für die du eine Leidenschaft hast“

Es gibt viele Leute, die denken: „Oh, ich möchte Direktor oder VP werden.“ Dann sind sie in einer Firma Manager. Und in einem anderen Unternehmen sind sie VP – aber sie sind VP mit einer anderen Person und dem Hausmeister, richtig? Und sie sammeln nicht allzu viel Erfahrung. Ich habe nie wirklich nach einem Titel gefragt. Ich habe immer versucht, mich auf das zu konzentrieren, was ich für die größte Chance hielt, die das Unternehmen hatte, und versuchte, mich in diese Position zu manövrieren.

Und das Letzte ist, immer nach Feedback zu suchen. Das, was ich in meiner Karriere immer versucht habe, ist Feedback von allen zu bekommen, egal wie brutal es auf mich ist – vieles ist brutal, weil ich viele Dinge falsch mache. Dann reagiere ich ziemlich schnell auf Feedback. Und das hat mir ziemlich gut geholfen.

Amanda : Was ist das beste Feedback oder der beste Rat, den Sie bisher erhalten haben?

Kieran : Es gab tatsächlich ein paar. Ich gebe dir zwei meiner Lieblingsstücke. Ich bin sehr zahlenorientiert und als ich anfing, große Gruppen von Menschen zu verwalten, schrieb jemand: „Kieran ist sehr roboterhaft. Er kommt herein und sagt: ‚Wie sind die Zahlen? Geben Sie mir einfach die Zahlen.'“ Und sie hatten recht.

Ich habe kein Mitgefühl für ihr Leben gezeigt – diese Leute, die in meinem Team sind. Ich habe sie nicht gefragt, wie ihr Wochenende war. Ich dachte nur: "Wie kommen wir voran und wachsen?" Und das war für mich sowohl als Manager als auch als Mensch wirklich toll, oder? Sich mehr für Menschen interessieren und Empathie mit ihnen aufbauen.

Das andere war, als ich anfing, an Freemium zu arbeiten, sagte jemand zu mir: „Du bist der schwarz-weißeste Mensch. Du glaubst an diese Sache, und jeder, der daran glaubt, ist richtig, und sie sind großartig, und du denkst, sie sind großartig. Aber jeder, der das nicht glaubt, denkt, sie sind scheiße und sie sind nicht gut in ihrem Job.“

Ich habe das Grau nicht verstanden. Rechts? Und deshalb habe ich mir nie die Zeit genommen, mich mit dieser Person zusammenzusetzen, zu verstehen, warum sie damit nicht einverstanden war oder warum sie nichts taten, was ich von ihnen wollte. Und das war wiederum ein großer Wendepunkt in meiner Karriere, der mich als Manager und als Mensch viel besser gemacht hat, indem ich dieses Feedback aufgenommen habe.

Amanda : Das ist großartig. Vielen Dank, dass Sie heute gekommen sind. Wo können wir uns über Ihr Denken auf dem Laufenden halten?

Kieran : Ja. Sie können zu HubSpot gehen und sich all unsere Sachen ansehen. Sie finden mich auf LinkedIn oder auf Twitter. Gehe eigentlich zu LinkedIn, denn mein Name auf Twitter ist wirklich blöd, es ist @SearchBrat.