Wie Atlassian mit einem einzigartigen Vertriebsmodell ein 20-Milliarden-Dollar-Unternehmen aufgebaut hat

Wenn man darüber nachdenkt, wie „traditionelle“ unternehmensorientierte Unternehmen – denken Sie an Microsoft, Oracle und IBM – Software verkaufen, folgt dies normalerweise einer althergebrachten Formel: Verhandlungen, lange Verkaufszyklen und eine „Checkliste“ mit Funktionen, die von Entscheidungsträgern gefordert werden, die selten verwenden die Produkte, die sie kaufen.

Aber es gibt ein Unternehmen, das mit einem ganz anderen Modell einen Weg gefunden hat, sein Softwaregeschäft zu skalieren: Atlassian. Das Unternehmen hinter Breakout-Produkten wie Jira und HipChat und das kürzlich Trello übernommen hat, hat jetzt mehr als 125.000 Kunden, alle ohne die oben genannten formalen Verkaufsprozesse.

Dies ist eine ungewöhnliche Leistung – fast ein Ausreißer – für ein wachsendes SaaS-Unternehmen. Der typische Weg zum Hyperwachstum besteht darin, einen großen Betrag in den Verkauf zu investieren, um Kunden zu gewinnen, in der Hoffnung, dass der Lifetime-Wert dieser Kunden die anfänglichen Registrierungskosten lohnen wird.

Atlassian ging jedoch einen anderen Weg. Zum Zeitpunkt des Börsengangs wurden nur 19 % ihres Umsatzes für Vertrieb und Marketing ausgegeben, ein Bruchteil der Ausgaben anderer Unternehmen ihrer Größe.

Wenn das alles ein bisschen zu schön klingt, um wahr zu sein, haben Sie Recht. Obwohl Atlassian die Vertriebs- und Marketingausgaben seiner Mitbewerber gemieden hat, investierten sie stark in ein anderes Vertriebsmodell: eine Hochgeschwindigkeits-Vertriebsmaschine von unten nach oben, die sie über ein Jahrzehnt perfektioniert haben.

Wir haben uns mit dem Präsidenten von Atlassian, Jay Simons, zusammengesetzt, um einen Einblick in die Funktionsweise zu erhalten. Sie können sich unser vollständiges Gespräch oben anhören oder Jays Einblicke unten lesen.

Dies ist die zweite Episode von Scale, einer brandneuen Podcast-Serie über den Übergang vom Startup zum Scale-Up. Wenn Ihnen das Gespräch Spaß macht und Sie den Rest der Serie nicht verpassen möchten, klicken Sie einfach auf iTunes abonnieren , streamen Sie auf Spotify , Stitcher oder holen Sie sich den RSS-Feed in Ihrem Player Ihrer Wahl.

Alles beginnt mit einem bemerkenswerten Produkt

Die Macht der Mundpropaganda als Wachstumsmotor ist gut etabliert.

Aber was weniger verstanden wird, ist, dass man, um Seth Godin zu paraphrasieren, bemerkenswert sein muss, um Leute dazu zu bringen, sich über dich zu äußern.

Die wichtigsten frühen strategischen Erkenntnisse von Atlassian waren, dass sich ihre Produkte von selbst verkaufen können, aber nur, wenn die wichtigsten Zutaten vorhanden sind – ein großartiges Produkt mit einer leidenschaftlichen Nutzerbasis, die bereit ist, sich intern und extern für Ihr Produkt einzusetzen. Mit einer engen Feedbackschleife zwischen Produkt, Marketing und seinen Endbenutzern konnte Atlassian ein hocheffizientes Verteilungsschwungrad entwickeln, um sein Geschäft voranzutreiben.

Hier ist Jays Einstellung:

„Das Schwungrad beginnt damit, ein großartiges Produkt zu schaffen. In den frühen Tagen von Atlassian haben wir darüber gesprochen, ein bemerkenswertes Produkt zu entwickeln. Wir haben das Wort „bemerkenswert“ mit Absicht gewählt. Wir wollten ein Produkt entwickeln, zu dem sich die Leute gezwungen fühlten, Bemerkungen zu machen. Das würde dann Mundpropaganda aufbauen, die uns helfen würde, mehr Kunden zu gewinnen. Aber das Schwungrad beginnt mit einem tollen Produkt, das für Kunden sinnvolle Probleme bereiten kann. Und dann versuchen wir, so viel Reibung wie möglich vor dem Weg des Kunden zu beseitigen.“

Das Verteilerschwungrad von Atlassian

Warum das Low-Touch-Verkaufsmodell für Käufer des 21. Jahrhunderts funktioniert

Die aktuelle Generation der B2B-Käufer kauft Software ganz anders ein als noch vor zehn Jahren. Denken Sie darüber nach, wie Sie einkaufen – googeln Sie, fragen Sie Ihre Freunde, sprechen Sie mit Kollegen. Wir haben uns von einer Welt der Lieferanten – in der das Angebot begrenzt ist und die Lieferanten die Nachfrage bestimmen – zu einer Welt des unendlichen Angebots verlagert, in der die Käufer alle Macht haben.

In dieser neuen Welt sind Käufer bereits mit vielen Informationen über Ihr Produkt und Ihr Unternehmen ausgestattet – sie spielen möglicherweise bereits mit einer kostenlosen Testversion, um ein Gefühl dafür zu bekommen, wie Ihr Produkt ihre Schwachstellen lösen kann. In diesen Situationen ist der beste Weg, um voranzukommen, nicht, sie zu einem Verkaufsgespräch zu zwingen. Es soll ihnen helfen, so schnell wie möglich in das Produkt einzusteigen und einen Wert zu erkennen.

Jay gliedert es wie folgt auf:

„Der Kaufzyklus für viele Bewerter und Kunden hat sich in den letzten 10 Jahren mit der Demokratisierung von Informationen im Internet und einer Art mehr Zugänglichkeit verändert. Und ich denke, es gab eine Studie, vielleicht war es ein HBR-Artikel, in der darüber gesprochen wurde, wie 65 % des Kaufzyklus vom potenziellen Kunden abgeschlossen werden.

Daher hat sich unser Schwungrad darauf konzentriert, dem Kunden so viel wie möglich aus dem Weg zu räumen. Sagen Sie ihnen, wie viel es kosten wird. Helfen Sie ihnen, die am häufigsten gestellten Fragen zu beantworten. Und das dann mit unglaublichem Service am anderen Ende. Deshalb sagen wir einem Interessenten: 'Wir haben versucht, es Ihnen so einfach wie möglich zu machen, die Leistungsfähigkeit dieses Produkts zu entdecken.“

Niedrige Verkaufszahlen bedeuten nicht keine Berührungen

Die Attraktivität des Ansatzes von Atlassian für andere Unternehmen liegt auf der Hand. Keine formellen Vertriebsteams bedeuten geringere Gemeinkosten und mehr Geld, das wieder in Forschung und Entwicklung investiert werden kann. Es klingt fast wie Magie. Sie stellen Ihr Produkt auf Ihre Website, Sie steigern den Traffic und es verkauft sich auf wundersame Weise mühelos von selbst.

Aber einer der Mythen von SaaS ist, dass Produkte so gut und so einfach zu bedienen sind, dass sich das Produkt von selbst verkauft. Jay ist bemüht, darauf hinzuweisen, dass geringe Berührung nicht bedeutet, dass sie nicht berührt wird. Das Low-Touch-Verkaufsmodell kann das Vertriebsteam zu Beginn des Verkaufszyklus eliminieren oder minimieren, aber Atlassian hat immer noch Mitarbeiter, die Sie zum Laufen bringen.

Jay erklärt es so:

„Wenn Sie ein großer Unternehmenskunde sind, der für uns komplexer oder potenziell wertvoller ist, haben wir ein Team, das Sie in die richtige Richtung lenken und kompliziertere Fragen beantworten kann. Wir nennen sie Enterprise Advocates und haben vor etwa vier Jahren begonnen, mit unserem Fokus auf wirklich komplexe Großkunden zu wachsen.

Aber die Frage ist, wenn wir 5.000 neue Kunden pro Quartal hinzufügen und das zu der Basis von 120.000 bestehenden Kunden hinzufügen, wäre es sehr, sehr schwierig, dies zu tun, wenn wir all diese Kunden auf dem Weg berühren müssten. Das bedeutete, dass wir uns auf die Effizienz des Schwungradmodells konzentrieren mussten, bei dem die meisten Kunden, wenn sie die Registrierung vollständig durchlaufen und direkt in das Produkt einsteigen wollten, dies konnten. Wenn sie uns nicht brauchen, ist das großartig. Wir lassen Sie in Ruhe. Wenn Sie uns brauchen, werden wir uns unbedingt nach hinten beugen, um zu helfen.“

Die Vorteile eines transparenten Preismodells

Schauen Sie sich B2B-Software-Websites an und stellen Sie fest, wie viele von ihnen tatsächlich Preiszahlen online stellen. Nicht viele. Warum sollten Sie Ihrem Konkurrenten die Möglichkeit geben, Sie oder Ihren Kunden möglicherweise zu unterbieten, weniger zu zahlen, als er für Ihr Produkt angeboten hätte?

In dieser Welt sticht Atlassian als Anomalie heraus. Ihr Ziel bei der Preisgestaltung ist es, dem Kunden aus dem Weg zu gehen, die Inbetriebnahme seiner Software ohne lästige oder langwierige Verkaufsprozesse so einfach wie möglich zu machen. Zeigen, klicken, kaufen und verwenden.

Wie Jay erklärt:

„Ein wirklich üblicher Reibungspunkt, den die Leute einbringen, sind die Kosten. Ich werde Ihnen nicht mitteilen, wie viel die Produkte auf unserer Website kosten, oder Sie müssen uns kontaktieren, um das herauszufinden. Die Psychologie lautet: "Ich möchte den Kunden nicht abschrecken, möglicherweise mit einem höheren Preis, bevor ich ihm erklären kann, was dies wirklich tun könnte, und seine Probleme verstehen und versuchen kann, ihn davon zu überzeugen, dass es sich lohnt" diese letzten Kosten.'

In unserem Modell haben wir uns darauf konzentriert, den Preis als potentiellen Reibungspunkt zu entfernen, auch am oberen Ende, was wiederum die Geschwindigkeit fördert. Das bedeutet, dass sogar ein Unternehmenskunde auf die Website kommen, 10.000 US-Dollar ausgeben, mit einem 10- oder 50-köpfigen Team beginnen und loslegen kann, ohne mit uns sprechen zu müssen.“

Das Low-Touch-Verkaufsmodell ist nicht jedermanns Sache

Die Wahl des richtigen Go-to-Market-Vertriebsmodells für Ihr Startup kann eine Entscheidung sein, die es schafft oder nicht. Wenn Sie das falsche wählen, können Sie tot sein, bevor Sie überhaupt anfangen, etwas zu bauen. Die Herausforderung bei der Auswahl des richtigen Modells besteht darin, dass es nicht nur darum geht, eine Preisseite zu ändern, Funktionen hinzuzufügen, eine bestimmte Marketingtaktik auszuwählen oder Vertriebsmitarbeiter einzustellen. Es geht darum, alle Komponenten Ihres Unternehmens zu berücksichtigen.

Wie Jay es ausdrückt:

„Ihr Geschäftsmodell richtet sich nach Ihrem Markt und wie Sie diesen Markt erreichen möchten. Wenn ich zum Beispiel Workday wäre und meinen Markt als die 2.000 größten Unternehmen der Welt ansehe, denke ich, dass die Modelle von Atlassian dafür nicht geeignet sind. Der Kauf von Workday ist eine einzige Entscheidung, die größtenteils von oben nach unten erfolgt, sofern Sie nicht mehrere Personalmanagementsysteme auswählen. Sie werden eine auswählen, und sie wird vom Leiter der Personalabteilung und wahrscheinlich vom CIO gesponsert. Das ist ein Top-Down, beratender und wahrscheinlich langer Verkaufszyklus. Das ist kein Try-Buy-, Beginn- und Erweiterungsmodell.

Als Gründer eines Unternehmens müssen Sie an all diese Dinge denken. Meine Warnung ist folgendes: Sie können Atlassian nicht ansehen und sagen: "Ich werde es so machen, wie sie es getan haben", denn ich denke, es gab viele Dinge, die es uns ermöglicht haben, das Modell so zu bauen, wie wir es haben Tat."

Der Rat von Jay ist klar: Unabhängig davon, ob Sie einen SaaS-Dienst oder ein physisches Gut verkaufen, müssen Sie zuerst verstehen, wer Ihre Zielkunden sind und was es braucht, um sie anzuziehen. Erst dann können Sie herausfinden, ob das Low-Touch-Verkaufsmodell für Sie geeignet ist.

Dieser Beitrag ist Teil von Scale, einem Ort, an dem wir untersuchen, wie Unternehmen das Wachstum durch Kundenbeziehungen vorantreiben. Scale bietet Beratung und Anleitung von Support-, Marketing- und Vertriebsleitern, die neue Wege für ihre Kunden – und deren Unternehmen – beschreiten.