Die 6 Dinge, die Sie für eine effektive Führungskräfteentwicklung benötigen

Der moderne Arbeitsplatz unterscheidet sich stark von dem, was er einmal war. Heutzutage sehen sich Unternehmen aller Größen und Branchen zunehmend globalisierten Märkten, dezentralen Mitarbeitern/Teams und dem Bedarf an interdisziplinären Teams gegenüber. Um die Anforderungen der Kunden zu erfüllen, ist es unerlässlich, agile Führungskräfte zu haben, die Menschen, Prozesse und Innovation in Einklang bringen können, um das Unternehmen voranzubringen.

Diese agilen Führungskräfte wiederum müssen über vielfältige technische und Soft Skills verfügen.

Leider haben viele Führungskräfte Schwierigkeiten, ihre Leistungsziele zu erreichen, obwohl sie an Programmen zur Führungskräfteentwicklung teilgenommen haben. Das Problem, das in einer vom Harvard Business Review (HBR) zitierten Studie hervorgehoben wurde, besteht darin, dass „Unsere primäre Methode zur Entwicklung von Führungskräften im Gegensatz zu der Art von Führung steht, die wir brauchen“.

Mit anderen Worten, Führungskräfteentwicklungsprogramme stecken oft in alten Ideologien und Methoden fest – was sie bei der Schaffung von Führungskräften, die in einem modernen Geschäftsumfeld erfolgreich sein können, ineffektiv macht. Was braucht Ihr Führungskräfteentwicklungsprogramm, um agile Führungskräfte zu schaffen, die sich auszeichnen können?

Einige der wichtigsten Merkmale sind:

1: Erlebnisorientiertes Lernen

Es ist eine Sache, die Theorie hinter einer bestimmten Fähigkeit zu lernen, aber eine ganz andere Sache, diese Theorie in die Praxis umzusetzen. Ein Problem, auf das viele Programme zur Entwicklung von Führungskräften stoßen, besteht darin, dass die Trainingsumgebung und die Ressourcen nicht wirklich auf das tägliche Arbeitsumfeld der Führungskraft anwendbar sind. Ohne eine Verbindung zwischen der Lektion und realen Situationen kann es für angehende Führungskräfte schwierig sein, vollständig zu verstehen, wie sie diese Lektionen auf ihre Arbeit anwenden können.

Erfahrungslernen oder die Praxis des „learning by doing“ wurde entwickelt, um die Tendenz des menschlichen Gehirns zu nutzen, sich besser an neue Konzepte zu erinnern und sie zu verstehen, wenn sie einer aktiven Teilnahme an einer Aufgabe folgen.

Wenn die Lernaktivitäten den realen Bedingungen, denen der Lernende begegnen wird, sehr ähnlich sind, profitiert der Unterricht von einem Phänomen, das als „zustandsabhängiges Gedächtnis“ bekannt ist. Die Idee ist, dass, wie in Core Psychiatry (dritte Auflage) erwähnt , „das Abrufen von Informationen im Allgemeinen besser auf ähnliche als auf unterschiedliche kontextuelle Hinweise gegeben wird“.

Indem Führungskräfte an Aktivitäten teilnehmen, die sich direkt auf die Situationen beziehen, denen sie tatsächlich bei der Arbeit begegnen werden, ist es möglich, ihr Lernengagement, die Speicherung von Informationen und die Anwendung der Lektionen auf ihre Arbeit zu verbessern.

Das erfahrungsbezogene Lernen kann durch berufsbegleitende Lernangebote wie gezielte Arbeitszuweisungen und Job-Rotation weiter verstärkt werden. Dies trägt dazu bei, Führungskräfte einer größeren Vielfalt von Situationen und Verantwortlichkeiten auszusetzen – was für die Führung von funktionsübergreifenden Teams, die aus Mitarbeitern verschiedener Geschäftsbereiche bestehen, von unschätzbarem Wert ist.

2: Mehrere Arten von Lerninhalten

Ein weiteres Problem ist die Tendenz, sich auf nur eine Art von Inhalten zu verlassen. Das Problem dabei ist, dass verschiedene Menschen Dinge auf unterschiedliche Weise lernen. Wie in einem Artikel des Rasmussen College zu diesem Thema erwähnt, fallen die Lernenden häufig in einen von vier verschiedenen Typen:

1. Visuelle Lerntypen
2. Hörende Lernende
3. Kinästhetische Lernende
4. Lese- und Schreiblerner

Jeder dieser „Lernertypen“ reagiert unterschiedlich, je nachdem, wie Lerninhalte präsentiert werden. Visuelle Lerner lernen beispielsweise am besten, indem sie „Beziehungen und Ideen visualisieren“, wie in einer Infografik. Hörende Lernende hingegen „hören lieber Informationen zu“, wie etwa einem Podcast oder Webinar. Kinästhetische Lernende werden am meisten vom „Learning by Doing“ profitieren, das praktische Lektionen und erfahrungsbasiertes Lernen umfassen kann. Lese- und Schreiblerner können am meisten von eBooks und anderen schriftlichen Übungen profitieren.

Durch die Bereitstellung von Inhalten auf verschiedene Weise, die schriftliche, auditive, visuelle und aktivitätsbasierte Elemente umfasst, ist es möglich, den Unterricht für eine größere Vielfalt von Lernenden ansprechender zu gestalten.

3: Inhalte, die auf den Entwicklungsbedarf ausgerichtet sind

Nicht jeder Entwicklungsleiter hat die gleichen Bedürfnisse – eine Einheitsgröße passt nicht jedem. Viele Entwicklungsprogramme haben jedoch unflexible Unterrichtspläne, die alle Lernenden zwingen, die gleichen Unterrichtsstunden zu absolvieren – unabhängig davon, ob dies auf sie zutrifft oder nicht.

Das Problem dabei ist, dass es zu einem Rückzug aus dem Entwicklungsprogramm führen kann, wenn jede Person gezwungen wird, unabhängig von ihren Lernbedürfnissen genau die gleichen Inhalte durchzusitzen. Dies wiederum kann die Speicherung von Informationen und die Fähigkeit der Lernenden, die Programmziele zu erreichen, verringern.

Bei der Aufnahme von Mitarbeitern in ein Führungskräfteentwicklungsprogramm ist es daher wichtig, ihre Stärken und ihren Entwicklungsbedarf zu bewerten, damit sie gezielt an Programmen teilnehmen und an ihnen teilnehmen können, die für sie tatsächlich von Wert sind. Die Verwendung von Daten wie Leistungsbewertungen, Selbstbewertungen und 360-Grad-Feedback kann Organisationen und Einzelpersonen dabei helfen, den Lernbedarf zu priorisieren.

Dies ist ein grundlegender Grundsatz der Erwachsenenbildungstheorie, der einen erheblichen Einfluss auf den Erfolg eines Programms zur Entwicklung von Führungskräften haben kann – und einer, der vielen solchen Programmen fehlt.

4: Leitende Führungskräfte, die effektives Führungsverhalten modellieren

In einem weiteren HBR-Artikel zum Scheitern von Führungstrainings weist der Autor auf ein häufiges Problem beim Führungstraining hin:

„[Obwohl] es einem Programm gelungen war, die Einstellung der Vorgesetzten zu ändern, wie sie vorgehen sollten, ergab eine Folgestudie, dass die meisten Vorgesetzten dann zu ihren Ansichten vor der Ausbildung zurückgekehrt waren. Die einzigen Ausnahmen waren diejenigen, deren Chefs den neuen Führungsstil, den das Programm lehren sollte, praktizierten und daran glaubten.“

Mit anderen Worten, die Teamleiter und Teammitglieder würden für eine Weile die Praktiken eines Schulungsprogramms zur Führungskräfteentwicklung übernehmen und dann in alte Gewohnheiten zurückfallen. Diejenigen Personen, die beobachteten, wie Führungskräfte die im Schulungsprogramm behandelten Fähigkeiten und Konzepte nutzten, fielen jedoch weniger wahrscheinlich in ihre alten Gewohnheiten zurück.

Jedes Programm zur Entwicklung von Führungskräften, das langfristigen Nutzen bringen soll, braucht also die Zustimmung und Unterstützung von den Top-Führungskräften in der Organisation. Durch die Modellierung der Fähigkeiten und Werkzeuge, die in der Ausbildung betont werden, sowie durch Coaching und Anerkennung können sie ein praktisches Beispiel dafür liefern, wie diese Fähigkeiten und Konzepte am Arbeitsplatz angewendet werden können, und die Erwartungen wecken, dass sie am Arbeitsplatz eingesetzt werden sollten.

Darüber hinaus können Führungskräfte auf höchster Ebene, die die in der Schulung behandelten Verhaltensweisen und Konzepte anwenden, Feedback und Coaching geben, um Führungskräften dabei zu helfen, die Fähigkeiten zu verinnerlichen und den Übergang zur Anwendung am Arbeitsplatz zu vollziehen.

5: Fakultät mit unterschiedlichen Fähigkeiten, Standpunkten und Erfahrungen

Die Lehrkräfte, die das Trainingsprogramm moderieren, müssen über eine Vielzahl von Perspektiven und Fähigkeiten verfügen, um eine flexible und ganzheitliche Führungskräfteentwicklung zu ermöglichen. Im HBR-Artikel „Warum Führungskräfteentwicklung keine Führungskräfte entwickelt“ heißt es:

„Wir brauchten eine Fakultätsgruppe mit Egos, die nicht an eine bestimmte Führungsmethodik oder Denkschule gebunden sind und die geschickt mit der Live-Gruppendynamik arbeiten können, um psychologische Sicherheit im Raum zu schaffen, damit die Teilnehmer persönliche Risiken eingehen und kulturelle Grenzen überschreiten können … in der Lage, mit einem sich ständig ändernden Curriculum-Design zu arbeiten und mit der Gruppe, die ihr Unbehagen über die umfassenderen Veränderungen – und wie sie im Programm erlebt wurden – auf die Fakultät projiziert.“

Ein Entwicklungsprogramm mit Trainern, die über eine Vielzahl von Fähigkeiten, Standpunkten und Erfahrungen verfügen, trägt dazu bei, das Programm flexibler und reaktionsschneller zu gestalten.

Die Fähigkeit des Trainers, ein Umfeld zu schaffen, in dem die Lernenden die Diskussionen leiten und ihre eigenen Best Practices aus der Praxis teilen können, spielt eine wichtige Rolle für das Engagement der Mitarbeiter. Indem der Fokus darauf gelegt wird, jeden zu einem „Lehrer“ zu machen, werden die Lernenden mehr in die Unterrichtsinhalte investiert und sich damit auch mit ihnen beschäftigen, als dies bei einem „Experten“-Vortrag der Fall wäre.

6: Tragbarer Unterrichtsinhalt, auf den überall zugegriffen werden kann

Moderne Unternehmen haben häufig geografisch verstreute Mitarbeiter, und eine der größten Herausforderungen für Unternehmen besteht darin, ihren Mitarbeitern Lerninhalte auf bequeme und kostengünstige Weise bereitzustellen.

Moderne Technologie macht es jedoch leicht, Mitarbeiterschulungen praktisch überall auf der Welt durchzuführen. Viele Programme zur Führungskräfteentwicklung verwenden digitale Vertriebsmodelle, um wichtige Lektionen über die mobilen Geräte der Lernenden verfügbar zu machen.

Durch die Bereitstellung von Inhalten in einer Online-Lernplattform können Unternehmen diese ihren Mitarbeitern praktisch jederzeit und an jedem Ort zur Verfügung stellen. Dies ermöglicht eine größere Flexibilität beim Zugriff auf Lerninhalte, sodass die Lernenden mit den Inhalten interagieren können, die sie benötigen, wenn sie sie benötigen.

Die Entwicklung von Führungskräften in Ihrem Unternehmen ist ein entscheidender Faktor für den anhaltenden Erfolg. Starke Führungskräfte, die Menschen, Ausführung und Innovation in Einklang bringen, können Menschen auf allen Ebenen Ihres Unternehmens zum Erfolg verhelfen.

Arbeiten Ihre Programme zur Führungskräfteentwicklung auf höchstem Niveau? Wenn Sie Fragen dazu haben, wie Sie Ihre Schulungs- und Entwicklungsinitiativen für Führungskräfte verbessern können, geben Sie unten einen Kommentar ab.