¿Qué pasa si lo que sabemos sobre marketing es lo que nos frena?

“No es lo que no sabes lo que te mete en problemas. Es lo que sabes con certeza que simplemente no es así ". - principalmente acreditado a Mark Twain

Robert Rose y yo lanzaremos nuestro sexto libro combinado, Killing Marketing: How Innovative Businesses Are Turning Marketing Cost into Profit, en Content Marketing World este septiembre. La idea clave del libro argumenta que la mayoría de las empresas abordan el marketing de la manera totalmente incorrecta ... y que debemos eliminar el marketing que conocemos y reemplazarlo con un nuevo enfoque: el marketing como centro de ganancias.

A continuación se muestra un extracto de la introducción del libro. Robert y yo realmente creemos que las empresas del mañana están en el proceso de transformar el marketing en algo completamente nuevo y diferente, y que construir audiencias y monetizarlas son el futuro de nuestra práctica. ¡Disfrutar!

Reimpreso con el permiso de Joe Pulizzi y Robert Rose en asociación con McGraw-Hill Education.

En la década de 1970, los psicólogos israelíes Danny Kahneman y Amos Tversky escribieron un artículo de investigación titulado "Creencia en la ley de los números pequeños". Los hallazgos fueron que incluso los académicos profesionales confundieron una parte muy pequeña con el todo al tomar decisiones. Por ejemplo, aunque lanzar una moneda es siempre una proposición 50/50, si un sujeto fuera a lanzarla 100 veces, pero las dos primeras veces salió cara, el sujeto creería que la mayoría de las veces saldrá cara - en menos mayor que la probabilidad real. Esto también se conoce como la "falacia del jugador", donde en la ruleta vemos rojo o negro corriendo caliente, y comenzamos a pensar que es más probable que ocurra el rojo o el negro, cuando estadísticamente no es así.

Como seres humanos, cuanto más vemos algo, más se convierte en nuestra realidad, independientemente de si el tamaño de nuestra muestra es demasiado pequeño para sacar conclusiones reales.

A mediados de la década de 1980, Don Redelmeier fue asignado al Hospital Sunnybrook en las afueras de Toronto para que sirviera de control contra ciertas decisiones del hospital. Específicamente, se contrató a Redelmeier para cuestionar el diagnóstico de cada médico y brindar retroalimentación sobre la probabilidad de que el médico estuviera en lo cierto.

Obviamente, esto era algo de lo que los médicos de Sunnybrook no eran fanáticos ... al principio. ¿De dónde obtuvo un generalista del centro de trauma (Redelmeier) el derecho a interrogar a un médico calificado?

Pero Redelmeier, y otros como él, descubrieron que los médicos "... tenían una confianza exagerada basada en su experiencia experta". En pocas palabras, los médicos verían problemas y soluciones en torno a su experiencia principal y, a menudo, ignorarían otras señales en las que no eran tan familiares.

El problema no era lo que los médicos no sabían, sino lo que sabían lo que les causaría problemas.

En noviembre del año pasado, llevé a mi hijo Adam a una jornada de puertas abiertas en la escuela secundaria. Mientras él tomaba algunas de las clases de muestra durante las sesiones de la mañana, yo hacía lo mismo con un grupo de padres. Mi primera clase del día se llamó "Teoría del conocimiento".

La tarea fue simple: ver una pintura de un edificio y discutir lo que "sabe" sobre la pintura. Nuestro grupo trató de discernir cuándo fue creado, si era real o ficticio y, si era real, ¿era un lugar famoso?

Una vez finalizada la discusión, el instructor nos dijo que el pintor era Adolf Hitler. A partir de ese momento, todo lo relacionado con la conversación se alteró de inmediato. Algunas personas incluso se emocionaron al escuchar esta información. La verdad era que, una vez que la mayoría de la clase descubrió esta información, ya no pudieron verla como una obra de arte.

Lo que la clase "sabía" nunca podría deshacerse y afectaría su percepción de esa obra de arte, y tal vez de otras como ella, para siempre.

¿Lo que sabemos nos frena en marketing?

No, este no es un libro de psicología, medicina o historia del arte, pero los ejemplos anteriores son definitivamente aplicables. Durante los últimos 20 años, Robert y yo hemos trabajado con directores ejecutivos, directores de marketing, vicepresidentes de ventas y marketing y profesionales de marketing de marcas de todo el mundo. En cada caso, se rompió alguna parte de su proceso de marketing y / o ventas.

Entramos, analizamos, asesoramos y (con suerte) obligamos a estos especialistas en marketing y ventas a arreglar lo que puedan con los recursos que tienen. Pero lo que nos hemos dado cuenta en los últimos años se ha vuelto, por decir lo menos, perturbador.

Combinado, este libro, Killing Marketing, es nuestro sexto esfuerzo. Normalmente, al crear el producto de trabajo, como un libro, comenzamos con la respuesta a una pregunta. Por ejemplo, en mi libro Epic Content Marketing de 2013, hablo de cómo los especialistas en marketing pueden construir relaciones leales y rentables con los clientes al entregar contenido valioso de manera constante para impulsar las ventas. En 2015, Robert (con Carla Johnson) escribió el libro Experiences: The 7th Era of Marketing, que describe un enfoque sobre cómo se pueden crear, gestionar, escalar, promover y medir experiencias basadas en contenido en el entorno empresarial actual.

Este libro, sin embargo, no comienza con una respuesta ... comienza con preguntas ... preguntas que Robert y yo estamos desesperados por encontrar respuestas.

¿Qué pasa si lo que nos han enseñado o experimentado en marketing no nos muestra la imagen completa?

¿Qué pasa si hemos limitado nuestra visión del marketing a un área (lo que sabemos) y eso no nos permite ver todo el potencial de lo que se puede lograr (lo que aún no sabemos)?

¿Qué pasa si colocar el marketing únicamente en el departamento de marketing está acabando con el enfoque del marketing como un proceso empresarial estratégico?

En otras palabras, ¿qué pasa si todo lo que SABEMOS que es cierto sobre el marketing es en realidad lo que está frenando nuestro negocio?

El día que Hollywood cambió

Intentemos hacer esto más tangible con un ejemplo de película popular.

American Graffiti, todavía hoy, es una de las películas más rentables de todos los tiempos. La película recaudó más de $ 140 millones de dólares en taquilla; se hizo con un presupuesto de menos de $ 1 millón. Después del éxito de Graffiti, el director George Lucas estaba en demanda, y comenzó a lanzar su próxima aventura, una película de ciencia ficción llamada "Star Wars", a los estudios de Hollywood.

En ese momento, Hollywood estaba experimentando una serie de fracasos de ciencia ficción y la industria no veía a Star Wars como un concepto rentable. Finalmente, 20th Century Fox decidió arriesgarse con la película. Aún así, los ejecutivos de Fox estaban seguros de que la película iba a ser un fracaso y decidieron dejar que Lucas pasara una tarifa de dirección adicional de $ 500,000 a cambio de los derechos completos de licencia y comercialización. El estudio creía que acababa de ahorrar medio millón de dólares sin inconvenientes.

De 1977 a 2015 (antes del lanzamiento de Star Wars: The Force Awakens en Disney), las películas de Star Wars recaudaron poco más de $ 5 mil millones en ventas de boletos. Durante ese mismo período, las ventas de merchandising fueron de $ 12 mil millones.

Así es ... 20th Century Fox vendió los derechos de comercialización de George Lucas por centavos y perdió la gran mayoría de los ingresos de la franquicia. Creían, como la mayoría de los conocedores de Hollywood en ese momento, que se gana dinero con las películas con la venta de entradas. Período.

George Lucas miró el negocio de una manera completamente diferente y cambió la industria para siempre.

¿Es posible que la mayoría de los directores ejecutivos y directores de marketing estén analizando el marketing basándose en sus propias referencias limitadas (lo que creen que es cierto sobre el marketing) y no viendo todo el potencial (lo que tal vez no sepan), como Hollywood? los iniciados lo hicieron? ¿Están matando su marketing desde adentro sin ser conscientes de ello?

El propósito del marketing

En uno de sus 70 libros sobre marketing, el famoso profesor de marketing Philip Kotler explicó que el "mantra del marketing era CCDVTP". Era un acrónimo que sugería que la función principal del marketing debería ser:

C: CREAR. C: COMUNICAR Y D: ENTREGAR. V: EL VALOR. T: AL MERCADO OBJETIVO. P: CON BENEFICIOS.

Ahora, por supuesto, la "ganancia" de la que habla Kotler es la idea de que, en última instancia, el marketing debería impulsar más ventas de producto de lo que debería generar costos para facilitar esas ventas. Esto es lo que los especialistas en marketing llaman retorno de la inversión (ROI) del marketing.

La mayor parte de nuestro marketing en los últimos 50 años ha girado en torno a la publicidad o al alquiler de espacios en los canales para llamar la atención y, con suerte, cambiar el comportamiento del consumidor. Pero durante la última década, las empresas innovadoras han encontrado una "nueva" forma de ofrecer valor a sus mercados objetivo, creando contenido relevante y atractivo, orientándolo hacia grupos de audiencia específicos y luego, con el tiempo, viendo cambios de comportamiento positivos en la audiencia. que, en última instancia, son rentables para la empresa (este enfoque se denomina marketing de contenidos). Aunque el enfoque es relativamente nuevo para la mayoría de las organizaciones, los objetivos siguen siendo los mismos.

En general, las empresas crean y distribuyen contenido no relacionado con productos para impactar el negocio de tres formas:

• Incrementar los ingresos (objetivo de ventas o ganar clientes)
• Ahorro de costes (objetivo de ahorro o creación de clientes a menor coste)
• Cree clientes más leales (objetivo de retención o retención de clientes)

Pero, recientemente, hay un nuevo enfoque que hace que las empresas reevalúen toda la función del marketing.

Un cuarto modelo: el marketing como centro de beneficios

Tuve la oportunidad de escuchar a Robert Sperl, director editorial de la revista Red Bulletin de Red Bull, explicar el origen de Red Bull Media House. En 2005, el gigante de las bebidas fue uno de los principales patrocinadores de las carreras de Fórmula 1. Tenían un objetivo simple para una de las carreras: entregar una guía impresa a los fanáticos entusiastas con los resultados de la carrera inmediatamente después de la carrera.

Antes de cada carrera, el equipo editorial de Red Bull recopiló historias de información privilegiada sobre los conductores y datos divertidos sobre la historia de cada carrera, y luego reunió e imprimió la mayor parte de cada revista antes de que comenzara la carrera. Para completar la revista y agregar los resultados de la carrera, llevaron una prensa Heidelberg de 1 tonelada a cada pista. Tan pronto como terminó la carrera, rápidamente imprimieron los resultados en el Heidelberg y distribuyeron las revistas a los asistentes cuando salían de la carrera, una hazaña asombrosa realizada en un tiempo casi récord.

Dos años más tarde, Red Bull decidió convertir la publicación de carreras en una revista de estilo de vida para hombres. Lanzó lo que se convirtió en Red Bulletin en cinco países, con un 70% de contenido internacional y un 30% de contenido localizado. Hoy, la revista Red Bulletin se publica en cinco idiomas y se distribuye en 10 países. Imprime y distribuye más de dos millones de copias cada mes, incluidas 550.000 enviadas por correo a suscriptores pagos.

Fuente de imagen

El Red Bulletin no se mide por la cantidad de latas de Red Bull que vende, o cómo persuade a los clientes de Red Bull para que compren y beban más. Se mide como una empresa de medios: Red Bull Media House participa en iniciativas que son rentables por mérito propio, como The Washington Post, CNN o Financial Times.

Hoy, Red Bull Media House es una de las empresas de medios más exitosas del mundo. Lo que comenzó como una simple revista se ha convertido en series de televisión, documentales, eventos de clase mundial, un estudio de música, merchandising e incluso licencian su contenido a compañías de medios tradicionales como The New York Times.

Mientras que otras empresas incursionaban en los medios como, en el mejor de los casos, un proyecto paralelo, ¿cómo vio Red Bull esta oportunidad? Simple ... Robert Sperl, y la mayoría de los demás miembros del personal de medios de Red Bull, procedían de la industria editorial y de medios. Al igual que George Lucas, el equipo de contenido de Red Bull vio el modelo de negocio que tenían frente a ellos como una progresión natural, en lugar de mirar más allá de él como lo hicieron muchos especialistas en marketing antes que ellos.

Hoy en día, el modelo Red Bull se está replicando en diversos grados en todo el espectro empresarial. Empresas de empresa a empresa (B2B), empresas de empresa a consumidor (B2C) e incluso sin fines de lucro están comenzando a darse cuenta de que, a medida que se enfocan en crear contenido valioso y atractivo, aparece un nuevo modelo: el marketing como un centro de beneficio.

¿Podemos realmente mover el marketing de la línea de costos de las finanzas a la línea de ingresos? ¿Puede el marketing servir realmente a múltiples modelos de negocio?

Nuestro libro, Killing Marketing, presenta un modelo comercial completamente nuevo para el marketing, uno que aprovecha las fuerzas disruptivas que enfrentan el marketing y la publicidad, ya que también cambia fundamentalmente el propósito del marketing en el negocio. Al igual que los conocedores de Hollywood que caen sobre los ingresos por merchandising de Star Wars, creemos que los especialistas en marketing, en la mayoría de los casos, no ven esta nueva oportunidad.

Algunos están empezando a ver que, para tener éxito, necesitamos acabar con nuestras viejas creencias de marketing para descubrir un nuevo modelo.

El gigante de Cloud CRM Salesforce celebra un evento en San Francisco todos los años llamado Dreamforce. Es uno de los eventos físicos más valiosos del mundo, que atrae a más de 150.000 personas y cientos de patrocinadores cada año.

Johnson & Johnson opera BabyCenter.com como una división completamente separada de la empresa. BabyCenter llega a más de 45 millones de padres al mes de todos los rincones del mundo a través de sus 11 propiedades que posee y opera en nueve idiomas diferentes. Ocho de cada 10 madres estadounidenses usan BabyCenter.

La película LEGO de LEGO se creó como una iniciativa con fines de lucro. Con un presupuesto de 60 millones de dólares, los ingresos brutos mundiales de la película ascendieron a casi 500 millones de dólares.

Estos ejemplos son solo la punta del iceberg, a menudo apenas perceptibles para los especialistas en marketing o incluso descartados como irregularidades o suerte. Pero en un futuro próximo, este modelo será la regla, no la excepción, para todas las empresas innovadoras del planeta.

Impulsar el valor fuera de los productos

Según SiriusDecisions, existe una probabilidad de 1 en 25 de llegar a un ejecutivo de nivel C a través del marketing saliente. Debe haber una mejor manera.

Estamos comenzando a ver las señales de esa mejor manera.

En 2016, tanto Pepsi como Mondelez anunciaron el lanzamiento de divisiones de medios. En ambos casos, los líderes de marketing de estas organizaciones hablaron abiertamente de que una parte de sus medios de comunicación son autosuficientes o incluso rentables.

Unos meses más tarde, la potencia de fabricación de productos electrónicos y empresa Fortune 500, Arrow Electronics, adquirió varias marcas de medios B2B de UBM, una de las empresas de medios y eventos más grandes del mundo (y empresa matriz de CMI). Arrow no solo ha comprado listas de suscriptores y talento editorial increíblemente valiosos, sino que también ha comprado marketing independiente que es rentable en sí mismo.

Red Bull, Johnson & Johnson y Arrow Electronics todavía comercializan sus productos como otras organizaciones, incluida la publicidad y las relaciones públicas tradicionales. Pero estas empresas, a través de sus iniciativas impulsadas por el contenido y la creación de audiencia, generan valor fuera de los productos diarios que venden y lo monetizan directamente. Son, en todos los sentidos de la palabra, empresas de "medios".

Por supuesto, estas iniciativas venden más latas, más fórmula para bebés y más componentes eléctricos. La entrega de contenido increíblemente útil mantiene a los clientes más tiempo, los mantiene comprando más e incluso ayuda a que los nuevos clientes cierren más rápido. La participación en el contenido revela un conocimiento profundo sobre el comportamiento del cliente y conduce al desarrollo de nuevos productos y servicios. Todo eso, y el marketing se amortiza e incluso genera una ganancia para el negocio.

Este es el futuro de IBM, de General Motors, de Cisco Systems… creando medios propios que no solo pueden generar más clientes potenciales y oportunidades, sino que son tan buenos que el marketing se paga por sí mismo.

Killing Marketing se lanzará en septiembre en Content Marketing World y estará disponible en las librerías de todo el mundo. Esperamos que pueda unirse a Joe y Robert en CMWorld este año para su fiesta de lanzamiento en el evento. Regístrese hoy para el evento del 5 al 8 de septiembre. Use el código BLOG100 para ahorrar $ 100.

Imagen de portada de Joseph Kalinowski / Content Marketing Institute