Kieran Flanagan de HubSpot sur la croissance tirée par les produits

Alors que la plupart des spécialistes du marketing se concentrent sur les canaux d'acquisition externes pour stimuler la demande, Kieran Flanagan se penche sur le produit et les moyens par lesquels il peut créer des boucles virales dans le produit pour accélérer son adoption.

Cela ne signifie pas que son équipe néglige les approches traditionnelles ; au lieu de cela, ils déploient un mélange de tactiques pour créer des produits avec une valeur réelle et mesurable si puissante qu'elle impressionne les utilisateurs et stimule la croissance.

Bien qu'il soit maintenant vice-président du marketing et de la croissance de HubSpot, Kieran a tout vu. Il a rejoint en 2013 (alors qu'il n'y avait qu'environ 300 employés dans le monde) avec le mandat de développer l'entreprise à l'international. À partir de là, il a créé le produit freemium, go-to-market de HubSpot, avant d'occuper son poste actuel. Pendant son temps libre, il anime également son propre podcast axé sur la croissance, intitulé The Growth TL; DR.

Kieran m'a rejoint pour une conversation qui couvrait tout, de la façon de déterminer quand la croissance axée sur les produits est bonne pour votre entreprise à pourquoi il est important de mesurer la croissance à l'aide d'une métrique en étoile du nord.

Manque de temps ? Voici cinq plats à emporter.

1. La croissance axée sur les produits convient généralement aux entreprises qui ont une option freemium ou un essai gratuit. Dans un modèle axé sur les ventes, un vendeur doit présenter le produit.
2. Vous êtes probablement familier avec l'adéquation produit-marché (détermination du groupe de personnes qui deviendront vos clients). Mais l'adéquation produit-canal est l'idée de concevoir votre produit pour tirer intrinsèquement parti de la façon dont les grandes plates-formes telles que Google génèrent du trafic.
3. Kieran suit trois étapes de croissance : a) créer l'équipe de croissance initiale (parfois chaotique), b) centraliser la croissance dans une équipe de premier ordre et c) démocratiser la croissance dans l'équipe produit en créant des processus et des outils.
4. La meilleure façon de mesurer la croissance est d'utiliser une métrique en étoile du nord. Recherchez les utilisateurs qui mettent à niveau et fidélisent, car c'est ce qui vous montre qu'ils tirent une véritable valeur du produit.
5. Le conseil de carrière de Kieran : faites ce qui vous passionne (car vous avez plus de chances d'être bon). Et ne courez pas après les titres ; soyez stratégique pour acquérir de l'expérience et vous doter de compétences à la place.

Si vous appréciez notre conversation, consultez d'autres épisodes de notre podcast. Vous pouvez vous abonner sur iTunes, diffuser sur Spotify ou récupérer le flux RSS dans le lecteur de votre choix. Ce qui suit est une transcription légèrement modifiée de l'épisode.

Amanda : Kieran, bienvenue dans l'émission. Parlez-nous de vous et de votre parcours vers HubSpot.

Kieran : Merci de m'avoir reçu. Je suis vraiment excité d'être sur votre podcast ; c'est l'un de ceux que j'écoute tout le temps. Mon parcours est essentiellement le suivant : je travaille pour HubSpot. HubSpot est une société de plateforme. Nous avons une suite d'outils qui aident les spécialistes du marketing, les ventes, le service client et la croissance des entreprises.

J'ai rejoint HubSpot à une époque très intéressante où nous étions environ 300 personnes dans le monde, en 2013. Et j'ai spécifiquement rejoint un groupe de 12 personnes qui avaient pour mission de développer HubSpot à l'international.

Nous étions le premier groupe de personnes à nous rejoindre en dehors de Cambridge. J'ai fait ça pendant deux ans et demi, et ça s'est très bien passé, heureusement. Ensuite, j'ai commencé un autre voyage au sein de HubSpot. J'ai rejoint un petit groupe de personnes qui avaient pour mission de créer un produit freemium de mise sur le marché pour HubSpot.

J'ai fait ça pendant encore deux ans et demi. Et il y a un an, j'ai encore changé de rôle. Maintenant, je gère toutes nos différentes équipes qui génèrent une demande mondiale pour HubSpot. Il s'agit des utilisateurs finaux et des prospects.

Ce qui est intéressant avec HubSpot, c'est que 100 % de nos revenus proviennent de la demande créée par l'équipe marketing. Nous ne faisons pas de démarchage téléphonique ou quoi que ce soit de ce genre. Et cela a été mon parcours et mon expérience chez HubSpot à ce jour.

Une approche de croissance axée sur les produits

Amanda : La croissance de HubSpot a été phénoménale. D'après vos années d'expérience là-bas, quels ont été, selon vous, les principaux moteurs de cette croissance ?

Kieran : Il y a plusieurs choses. L'une des décisions importantes que HubSpot a prises dès le début a été de se concentrer vraiment sur les PME du marché intermédiaire. Ce qui arrive généralement aux entreprises technologiques, c'est qu'elles commencent peut-être sur le marché intermédiaire et décident très rapidement de se lancer dans l'entreprise.

Nous ne voulions pas faire cela, car nous estimions que les PME du marché intermédiaire étaient mal desservies et n'avaient pas vraiment d'excellents outils pour les aider à développer leurs activités. C'était une bonne décision.

Au fil des ans, nous avons été étendus sur le marché au fur et à mesure que nos clients grandissaient et nous avons essayé de grandir avec eux. Et notre technologie s'est beaucoup améliorée pour les grandes entreprises. Il s'avère que nous sommes également bons en marketing entrant, ce qui a été essentiel à notre succès. C'est ce qui nous a aidé à grandir.

« Le lancement de nouveaux produits est une grande partie de votre croissance »

L'aspect international a vraiment été un succès pour nous et nous a vraiment aidés à grandir beaucoup plus vite. Et puis nous avons risqué beaucoup de perturber notre propre mise sur le marché en créant ce modèle freemium qui permettait aux gens d'essayer notre logiciel et d'en tirer de la valeur avant même d'avoir à nous payer un dollar.

C'est là que les logiciels vont dans l'espace B2B et il s'avère que c'était une très bonne décision.

Ensuite, comme toute entreprise (je suis sûr qu'Intercom est similaire), le lancement de nouveaux produits est une grande partie de votre croissance, car vous créez de nouvelles courbes en S et en U qui sont idéales pour de nouveaux publics, idéales pour augmenter les revenus, les choses comme ça.

Amanda : Il me semble que votre approche du marketing et de la croissance est très axée sur le produit par rapport à de nombreux autres spécialistes du marketing. Alors que la plupart des spécialistes du marketing pensent aux canaux d'acquisition externes, vous semblez penser aux façons dont vous pouvez créer des boucles virales dans le produit ou améliorer d'autres aspects de celui-ci pour accélérer son adoption. D'où pensez-vous que cette approche de croissance axée sur les produits est venue ?

Kieran : Oui, je m'intéresse à tous les types de marketing. Les raisons pour lesquelles j'ai beaucoup écrit sur la croissance, les boucles et la viralité dirigées par les produits sont simplement parce que c'est quelque chose que j'essaie de comprendre. J'ai essayé au cours des deux dernières années et généralement mon écriture reflète ce que j'essaie de comprendre à ce moment-là.

La croissance axée sur les produits m'intéresse car ce que nous constatons dans l'espace B2B, c'est que les consommateurs veulent expérimenter le B2B de la même manière qu'ils expérimentent le B2C. Et cela signifie qu'ils sont capables d'interagir avec votre produit avant même d'avoir à vous payer un dollar - qu'ils ont une sorte d'expérience sans friction avec la façon dont ils veulent vous payer de l'argent et utilisent ce produit sur une base continue.

« Les consommateurs veulent expérimenter le B2B de la même manière qu'ils expérimentent le B2C »

Il est intéressant de réfléchir à la manière dont le produit lui-même soutient sa propre croissance ? Et comment attire-t-il les gens vers lui ? Comment le produit acquiert-il réellement de nouveaux utilisateurs pour lui-même et intègre-t-il les personnes dans la valeur de ce produit en très peu de temps ? Et comment ce produit fournit-il des voies de monétisation et transforme-t-il les gens en clients payants ?

C'est une tendance importante que nous voyons dans la technologie et quelque chose qui va se poursuivre.

Amanda : Quand pensez-vous qu'il est judicieux pour les autres équipes d'adopter une approche de croissance axée sur les produits ? De quelles conditions pensez-vous qu'ils ont besoin?

Kieran : La première chose est que vos clients doivent généralement être intéressés à expérimenter votre produit de cette manière. La croissance axée sur les produits convient généralement aux entreprises qui ont une option freemium ou un essai gratuit.

Parce que dans un modèle axé sur les ventes, vous avez un produit qui doit être expliqué par un vendeur ou une interaction commerciale. Mais dans la mise sur le marché d'un produit, vous permettez au produit de faire une grande partie de ce travail pour vous.

Vous devez d'abord réfléchir : « Est-ce ainsi que mes clients veulent faire l'expérience de mon produit ? » Il y a beaucoup d'entreprises qui peuvent avoir un produit très complexe qui a besoin d'un vendeur pour le faire découvrir aux gens, pour en faire la démonstration. Et c'est un meilleur ajustement pour une mise sur le marché des ventes.

« Dans une stratégie axée sur le produit, vous avez besoin d'un produit dont il est facile de comprendre la valeur »

L'autre élément dont vous avez besoin dans la stratégie axée sur les produits – et il existe probablement de nombreuses définitions de ce qu'est la croissance axée sur les produits, je vous donne simplement la mienne – est un produit dont il est facile de comprendre la valeur. Parce que vous voulez que l'utilisateur fasse l'expérience de cette valeur, puis diffuse cette valeur au sein de ses réseaux. Et vous devez pouvoir intégrer cette personne à la proposition de valeur fondamentale de ce produit. Et ça ne demande pas beaucoup d'explications. C'est vraiment important.

Ensuite, vous devez pouvoir disposer de mécanismes au sein de votre produit qui permettent aux utilisateurs de passer à un modèle payant. Vous devez être capable de déterminer les déclencheurs, ce qui devrait être dans votre forfait gratuit par rapport à ce qui devrait être dans vos forfaits payants. Généralement dans notre industrie, cela a commencé pro-entreprise.

Il y a beaucoup de variables qui entrent en ligne de compte pour déterminer si un modèle axé sur le produit est le bon modèle pour vous ou si vous feriez mieux d'avoir un modèle de vente.

Mais la réalité est qu'il n'y a pas de bonne ou de mauvaise réponse à cela. La plupart des entreprises ont des hybrides. Nous avons un hybride : nous avons un accès au marché freemium, mais une grande partie de nos revenus proviennent de prospects avec lesquels les ventes interagissent et avec lesquelles elles parlent. Ils sont créés par la demande entrante. Il y a beaucoup, beaucoup d'entreprises qui ont des modèles hybrides.

Définir l'ajustement du canal de produit

Amanda : Vous avez également beaucoup écrit sur l'ajustement des canaux de produits. Pouvez-vous expliquer ce que signifie l'ajustement des canaux de produits et pourquoi est-ce si important ?

Kieran : Cela fait vraiment partie d'essayer de comprendre cette stratégie de croissance axée sur les produits. L'adéquation produit-canal est un sujet sur lequel Brian Balfour, PDG de Reforge, a écrit. Et c'est une très bonne façon de penser à l'acquisition d'utilisateurs et à la façon dont vous allez développer votre entreprise et votre produit dès les premières étapes de la création de ce produit.

Lorsque la plupart des gens dans les startups pensent au début du parcours, ils pensent à l'adéquation du produit au marché et aux bons groupes de personnes pour utiliser réellement ce produit. Puis-je les faire utiliser ? Et puis-je obtenir un certain pourcentage de ceux-ci à conserver au fil du temps ? Votre adéquation produit-canal est similaire à celle dans laquelle vous réfléchissez, au tout début, à la manière dont mon produit s'intègre à ces différentes plateformes et canaux - et comment va-t-il acquérir de la croissance à partir de ces canaux ?

Pour vous donner un exemple : si vous distillez le marketing et le rendez très, très simple, il n'y a que quelques plates-formes à partir desquelles vous pouvez réellement vous développer et qui vous donneront une croissance durable.

Il y a Google, non ? Il a beaucoup d'audience énorme. Vous pouvez extraire de nombreux utilisateurs de Google. Vous pouvez le faire via des plateformes comme Facebook qui ont un large public, si votre produit leur convient.

Ensuite, vous avez des moyens de viralité. Et la viralité est divisée en viralité artificielle, où votre produit s'expose à d'autres personnes et un pourcentage de ces personnes va voir le produit et peut-être s'y inscrire.

« L'acquisition doit être intégrée à votre produit »

Et puis il n'y a que le bouche à oreille sur votre produit : c'est très facile à comprendre pour cette personne et elle peut le diffuser au sein de son réseau. Très tôt, vous pouvez réfléchir à la manière de créer votre produit d'une manière qui corresponde à ces canaux.

Un bon exemple en est une société qui s'appelait autrefois Rap Genius (qui répertorie les paroles de musique, en particulier le rap). Étant originaire du Donegal en Irlande, je suis évidemment dans beaucoup de musique hip hop, c'est un choix naturel.

Ils s'appellent maintenant Genius.com, mais quand ils grandissaient, c'était un espace très compétitif pour les paroles de rap. Ils ont cette énorme base de données de paroles, et vous pouvez aller chercher n'importe quelle chanson. Ils ont créé une fonctionnalité qui a permis à leur public et aux personnes qui se sont inscrites d'ajouter des commentaires à toutes ces différentes paroles et de vous dire de quoi elles parlent.

Et en faisant cela, ils ont créé cette boucle où les utilisateurs s'inscrivent et créent du contenu généré par les utilisateurs qui enrichirait leurs pages. Leurs pages auraient plus de valeur et seraient mieux classées dans Google. Et puis, parce qu'ils se classent mieux dans Google, plus d'utilisateurs s'inscriraient et c'est comme une boucle vertueuse.

C'est un bon exemple de la façon dont une entreprise pourrait voir l'intérêt de créer son produit dans Google et d'en extraire plus d'utilisateurs.

En tant qu'entreprise, l'acquisition ne devrait pas être une réflexion après coup ; il devrait être réellement intégré à votre produit.

Amanda : Comment avez-vous fait ça chez HubSpot ?

Kieran : Chez HubSpot, nous avons quelques ajustements de canaux de produits différents. L'un est juste Google, et lorsque vous approchez de Google, vous pouvez emprunter deux voies. Il y a l'apparition pour les choses que vous faites , et il y a l'apparition pour les choses que vous résolvez .

Rechercher les choses que vous faites est vraiment une recherche transactionnelle. Quelqu'un recherche - peut-être dans le cas d'Intercom - un chat en direct ou un service client. C'est la chose que vous faites, et vous voulez vous assurer que vous êtes visible pour cela.

Ensuite, il y a tous les problèmes que votre produit peut résoudre - sur lesquels vous pouvez éduquer les gens avant même qu'ils ne soient conscients de vous en tant qu'entreprise ou de vous en tant que produit, n'est-ce pas ?

Pour HubSpot, nous avons pu éduquer les gens sur la façon d'être de meilleurs spécialistes du marketing, et ils ne savaient pas quel était notre produit. Il s'est avéré que c'était un bon défi pour nous, car nous pouvions créer beaucoup de demande avec un contenu éducatif autour de cela. Naturellement, ces personnes s'inscriraient ensuite à notre produit.

Pour vous donner un contre-exemple, lorsque nous avons lancé notre CRM freemium, cela ne convenait pas à ce bon produit, car les gens vont adopter un CRM ou non. Vous ne pouviez pas les éduquer sur les problèmes qu'un CRM résoudrait, puis les convaincre de changer leur CRM ou d'essayer un autre CRM.

Une grande partie de notre temps était consacrée à la recherche de mots-clés transactionnels. Par exemple, lorsque les gens étaient dans le processus d'achat, nous nous sommes assurés d'être visibles partout où vous pouviez être visible. Donc, nous le prenons produit par produit et essayons de déterminer quand nous créons ce produit, quel est le bon canal pour le mettre, et nous construisons notre manuel de marketing autour de cela.

Amanda : Avez-vous déjà fait une erreur en ce qui concerne l'ajustement des canaux de produits ?

Kieran : Ouais. Lorsque nous avons créé le freemium pour la première fois, nous avons passé beaucoup de temps à essayer de reproduire ce playbook entrant pour le freemium et à travailler avec des influenceurs. Et je pense que ce sont toutes de bonnes choses, car cela nous a en fait valu beaucoup de reconnaissance de la marque. Mais nous avons découvert que dans l'espace freemium, le contenu pour configurer votre portail à mettre à niveau ne fonctionnait pas aussi bien que dans l'espace marketing où nous demandions aux gens de créer des prospects et de s'inscrire à notre produit marketing.

Nous avons certainement beaucoup appris sur le freemium à ces débuts où nous avons essayé de reproduire simplement un playbook qui fonctionnait pour un autre produit de mise sur le marché ou un autre produit. Pour une raison quelconque, nous pensions que cela allait fonctionner sans réels changements. Et nous avons répété cela au fil du temps.

Intégrer des leviers de croissance à votre produit

Amanda : Comment travaillez-vous avec les équipes produit pour intégrer les leviers de croissance au produit ? Qui identifie ces opportunités et pilote cette feuille de route chez HubSpot ?

Kieran : Nous avons traversé l'évolution typique de chaque entreprise lorsqu'elle construit sa croissance. Si vous parlez à la plupart des entreprises, il y a trois étapes de croissance. Vous créez une équipe de croissance, elle n'en est qu'à ses balbutiements et elle est composée d'une équipe interfonctionnelle de personnes qu'ils souhaitent déplacer.

« Il y a 3 phases dans la croissance : création, expérimentation et centralisation »

Il y a comme cette approche expérimentale pour faire ce type de travail. Et cette équipe frustre beaucoup d'autres équipes, parce qu'elles marchent sur les pieds. Tout est dans le chaos. Et à travers ce chaos, vous obtenez des victoires, n'est-ce pas ? Quelque chose se passe et vous vous dites : « Oh, cette chose a vraiment fonctionné, et nous pouvons voir une sorte de raison de continuer à investir dans cette croissance. »

Ensuite, ce qui se passe, c'est que vous centralisez cette croissance dans une équipe de premier ordre. Pour de nombreuses entreprises, cela signifie établir une équipe de croissance au sein du produit. Et puis la troisième phase est que les équipes centralisées commencent à démocratiser la croissance dans l'ensemble de l'équipe produit en créant des processus et des outils. Ils construisent tout ce qui permet aux PM de simplement intégrer la croissance dans la façon dont ils construisent des produits.

Parce que pour moi, à un moment donné, la croissance est juste la façon dont vous construisez des produits. Ce n'est pas une chose distincte. Et quand j'ai rejoint HubSpot du côté freemium, nous n'étions vraiment qu'à cette première phase où je dirigeais la croissance du marketing et travaillais avec les produits et l'ingénierie jusqu'à ce que nous arrivions à la deuxième phase.

Et puis aujourd'hui, nous avons une équipe produit centralisée qui siège au sein du produit, et ils établissent vraiment les meilleures pratiques. Mais ils démocratisent en fait beaucoup de cela, et les PM en sont en fait responsables. Lorsqu'ils créent de nouvelles fonctionnalités, ils pensent vraiment : « Est-ce que cela devrait être gratuit ? Qu'est-ce qui devrait être gratuit? Que devrait contenir le niveau payant ? Quels sont mes déclencheurs PQL ? Comment puis-je mettre à niveau les gens vers la version payante de cette fonctionnalité ? » Et c'est vraiment juste intégré dans la façon dont ils construisent le produit.

Amanda : La croissance est souvent un processus très transversal et souvent frustrant au sein des entreprises. Quel est votre conseil pour les spécialistes du marketing qui pourraient trouver difficile d'affecter cette feuille de route de produit ?

« Arrêtez de parler uniquement aux spécialistes du marketing »

Kieran : Arrêtez de parler uniquement aux marketeurs. Allez passer du temps avec l'équipe de produits et d'ingénierie. Je suis un ancien développeur, et même lorsque j'ai commencé à travailler beaucoup plus dans les produits et l'ingénierie dans le rôle freemium chez HubSpot, j'ai fait tellement d'erreurs qui ne sont que des erreurs de base.

L'un des bons exemples est que les spécialistes du marketing ont tendance à se tourner vers des solutions - et pour cause, car ils sont toujours sous pression. Vous dites à votre ingénieur : « Va construire cette chose pour moi. » Mais l'ingénieur ne veut pas que vous prescriviez simplement une solution ou le produit.

Là où le produit et l'ingénierie sont vraiment bons, c'est en essayant d'articuler le problème d'une manière très claire afin qu'ils puissent le comprendre et le contourner avant même de commencer à trouver une solution. En travaillant avec des PM et des ingénieurs, j'ai appris à mieux réfléchir au problème avant de proposer une solution. C'est certainement une chose que vous pouvez faire : passer du temps avec le produit, passer du temps avec l'ingénierie et créer de l'empathie entre ces équipes.

Il y a un gars vraiment intelligent – ​​Mike Greenberg, vice-président de l'ingénierie pour Credit Karma. C'est une personne incroyable. Je lui ai beaucoup parlé de cela, et il a de très bonnes idées sur la façon dont vous développez l'empathie entre le marketing et l'ingénierie. Parce que c'est certainement l'une des relations essentielles pour le marketing à l'avenir, en particulier pour les entreprises axées sur les produits.

Il avait cette histoire vraiment drôle où il disait : « Les spécialistes du marketing viendront voir les ingénieurs et leur demanderont : 'Il suffit de tourner le bouton en rouge.' » Ce n'est qu'un exemple. Ce n'était pas un vrai exemple, mais c'était drôle, parce que cela arrive réellement. Vous allez voir un ingénieur et lui dites : « Il suffit de tourner ce bouton en rouge », et vous partez pendant une journée et revenez.

L'ingénieur, dans l'intervalle, a découvert qu'il existe de nombreuses complexités cachées dans le fait de faire cela dans les systèmes. Peut-être qu'une autre équipe ne veut pas de cette couleur parce qu'elle ne correspond pas au guide de style. Ou peut-être que s'il rend cette chose rouge, d'autres choses s'éteignent (et ces autres choses, en fin de compte, dirigent toute l'entreprise).

Le spécialiste du marketing revient donc le lendemain et demande : « Hé, avez-vous mis ce bouton en rouge ? » L'ingénieur dit : "Eh bien, pas encore, parce qu'il y a toutes ces choses." Et le spécialiste du marketing se dit « cela ne devrait prendre que cinq minutes », n'est-ce pas ?

C'est là qu'un spécialiste du marketing ne comprend pas les subtilités de toutes les différentes choses qui se passent dans le backend. Mais la façon dont vous pouvez créer de l'empathie à cet égard est de passer plus de temps avec ces différentes équipes.

La meilleure façon de mesurer la croissance

Amanda : Vous pouvez presque toujours faire dire aux chiffres ce que les gens veulent entendre. Mais ce n'est pas nécessairement toujours la meilleure chose à faire. Quelles sont les meilleures façons de mesurer la croissance et quelles sont les mesures que vous recherchez toujours ?

Kieran : Lorsque vous êtes sous pression, vous pouvez certainement faire en sorte que les chiffres racontent l'histoire que vous voulez raconter, quoi qu'il arrive. Ce n'est probablement pas la meilleure chose à faire pour votre carrière à long terme. Je peux donner quelques exemples, mais je pense que cela dépend beaucoup de l'entreprise, car chaque entreprise est différente.

Lorsque de nombreuses entreprises sont dans leur parcours de croissance, le point d'inflexion qu'elles traversent est lorsqu'elles ont découvert leur « métrique de l'étoile du nord ». Je suis sûr que vous avez une métrique similaire à celle-ci – la métrique de l'étoile du nord est la chose qui indique la valeur que les gens retirent du produit. Parce que c'est la chose sur laquelle vous voulez vraiment être obsédé. Indépendamment de toutes les métriques, la chose dont vous allez vous soucier est de savoir si davantage d'utilisateurs expérimentent la vraie valeur du produit.

« Votre métrique d'étoile du nord indique la valeur que les gens retirent du produit »

Par exemple, lorsque nous avons découvert que deux personnes ou plus de la même entreprise utilisaient notre plate-forme de manière significative - et que nous avons eu différentes actions qui nous montreraient qu'elles en tiraient une véritable valeur - nous avons ensuite pu collaborer entre les équipes. sur un seul type de métrique.

Lorsque nous avons acquis des utilisateurs, nous avons regardé combien de ces utilisateurs feraient cette action. Et lorsque nous avons créé notre intégration, nous avons intégré des personnes pour effectuer cette action. Et nous savions que plus il y avait de personnes qui entreprenaient cette action, meilleur était le taux de mise à niveau, meilleure était la rétention.

Vous pouvez essayer de comprendre les choses qui se produisent dans votre produit qui sont en corrélation avec cette personne qui obtient plus de valeur. Et généralement, ce que vous recherchez, c'est si ces personnes sont en train de mettre à niveau et de conserver, car c'est ce qui vous montre qu'elles tirent une véritable valeur du produit. Ce sont les mesures qui ont tendance à avoir de l'importance.

Mais ce qui est bien avec les équipes de croissance, c'est que vous pouvez modifier la métrique sur laquelle elles doivent se concentrer tout au long de l'année. Vous pouvez créer ces petits groupes de personnes autour de la métrique que vous souhaitez déplacer à un moment donné, et ils peuvent quitter certaines choses pour se déplacer sur cette métrique, puis vous pouvez les réutiliser dans d'autres métriques qui comptent pour vous.

« Est-ce que les gens s'améliorent et se retiennent ? C'est ce qui vous montre qu'ils tirent une vraie valeur du produit »

Amanda : Cela fait un peu plus de 10 ans maintenant que Facebook est probablement devenu l'une des premières entreprises à introduire un rôle dédié à la croissance. J'aimerais en savoir plus sur la façon dont vous gérez le marketing et la croissance chez HubSpot. D'un point de vue organisationnel, comment êtes-vous organisés ? Le marketing et la croissance sont-ils deux équipes différentes ou une seule et même chose ?

Kieran : Nous avons beaucoup appris à ce sujet. Nous sommes vraiment dans cette deuxième et troisième phase, où nous avons une équipe centralisée qui siège au sein du produit. Je fais partie du marketing, donc le produit est vraiment responsable de la croissance dans HubSpot maintenant, et cette équipe centralisée a fait un très bon travail pour démocratiser la croissance entre les PM. C'est le gros problème, non ? Lorsque les PM créent leurs fonctionnalités et créent des produits, ils disposent des outils nécessaires pour mener des expériences. Ils ont les outils pour déterminer où vont leurs points de mise à niveau, et ils ont l'équipe de croissance pour travailler avec eux là-dessus.

La façon dont nous collaborons avec les produits aujourd'hui consiste à créer de petits groupes - ce genre d'équipes - d'ingénieurs produits et de spécialistes du marketing autour de choses spécifiques que nous voulons faire. Je gère toutes les acquisitions : tout ce qui entre dans les prospects et tout ce qui entre dans les produits. Et lorsqu'ils entrent dans le produit, le produit a instrumenté les voies d'intégration et de mise à niveau de ces personnes. Et nous avons beaucoup appris de cela lorsque nous avons lancé un freemium.

Et puis nous avons d'autres initiatives au sein de l'acquisition, où nous construisons en fait des produits pour mieux acquérir des personnes. Pour ces deux initiatives, nous avons constitué des équipes, où nous avons quelques spécialistes du marketing, quelques ingénieurs et quelques personnes chargées des produits qui se concentrent tous sur le déplacement de cette métrique.

Amanda : Et quel est, à votre avis, le moyen le plus efficace d'inculquer un état d'esprit de croissance au sein d'une organisation ?

Kieran : Show gagne – à travers le chaos et les arguments – pour commencer. Si vous pouvez obtenir quelques victoires à votre actif au cours des trois à six premiers mois, cela change l'opinion de tout le monde sur ce que vous faites. Et donc vous n'êtes pas seulement en train d'exécuter toutes ces expériences folles et d'ennuyer l'équipe produit.

La plupart du temps, lorsque nous avons commencé, nous avons eu la chance d'avoir une très bonne équipe de produits qui nous a permis d'essayer des choses avec eux. Mais si nous faisions cela, et pendant les six premiers mois rien ne s'est passé, alors nous serions simplement revenus à la façon dont les choses fonctionnaient auparavant.

"Si vous pouvez obtenir quelques victoires à votre actif au cours des trois à six premiers mois, cela change l'opinion de tout le monde sur ce que vous faites"

Vous pouvez voir certaines choses qui sont des jeux à long terme et ont probablement une évolutivité à plus long terme et auront un impact plus important sur l'ensemble de l'entreprise, mais il faudra beaucoup de temps pour en voir les résultats. Ensuite, il y a ces petites choses qui ont de très petits impacts, mais vous pouvez réellement voir cet impact dans un court laps de temps.

Ce sont les choses sur lesquelles je me concentrerais au départ. Et puis, lorsque vous avez fait cela, vous ne faites que développer les outils et les processus pour démocratiser la croissance à travers le produit, l'ingénierie et l'entreprise.

Amanda : Et avec tout ce que vous faites, comment trouvez-vous le temps de lancer votre propre podcast intitulé The Growth TL;DR ? Parlez-nous du spectacle. Qu'est-ce qui vous a motivé à le lancer et quels sont jusqu'à présent certains de vos invités préférés ?

Kieran : La raison pour laquelle j'ai commencé la série est très différente de la raison pour laquelle d'autres personnes commencent des podcasts. Je suis un introverti et si j'étais laissé à moi-même, je resterais assis dans ma chambre et ne parlerais pas aux humains. Mais ce n'est pas la meilleure façon d'apprendre. La meilleure façon d'apprendre est de parler à d'autres humains, car les humains savent plus de choses que moi.

Et donc la raison pour laquelle j'ai commencé le podcast est que je suis basé à Dublin et que je voyage pour des conférences, mais je ne passe pas beaucoup de temps dans la Silicon Valley ou dans tous ces endroits où tous ces gens traînent - pas ça les bonnes personnes ne traînent pas à Dublin, comme Intercom et toutes ces grandes entreprises.

Honnêtement, c'était juste pour interagir et apprendre des autres, et ça s'est plutôt bien passé. Et je ne sais pas, tous les invités sont mes invités préférés à leur manière.

Amanda : Réponse très diplomatique.

Kieran : J'ai appris à être politicien.

Les conseils de carrière de Kieran

Amanda : Maintenant que tu es du côté plus vieux du micro aujourd'hui. Je voulais vous demander quelque chose que je vous ai entendu demander à beaucoup de vos invités. Quelles sont les compétences que vous êtes le plus reconnaissant de posséder dans votre carrière ?

Kieran : Il y a plusieurs choses. Je ne suis pas la personne de facto pour vous donner des conseils de carrière parce que j'ai eu deux carrières. J'ai commencé ma carrière en tant que développeur de logiciels et j'étais terrible à ça – vraiment moyen. Puis j'ai redémarré en tant que marketeur. Et l'une des choses qui m'a vraiment aidé a été de commencer à faire des choses qui m'intéressaient vraiment.

J'ai passé beaucoup de temps à obtenir mon diplôme, puis je me suis dit : « Eh bien, j'ai mon diplôme, donc je devrais continuer à me développer parce que, vous savez, j'ai ce diplôme. » J'ai fait ça pendant deux ou trois ans, et je me suis dit : « Bon, ça va peut-être s'améliorer. Je pourrais être plus intéressé. Et j'ai réalisé que je ne m'y intéresserais jamais parce que je n'étais jamais très bon dans ce domaine. Alors faites les choses qui vous passionnent. C'est l'une des choses qui m'ont aidé.

« Faites les choses qui vous passionnent »

Il y a beaucoup de gens qui pensent : « Oh, je veux être réalisateur ou vice-président. » Ensuite, dans une entreprise, ils sont un gestionnaire. Et dans une autre entreprise, ils sont vice-président, mais ils sont vice-président avec une autre personne et le concierge, n'est-ce pas ? Et ils n'ont pas trop d'expérience. Je n'ai jamais vraiment demandé un titre. J'ai toujours essayé de me concentrer sur ce que je pensais être la plus grande opportunité de l'entreprise et j'ai essayé de m'y retrouver.

Et puis la dernière chose est de toujours chercher des commentaires. La chose que j'ai toujours essayé de faire dans ma carrière, c'est d'avoir des retours de tout le monde, peu importe à quel point c'est brutal pour moi – c'est souvent brutal, parce que je fais beaucoup de choses mal. Ensuite, j'agis sur les commentaires assez rapidement. Et ça m'a plutôt bien aidé.

Amanda : Quel est le meilleur retour ou conseil que vous ayez reçu jusqu'à présent ?

Kieran : Il y en a eu un couple, en fait. Je vais vous donner deux de mes préférés. Je suis très axé sur les chiffres et lorsque j'ai commencé à gérer de grands groupes de personnes, quelqu'un a écrit : « Kieran est très robotique. Il entre et dit : « Quels sont les chiffres ? Donnez-moi simplement les chiffres.' » Et ils avaient raison.

Je ne montrais aucune empathie envers leur vie – ces personnes qui font partie de mon équipe. Je ne leur demandais pas comment s'était passé leur week-end. J'étais juste comme, "Comment pouvons-nous aller de l'avant et grandir?" Et c'était vraiment génial pour moi à la fois en tant que manager mais aussi en tant qu'humain, n'est-ce pas ? S'intéresser davantage aux gens et développer de l'empathie avec eux.

Puis l'autre c'était quand j'ai commencé à travailler sur le freemium, quelqu'un m'a dit : « Tu es la personne la plus noire et blanche. Vous croyez cette chose, et tous ceux qui croient cette chose ont raison, et ils sont géniaux, et vous pensez qu'ils sont géniaux. Mais tous ceux qui ne croient pas à cette chose, vous pensez qu'ils sont nuls et qu'ils ne sont pas bons dans leur travail.

Je n'ai pas compris le gris. Droit? Et c'est pourquoi je n'ai jamais pris le temps de m'asseoir avec cette personne, de comprendre pourquoi elle n'était pas d'accord avec cette chose ou pourquoi elle ne faisait pas ce que je voulais qu'elle fasse. Et cela, encore une fois, a été un énorme point d'inflexion dans ma carrière qui m'a beaucoup amélioré en tant que manager et en tant que personne en prenant en compte ces commentaires.

Amanda : C'est super. Merci beaucoup d'être venu aujourd'hui. Où pouvons-nous nous tenir au courant de votre réflexion?

Kieran : Ouais. Vous pouvez aller sur HubSpot et découvrir toutes nos affaires. Vous pouvez me trouver sur LinkedIn ou aller sur Twitter. Allez sur LinkedIn en fait, parce que mon nom sur Twitter est vraiment stupide, c'est @SearchBrat.