Kieran Flanagan de HubSpot sobre el crecimiento impulsado por productos

Si bien la mayoría de los especialistas en marketing se enfocan en canales de adquisición externos para impulsar la demanda, Kieran Flanagan busca el producto y las formas en que puede crear bucles virales en el producto para impulsar una adopción más rápida.

Eso no significa que su equipo pase por alto los enfoques tradicionales; más bien, están implementando una combinación de tácticas para crear productos con un valor real y medible tan poderoso que cautiva a los usuarios e impulsa el crecimiento.

Aunque ahora es vicepresidente de marketing y crecimiento de HubSpot, Kieran lo ha visto todo. Se incorporó en 2013 (cuando solo había unos 300 empleados globales) con el mandato de hacer crecer la empresa a nivel internacional. A partir de ahí, creó el producto de lanzamiento al mercado freemium de HubSpot, antes de pasar a su puesto actual. En su tiempo libre, también presenta su propio podcast centrado en el crecimiento, llamado The Growth TL; DR.

Kieran se unió a mí para una charla que cubrió todo, desde cómo determinar cuándo el crecimiento impulsado por el producto es adecuado para su empresa hasta por qué es importante medir el crecimiento a través de una métrica de estrella del norte.

¿Tienes poco tiempo? Aquí hay cinco conclusiones rápidas.

1. El crecimiento impulsado por productos generalmente es una buena opción para las empresas que tienen una opción freemium o una prueba gratuita. En un modelo orientado a las ventas, un vendedor debe presentar el producto.
2. Probablemente esté familiarizado con el ajuste del mercado de productos (determinar el grupo de personas que se convertirán en sus clientes). Pero el ajuste del canal de producto es la idea de diseñar su producto para aprovechar inherentemente la forma en que las grandes plataformas como Google generan tráfico.
3. Kieran rastrea tres etapas de crecimiento: a) crear el equipo de crecimiento inicial (a veces caótico), b) centralizar el crecimiento en el mejor equipo de su clase yc) democratizar el crecimiento en todo el equipo de productos mediante la creación de procesos y herramientas.
4. La mejor forma de medir el crecimiento es utilizar una métrica de estrella del norte. Busque a los usuarios que están actualizando y reteniendo, porque eso es lo que le muestra que están obteniendo un valor real del producto.
5. El consejo profesional de Kieran: haz lo que te apasiona (porque es más probable que seas bueno). Y no persigas títulos; Sea estratégico para ganar experiencia y equiparse con habilidades.

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Amanda: Kieran, bienvenido al programa. Cuéntanos sobre ti y tu viaje a HubSpot.

Kieran: Gracias por invitarme. Estoy muy emocionado de estar en tu podcast; es uno de los que escucho todo el tiempo. Mi viaje es básicamente esto: trabajo para HubSpot. HubSpot es una empresa de plataformas. Tenemos un conjunto de herramientas que ayudan a los especialistas en marketing, ventas, personal de servicio al cliente y empresas en crecimiento.

Me uní a HubSpot en un momento muy interesante cuando éramos unas 300 personas en todo el mundo, allá por 2013. Y me uní específicamente a un grupo de 12 personas que tenían la misión de hacer crecer HubSpot a nivel internacional.

Fuimos el primer grupo de personas que se unió fuera de Cambridge. Hice eso durante dos años y medio y, afortunadamente, salió muy bien. Luego comencé otro viaje dentro de HubSpot. Me uní a un pequeño grupo de personas que tenían la misión de crear un producto freemium de lanzamiento al mercado para HubSpot.

Hice eso durante otros dos años y medio. Y hace un año volví a cambiar de rol. Ahora, administro todos nuestros diferentes equipos que generan demanda global para HubSpot. Eso es usuarios finales y clientes potenciales.

Lo interesante de HubSpot es que el 100% de nuestros ingresos proviene de la demanda que crea el equipo de marketing. No hacemos llamadas en frío ni cosas por el estilo. Y ese ha sido mi viaje y mi experiencia en HubSpot hasta la fecha.

Un enfoque de crecimiento basado en productos

Amanda: El crecimiento de HubSpot ha sido fenomenal. A partir de sus años de experiencia allí, ¿cuáles cree que han sido los impulsores clave de ese crecimiento?

Kieran: Hay un par de cosas. Una de las decisiones importantes que HubSpot tomó desde el principio fue centrarse realmente en las pymes del mercado medio. Lo que normalmente les sucede a las empresas de tecnología es que comienzan tal vez en el mercado medio y deciden muy rápidamente pasar a la empresa.

No queríamos hacer eso, porque sentimos que las pymes del mercado medio estaban desatendidas y no tenían herramientas realmente buenas para ayudarlas a hacer crecer sus negocios. Esa fue una buena decisión.

A lo largo de los años, hemos ampliado el mercado a medida que nuestros clientes han crecido y hemos tratado de crecer con ellos. Y nuestra tecnología ha mejorado mucho para las empresas más grandes. Resulta que también somos buenos en el marketing entrante, por lo que ha sido fundamental para nuestro éxito. Eso es lo que nos ayudó a crecer.

"El lanzamiento de nuevos productos es una gran parte de cómo crece"

El aspecto internacional fue realmente exitoso para nosotros y realmente nos ayudó a crecer mucho más rápido. Y luego arriesgamos mucho para interrumpir nuestro propio lanzamiento al mercado al crear este modelo freemium que permitió a las personas probar nuestro software y extraer valor de nuestro software antes de tener que pagarnos un dólar.

Ahí es donde se dirige el software en el espacio B2B y resulta que fue una decisión bastante buena.

Entonces, como cualquier empresa (estoy seguro de que Intercom es similar), el lanzamiento de nuevos productos es una gran parte de cómo crece porque crea nuevas curvas S y curvas de crecimiento U que son excelentes para nuevas audiencias, excelentes para aumentar los ingresos, cosas como eso.

Amanda: Me sorprende que su enfoque del marketing y el crecimiento esté impulsado en gran medida por el producto en comparación con muchos otros especialistas en marketing. Si bien la mayoría de los especialistas en marketing piensan en canales de adquisición externos, usted parece pensar en las formas en que puede crear bucles virales en el producto o mejorar otros aspectos del mismo para impulsar una adopción más rápida. ¿De dónde cree que proviene este enfoque de crecimiento basado en productos?

Kieran: Sí, estoy interesado en todo tipo de marketing. Las razones por las que he escrito mucho sobre el crecimiento, los bucles y la viralidad impulsados ​​por productos es simplemente porque eso es algo que estoy tratando de averiguar. Lo he intentado durante los últimos años y, en general, mi escritura refleja lo que estoy tratando de entender en ese momento.

El crecimiento impulsado por el producto es interesante para mí porque lo que estamos viendo en el espacio B2B es que los consumidores quieren experimentar B2B de la misma manera que experimentan B2C. Y eso significa que pueden interactuar con su producto antes de tener que pagarle un dólar, que tienen algún tipo de experiencia sin fricciones con la forma en que quieren pagarle y usar ese producto de manera continua.

"Los consumidores quieren experimentar B2B de la misma manera que experimentan B2C"

Es interesante pensar en cómo el producto en sí mismo sostiene su propio crecimiento. ¿Y cómo atrae a la gente hacia él? ¿Cómo adquiere el producto nuevos usuarios para sí mismo e integra a las personas en el valor de ese producto en un período de tiempo realmente corto? ¿Y cómo ese producto proporciona rutas de monetización y convierte a las personas en clientes de pago?

Esta es una tendencia importante que vemos en tecnología y algo que va a continuar.

Amanda : ¿Cuándo crees que tiene sentido que otros equipos adopten un enfoque de crecimiento basado en productos? ¿Qué condiciones crees que necesitan?

Kieran : Lo primero es que sus clientes generalmente deben estar interesados ​​en experimentar su producto de esa manera. El crecimiento impulsado por productos generalmente es una buena opción para las empresas que tienen una opción freemium o una prueba gratuita.

Porque en un modelo basado en ventas, tiene un producto que debe explicarse a través de un vendedor o una interacción de ventas. Pero en el lanzamiento al mercado de un producto, está permitiendo que el producto haga mucho de ese trabajo por usted.

En primer lugar, debe pensar detenidamente: "¿Es así como mis clientes quieren experimentar mi producto?" Hay muchas empresas que pueden tener un producto muy complejo que necesita un vendedor para llevar a la gente a través de él, para hacer una demostración. Y eso se adapta mejor a las ventas al mercado.

"En una estrategia basada en productos, necesita un producto en el que sea fácil comprender el valor"

La otra cosa que necesita en la estrategia basada en productos, y probablemente hay muchas definiciones de lo que es el crecimiento impulsado por productos, así que solo le estoy dando la mía, es un producto en el que sea fácil comprender el valor. Porque desea que el usuario experimente ese valor y luego lo difunda dentro de sus redes. Y debe poder incorporar a esa persona a la propuesta de valor central de este producto. Y no hace falta mucha explicación. Eso es realmente importante.

Luego, debe poder tener mecanismos dentro de su producto que permitan a las personas actualizarse a un modelo pago. Necesita ser capaz de descubrir los factores desencadenantes, lo que debería estar en su plan gratuito frente a lo que debería estar en sus planes pagos. Generalmente en nuestra industria, comenzó a favor de la empresa.

Hay muchas variables que determinan si un modelo basado en productos es el modelo adecuado para usted o si sería mejor tener un modelo de ventas.

Pero la realidad es que no hay una respuesta correcta o incorrecta para esto. La mayoría de las empresas tienen híbridos. Tenemos un híbrido: tenemos un lanzamiento al mercado de freemium, pero muchos de nuestros ingresos provienen de clientes potenciales con los que las ventas interactúan y hablan. Se crean por demanda entrante. Hay muchas, muchas empresas que tienen modelos híbridos.

Definición del ajuste del canal de producto

Amanda : También ha escrito mucho antes sobre el ajuste del canal de producto. ¿Puede explicar qué significa el ajuste del canal de producto y por qué es tan importante?

Kieran : Esto es realmente parte de tratar de descubrir esa estrategia de crecimiento basada en productos. El ajuste del canal de producto es algo sobre lo que escribió Brian Balfour, director ejecutivo de Reforge. Y es una muy buena manera de pensar en la adquisición de usuarios y cómo va a hacer crecer su empresa y su producto en las primeras etapas de cuando está creando ese producto.

Cuando la mayoría de las personas en las nuevas empresas piensan en el viaje inicial, piensan en el ajuste del producto al mercado y en los grupos de personas adecuados para usar este producto. ¿Puedo hacer que lo usen? ¿Y puedo conseguir que un cierto porcentaje de esos realmente se retenga a lo largo del tiempo? Su ajuste de canal de producto es similar al que está pensando, en una etapa muy temprana, en cómo encaja mi producto con estas diferentes plataformas y canales, y cómo va a adquirir crecimiento a partir de esos canales.

Para darle un ejemplo: si reduce el marketing y lo hace muy, muy simple, solo hay unas pocas plataformas desde las que puede crecer y que le brindarán un crecimiento sostenible.

Hay Google, ¿verdad? Tiene una gran audiencia. Puede extraer muchos usuarios de Google. Puede hacerlo a través de plataformas como Facebook que tienen una gran audiencia, si su producto es adecuado para ellos.

Entonces tienes algunos medios de viralidad. Y la viralidad se divide en viralidad de ingeniería, donde su producto se expone a otras personas y un porcentaje de esas personas verá el producto y tal vez se registre en él.

"La adquisición debe estar integrada en su producto"

Y luego está el boca a boca sobre su producto: es muy fácil de entender para esa persona y puede difundirlo dentro de su red. Desde el principio, puede pensar en cómo crear su producto de una manera que se adapte a esos canales.

Un gran ejemplo de esto es una empresa que solía llamarse Rap Genius (que cataloga letras de música, especialmente rap). Siendo de Donegal en Irlanda, obviamente me gusta mucho la música hip hop, es algo natural.

Ahora se llaman Genius.com, pero cuando estaban creciendo, era un espacio muy competitivo para las letras de rap. Tienen una enorme base de datos de letras y puedes buscar cualquier canción. Crearon una función que permitió a su audiencia y a las personas que se inscribieron agregar comentarios a todas estas letras diferentes y decirte de qué se tratan.

Y al hacer eso, crearon este ciclo en el que los usuarios se registraban y creaban contenido generado por el usuario que enriquecería sus páginas. Sus páginas serían más valiosas y se clasificarían mejor en Google. Y luego, debido a que se clasifican mejor en Google, más usuarios se registrarían y es como un bucle virtuoso.

Ese es un buen ejemplo de cómo una empresa podría ver el valor de incorporar su producto a Google y extraer más usuarios de él.

Como empresa, la adquisición no debería ser una ocurrencia tardía; debería estar realmente integrado en su producto.

Amanda : ¿Cómo hiciste eso en HubSpot?

Kieran : En HubSpot, tenemos un par de ajustes de canal de producto diferentes. Uno es solo Google, y cuando se acerca a Google, hay dos caminos que puede tomar. Aparecen para las cosas que haces y aparecen para las cosas que resuelves .

Aparecer por las cosas que haces es realmente un tipo de búsqueda transaccional. Alguien está buscando, tal vez en el caso de Intercom, chat en vivo o servicio al cliente. Es lo que haces y quieres asegurarte de que eres visible para ello.

Luego están todos los problemas que su producto puede resolver, sobre los que puede educar a las personas antes de que se den cuenta de usted como empresa o de usted como producto, ¿verdad?

Para HubSpot, pudimos educar a las personas sobre cómo ser mejores especialistas en marketing, y no sabían cuál era nuestro producto. Resulta que fue un buen desafío para nosotros, porque podíamos crear mucha demanda con contenido educativo en torno a eso. Naturalmente, esas personas se inscribirán en nuestro producto.

Para darle un contraejemplo, cuando lanzamos nuestro CRM freemium, eso no encajaba bien con ese buen producto, porque la gente va a adoptar un CRM o no. No podría educarlos sobre las cosas que resolvería un CRM y luego convencerlos de que cambien su CRM o prueben un CRM diferente.

Gran parte de nuestro tiempo lo dedicamos a aparecer para palabras clave transaccionales, como cuando las personas estaban en el proceso de compra, nos aseguramos de que estuviéramos visibles en todos los lugares donde usted pudiera ser visible. Así que lo tomamos producto por producto e intentamos averiguar cuándo estamos creando ese producto, cuál es el canal correcto para ponerlo, y construimos nuestro manual de estrategias de marketing en torno a eso.

Amanda : ¿Alguna vez ha cometido un error en lo que respecta al ajuste del canal de producto?

Kieran : Sí. Cuando creamos freemium por primera vez, pasamos mucho tiempo tratando de replicar ese libro de jugadas entrante para freemium y trabajando con personas influyentes. Y creo que todo eso es bueno, porque en realidad nos consiguió mucho reconocimiento de marca. Pero nos dimos cuenta de que en el espacio freemium, el contenido para configurar su portal para la actualización no funcionaba tan bien como en el espacio de marketing, donde la gente creaba clientes potenciales y se registraba en nuestro producto de marketing.

Definitivamente aprendimos mucho sobre freemium en esos primeros días en los que intentamos replicar un libro de jugadas que funcionaba para un lanzamiento al mercado diferente o un producto diferente. Por alguna razón, pensamos que iba a funcionar sin cambios reales. Y lo hemos repetido con el tiempo.

Horneando palancas de crecimiento en su producto

Amanda : ¿Cómo trabaja con los equipos de productos para impulsar el crecimiento del producto? ¿Quién identifica estas oportunidades e impulsa esa hoja de ruta en HubSpot?

Kieran : Hemos pasado por la evolución típica que atraviesa toda empresa cuando están construyendo crecimiento. Si habla con la mayoría de las empresas, hay tres etapas de crecimiento. Creas un equipo de crecimiento, está en su infancia y está formado por un equipo multifuncional de personas que tienen algunas métricas que quieren mover.

"Hay 3 fases en lo que respecta al crecimiento: creación, experimentación y centralización"

Existe este enfoque experimental para hacer este tipo de trabajo. Y ese equipo frustra a muchos otros equipos, porque están pisando los pies. Todo es un caos. Y a través de ese caos, obtienes algunas victorias, ¿verdad? Algo sucede y piensas: "Oh, esto realmente funcionó, y podemos ver algún tipo de razón para seguir invirtiendo en este crecimiento".

Entonces, lo que sucede es que centralizas ese crecimiento en el mejor equipo de su clase. Para muchas empresas, eso significa establecer un equipo de crecimiento dentro del producto. Y luego, la tercera fase es que los equipos centralizados comienzan a democratizar el crecimiento en todo el equipo de productos mediante la creación de procesos y herramientas. Construyen todas las cosas que permiten a los PM simplemente convertir el crecimiento en la forma en que construyen los productos.

Porque para mí, en algún momento, el crecimiento es solo la forma en que construyes productos. No es una cosa separada. Y cuando me uní a HubSpot en el lado freemium, estábamos realmente en la primera fase en la que estaba ejecutando el crecimiento del marketing y trabajando con productos e ingeniería hasta que llegamos a la segunda fase.

Y luego, hoy, tenemos un equipo de producto centralizado que se sienta dentro del producto y realmente está estableciendo las mejores prácticas. Pero en realidad democratizan mucho de eso, y los PM son realmente responsables de ello. Cuando crean nuevas funciones, realmente piensan: “¿Debería ser gratis? ¿Qué debería estar en gratis? ¿Qué debería estar en el nivel de pago? ¿Cuáles son mis desencadenantes de PQL? ¿Cómo actualizo a las personas a la versión paga de esta función? " Y realmente se basa en cómo están construyendo el producto.

Amanda : Muchas veces, el crecimiento es un proceso muy multifuncional y, a menudo, frustrante dentro de las empresas. ¿Cuál es su consejo para los especialistas en marketing que podrían tener dificultades para influir en la hoja de ruta de ese producto?

"Deja de hablar solo con los especialistas en marketing"

Kieran : Deja de hablar solo con los especialistas en marketing. Vaya a pasar el rato con el equipo de ingeniería y productos. Soy un ex desarrollador, e incluso cuando comencé a trabajar mucho más en productos e ingeniería en el puesto de freemium en HubSpot, cometí tantos errores que son solo errores básicos.

Uno de los buenos ejemplos de esto es que los especialistas en marketing tienden a buscar soluciones, y por una buena razón, porque siempre están bajo presión. Dile a tu ingeniero: "Construye esto para mí". Pero el ingeniero en realidad no quiere que prescribas simplemente una solución o el producto.

Donde el producto y la ingeniería son realmente buenos es tratar de articular el problema de una manera muy clara para que puedan entenderlo y manejarlo antes de que empiecen a encontrar una solución. Al trabajar con PM e ingenieros, aprendí a ser más reflexivo sobre el problema antes de sugerir una solución. Definitivamente, eso es algo que puede hacer: dedicar tiempo al producto, dedicar tiempo a la ingeniería y generar empatía entre esos equipos.

Hay un tipo realmente inteligente: Mike Greenberg, vicepresidente de ingeniería de Credit Karma. Es una persona asombrosa. Hablé mucho con él sobre esto y él tiene muy buenas ideas sobre cómo generar empatía entre el marketing y la ingeniería. Porque esa es definitivamente una de las relaciones clave en el futuro del marketing, especialmente para las empresas dirigidas por productos.

Tenía una historia realmente divertida en la que decía: “Los especialistas en marketing acudirán a los ingenieros y les preguntarán: 'Simplemente ponga el botón rojo'”. Eso es solo un ejemplo. No fue un ejemplo verdadero, pero fue divertido, porque eso realmente sucede. Usted va a un ingeniero y le dice: "Simplemente ponga este botón en rojo", salga por un día y regrese.

El ingeniero, mientras tanto, ha descubierto que existen muchas complejidades ocultas al hacer eso en los sistemas. Quizás otro equipo no quiera ese color porque no se ajusta a la guía de estilo. O tal vez si pone esa cosa en rojo, otras cosas se apagan (y resulta que esas otras cosas dirigen toda la empresa).

Entonces, el especialista en marketing regresa al día siguiente y pregunta: "Oye, ¿has puesto ese botón en rojo?" El ingeniero dice: "Bueno, todavía no, porque hay todas estas cosas". Y el especialista en marketing está pensando, "solo debería tomar cinco minutos", ¿verdad?

Ahí es donde un especialista en marketing no comprende las complejidades de todas las cosas diferentes que suceden en el backend. Pero la forma en que puede generar empatía hacia eso es pasando más tiempo con esos diferentes equipos.

La mejor forma de medir el crecimiento

Amanda : Casi siempre puedes hacer que los números digan lo que la gente quiera escuchar. Pero eso no siempre es necesariamente lo mejor que se puede hacer. ¿Cuáles son las mejores formas de medir el crecimiento y cuáles son las métricas que siempre busca?

Kieran : Cuando estás bajo presión, definitivamente puedes hacer que los números cuenten la historia que quieres contar, pase lo que pase. Probablemente no sea lo mejor que puede hacer por su carrera a largo plazo. Puedo dar algunos ejemplos, pero creo que depende mucho de la empresa, porque cada empresa es diferente.

Cuando muchas empresas están en su camino de crecimiento, el punto de inflexión por el que pasan es cuando han descubierto su "métrica de la estrella del norte". Estoy seguro de que tienen una métrica similar a esa: la métrica de la estrella del norte es lo que dice cuánto valor obtienen las personas del producto. Porque eso es lo que realmente quiere obsesionarse. Independientemente de todas las métricas, lo que le preocupará es si más usuarios experimentan el verdadero valor del producto.

"La métrica de la estrella del norte indica cuánto valor obtienen las personas del producto"

Por ejemplo, cuando descubrimos que dos o más personas de la misma empresa estaban usando nuestra plataforma de manera significativa, y teníamos algunas acciones diferentes que nos mostraban que estaban obteniendo un valor real de ella, pudimos colaborar entre equipos. en un solo tipo de métrica.

Cuando adquirimos usuarios, miramos para ver cuántos de esos usuarios harían esa acción. Y cuando creamos nuestra incorporación, incorporamos personas para realizar esa acción. Y sabíamos que cuantas más personas tomaran esa acción, mejor tasa de actualización, mejor era la retención.

Puede tratar de averiguar las cosas que están sucediendo en su producto que se correlacionan con que esa persona obtenga más valor. Y, por lo general, lo que busca es si esas personas se están actualizando y reteniendo, porque eso es lo que le muestra que están obteniendo un valor real del producto. Son las métricas que tienden a importar.

Pero lo bueno de los equipos de crecimiento es que puede cambiar la métrica en la que deben centrarse durante todo el año. Puede crear estos pequeños grupos de personas alrededor de la métrica que desea mover en un momento dado, y pueden abandonar algunas cosas para hacer movimiento en esa métrica, y luego puede reutilizarlos en otras métricas que sean importantes para usted.

“¿La gente está mejorando y reteniendo? Eso es lo que le demuestra que están obteniendo un valor real del producto "

Amanda : Han pasado un poco más de 10 años desde que Facebook se convirtió probablemente en una de las primeras empresas en introducir un rol dedicado al crecimiento. Me encantaría saber más sobre cómo gestiona el marketing y el crecimiento en HubSpot. Organizacionalmente, ¿cómo estáis organizados? ¿Son el marketing y el crecimiento dos equipos diferentes o uno y el mismo?

Kieran : Hemos aprendido mucho sobre esto. Realmente estamos en esa segunda y tercera fase, donde tenemos un equipo centralizado que se sienta dentro del producto. Estoy en marketing, por lo que el producto realmente es dueño del crecimiento en HubSpot ahora, y ese equipo centralizado ha hecho un muy buen trabajo democratizando el crecimiento entre los PM. Eso es lo más importante, ¿verdad? Cuando los PM crean sus funciones y están construyendo productos, tienen las herramientas para ejecutar experimentos. Tienen las herramientas para averiguar dónde van sus puntos de actualización y tienen el equipo de crecimiento para trabajar con ellos en eso.

La forma en que colaboramos con el producto hoy en día es mediante la creación de pequeños grupos, este tipo de escuadrones, de ingenieros de producto y especialistas en marketing en torno a cosas específicas que queremos hacer. Ejecuto todas las adquisiciones: todo lo que entra en clientes potenciales y todo lo que entra en productos. Y cuando ingresan al producto, el producto ha instrumentado los caminos de cómo esas personas se incorporan y actualizan. Y aprendimos mucho de eso cuando comenzamos un freemium.

Y luego tenemos algunas otras iniciativas dentro de la adquisición, en las que en realidad estamos construyendo productos para adquirir mejor a las personas. Para esas dos iniciativas, tenemos equipos construidos, donde tenemos un par de especialistas en marketing, un par de ingenieros y un par de personas de productos que están todos enfocados en mover esa métrica.

Amanda : ¿Y cuál, en su opinión, es la forma más eficaz de inculcar una mentalidad de crecimiento dentro de una organización?

Kieran : Mostrar victorias, a través del caos y las discusiones, para empezar. Si puede obtener algunas victorias en su haber en los primeros tres a seis meses, cambia la opinión de todos sobre lo que está haciendo. Por lo tanto, no solo está ejecutando todos estos experimentos locos y molestando al equipo de producto.

Muchas veces, cuando empezamos, tuvimos suerte de tener un gran equipo de producto que nos permitió probar cosas con ellos. Pero si hiciéramos eso, y durante los primeros seis meses no pasó nada, entonces simplemente hubiéramos vuelto a hacerlo de la forma en que funcionaban las cosas de antemano.

"Si puede obtener algunas victorias en su haber en los primeros tres a seis meses, cambia la opinión de todos sobre lo que está haciendo"

Es posible que vea algunas cosas que son jugadas a largo plazo y probablemente tengan una escalabilidad a largo plazo y tendrán un mayor impacto en la empresa en general, pero tomará mucho tiempo ver los resultados. Luego están estas cosas más pequeñas que tienen impactos muy pequeños, pero en realidad puedes ver ese impacto en un corto período de tiempo.

Esas son las cosas en las que me enfocaría inicialmente. Y luego, cuando haya hecho eso, simplemente estará desarrollando las herramientas y los procesos para democratizar el crecimiento en todo el producto, la ingeniería y la empresa.

Amanda : Y con todo lo que haces, ¿cómo encuentras el tiempo para ejecutar tu propio podcast llamado The Growth TL; DR? Cuéntanos sobre el espectáculo. ¿Qué te motivó a comenzar y quiénes son algunos de tus invitados favoritos hasta ahora?

Kieran : La razón por la que comencé el programa es muy diferente de la razón por la que otras personas inician podcasts. Soy introvertido y si me dejaran solo, me sentaría en mi habitación y no hablaría con los humanos. Pero esa no es la mejor forma de aprender. La mejor forma de aprender es hablar con otros humanos, porque los humanos saben más cosas que yo.

Entonces, la razón por la que comencé el podcast fue porque estoy basado en Dublín y viajo para conferencias, pero no puedo pasar mucho tiempo en Silicon Valley o en todos estos lugares donde toda esta gente pasa el rato, no es que la gente buena no pasa el rato en Dublín, como Intercom y todas estas grandes empresas.

Honestamente, fue solo para interactuar y aprender de otras personas, y en realidad ha ido bastante bien. Y no lo sé, todos los invitados son mis invitados favoritos a su manera.

Amanda : Respuesta muy diplomática.

Kieran : Aprendí a ser político.

El consejo de carrera de Kieran

Amanda : Ahora que estás en el lado más antiguo del micrófono hoy. Quería preguntarte algo que te he oído preguntar a muchos de tus invitados. ¿Cuáles son algunas de las habilidades que más agradece poseer en su carrera?

Kieran : Hay un par de cosas. No soy la persona de facto para darte un consejo profesional porque tuve dos carreras. Comencé mi carrera como desarrollador de software y era terrible en eso, realmente promedio. Luego reinicié como comercializador. Y una de las cosas que realmente me ayudó fue comenzar a hacer cosas que realmente me interesaban.

Pasé mucho tiempo obteniendo mi título y luego pensé: "Bueno, tengo mi título, así que debería seguir desarrollándome porque, ya sabes, tengo este título". Hice eso durante dos o tres años y pensé: “Bueno, las cosas podrían mejorar. Podría interesarme más ". Y me di cuenta de que nunca me interesaría porque nunca fui muy bueno en eso. Así que haz las cosas que te apasionan. Esa ha sido una de las cosas que me ha ayudado.

"Haz las cosas que te apasionan"

Hay mucha gente que piensa: "Oh, quiero ser director o vicepresidente". Luego, en una empresa, son gerentes. Y en otra empresa, son vicepresidente, pero son vicepresidente con otra persona y el conserje, ¿verdad? Y no están adquiriendo demasiada experiencia. Realmente nunca he pedido un título. Siempre he tratado de concentrarme en lo que pensé que era la mayor oportunidad que tenía la empresa y traté de maniobrar en ese lugar.

Y luego, lo último es buscar siempre comentarios. Lo que siempre he tratado de hacer en mi carrera es recibir comentarios de todos, sin importar lo brutal que sea para mí, muchas de ellas son brutales, porque hago muchas cosas mal. Entonces actúo sobre la retroalimentación bastante rápido. Y eso me ayudó bastante bien.

Amanda : ¿Cuál es el mejor comentario o consejo que has recibido hasta ahora?

Kieran : Ha habido un par, en realidad. Te daré dos de mis favoritos. Estoy muy centrado en los números y cuando comencé a administrar grandes grupos de personas, alguien escribió: “Kieran es muy robótico. Entra y dice: '¿Cuáles son los números? Solo dame los números '”. Y tenían razón.

No estaba mostrando ninguna empatía hacia sus vidas, estas personas que están en mi equipo. No les preguntaba cómo estuvo su fin de semana. Yo estaba como, "¿Cómo avanzamos y crecemos?" Y eso fue realmente genial para mí como gerente pero también como humano, ¿verdad? Interesarse más en las personas y desarrollar empatía con ellas.

Luego, el otro fue cuando comencé a trabajar en freemium, alguien me dijo: “Eres la persona más en blanco y negro. Crees en esto, y todos los que creen en eso están bien, y son geniales y tú piensas que son increíbles. Pero todos los que no creen en eso, piensan que apestan y que no son buenos en su trabajo ".

No entendí el gris. ¿Derecha? Y es por eso que nunca me tomé el tiempo para sentarme con esa persona, entender por qué no estaban de acuerdo con eso o por qué no estaban haciendo nada de lo que yo quería que hicieran. Y eso, nuevamente, fue un gran punto de inflexión en mi carrera que me hizo mucho mejor como gerente y como persona al tomar en cuenta esos comentarios.

Amanda : Eso es genial. Muchas gracias por venir hoy. ¿Dónde podemos mantenernos al día con su pensamiento?

Kieran : Sí. Puedes ir a HubSpot y ver todo nuestro material. Puedes encontrarme en LinkedIn o ir a Twitter. En realidad, vaya a LinkedIn, porque mi nombre en Twitter es realmente estúpido, es @SearchBrat.