Bagaimana Jika Yang Kita Ketahui Tentang Pemasaran Adalah Apa Yang Menahan Kita?

“Bukan apa yang tidak kamu ketahui yang membuatmu mendapat masalah. Itu yang kamu tahu pasti bahwa tidak begitu. ” - sebagian besar dikreditkan ke Mark Twain

Robert Rose dan saya akan meluncurkan buku keenam gabungan kami, Killing Marketing: How Innovative Businesses Are Turning Marketing Cost into Profit, di Content Marketing World September ini. Ide utama buku ini menunjukkan bahwa sebagian besar bisnis melakukan pendekatan pemasaran dengan cara yang salah ... dan bahwa kita perlu menghentikan pemasaran yang kita ketahui dan menggantinya dengan pendekatan baru: pemasaran sebagai pusat laba.

Di bawah ini adalah kutipan dari bagian pendahuluan buku tersebut. Robert dan saya benar-benar percaya bahwa bisnis masa depan sedang dalam proses mengubah pemasaran menjadi sesuatu yang benar-benar baru dan berbeda, dan bahwa membangun audiens dan memonetisasi audiens tersebut adalah masa depan praktik kita. Nikmati!

Diterbitkan ulang dengan izin Joe Pulizzi dan Robert Rose bekerja sama dengan McGraw-Hill Education.

Pada tahun 1970-an, psikolog Israel Danny Kahneman dan Amos Tversky menulis makalah penelitian berjudul "Percaya pada Hukum Angka Kecil". Temuannya adalah bahwa bahkan akademisi profesional salah mengira sebagian kecil dari keseluruhan ketika membuat keputusan. Misalnya, meskipun membalik koin selalu merupakan proposisi 50/50, jika subjek membalikkannya 100 kali, tetapi dua kali pertama membalikkan kepala, subjek akan percaya bahwa mayoritas membalik akan memunculkan kepala - pada setidaknya lebih tinggi dari probabilitas sebenarnya. Ini juga dikenal sebagai "kesalahan penjudi" di mana dalam Roulette kita melihat merah atau hitam menjadi panas, dan kita mulai berpikir bahwa merah atau hitam lebih mungkin terjadi, padahal secara statistik sebenarnya tidak.

Sebagai manusia, semakin kita melihat sesuatu, semakin hal ini menjadi kenyataan kita, terlepas dari apakah ukuran sampel kita terlalu kecil untuk menarik kesimpulan nyata.

Pada pertengahan 1980-an, Don Redelmeier ditugaskan ke Rumah Sakit Sunnybrook di luar Toronto untuk memeriksa keputusan rumah sakit tertentu. Secara khusus, Redelmeier dibawa untuk mempertanyakan diagnosis setiap dokter dan memberikan umpan balik tentang kemungkinan dokter itu benar.

Jelas, ini adalah sesuatu yang para dokter Sunnybrook tidak suka… pada awalnya. Di mana seorang generalis dari pusat trauma (Redelmeier) mendapatkan hak untuk menanyai dokter yang berkualifikasi?

Tapi Redelmeier, dan orang lain seperti dia, menemukan bahwa dokter "... memiliki kepercayaan diri yang berlebihan berdasarkan pengalaman ahli mereka." Sederhananya, dokter akan melihat masalah dan solusi seputar keahlian inti mereka, dan sering kali mengabaikan sinyal lain yang tidak mereka kenal.

Masalahnya bukanlah apa yang tidak diketahui dokter, melainkan apa yang mereka tahu yang akan membuat mereka mendapat masalah.

Pada November tahun lalu, saya membawa putra saya Adam ke open house sekolah menengah. Sementara dia mengambil beberapa kelas sampel selama sesi pagi, saya melakukan hal yang sama dengan sekelompok orang tua. Kelas pertama saya hari itu disebut "Teori Pengetahuan".

Tugasnya sederhana: lihat lukisan sebuah bangunan dan diskusikan apa yang Anda "ketahui" tentang lukisan itu. Kelompok kami mencoba untuk membedakan kapan itu dibuat, apakah itu nyata atau fiktif, dan, jika itu nyata, apakah itu tempat yang terkenal?

Setelah diskusi selesai, instruktur memberi tahu kami bahwa pelukisnya adalah Adolf Hitler. Sejak saat itu, segala sesuatu tentang percakapan itu segera diubah. Beberapa orang bahkan menjadi emosional setelah mendengar informasi ini. Sebenarnya, setelah sebagian besar kelas menemukan satu informasi ini, mereka tidak dapat lagi melihatnya sebagai sebuah karya seni.

Apa yang "diketahui" oleh kelas tidak akan pernah bisa dibatalkan dan akan memengaruhi persepsi mereka tentang karya seni itu, dan mungkin orang lain yang menyukainya, selamanya.

Apakah Apa yang Kami Ketahui Menahan Kami dalam Pemasaran?

Tidak, ini bukan buku psikologi, kedokteran, atau sejarah seni, tetapi contoh sebelumnya pasti dapat diterapkan. Selama 20 tahun terakhir, Robert dan saya telah bekerja dengan CEO, kepala petugas pemasaran, Wakil Presiden penjualan dan pemasaran, dan praktisi pemasaran dari merek di seluruh dunia. Dalam setiap kasus, beberapa bagian dari proses pemasaran dan / atau penjualan mereka rusak.

Kami masuk, kami menganalisis, menyarankan, dan (mudah-mudahan) memaksa para pemasar dan profesional penjualan ini untuk memperbaiki apa yang mereka bisa dengan sumber daya yang mereka miliki. Tapi apa yang telah kami sadari dalam beberapa tahun terakhir telah menjadi, setidaknya, mengganggu.

Jika digabungkan, buku ini, Killing Marketing, adalah upaya kami yang keenam. Biasanya saat membuat produk kerja seperti buku, kita mulai dengan jawaban atas sebuah pertanyaan. Misalnya, dalam buku saya Epic Content Marketing tahun 2013, saya berbicara tentang bagaimana pemasar dapat membangun hubungan yang setia dan menguntungkan dengan pelanggan dengan mengirimkan konten yang berharga secara konsisten untuk mendorong penjualan. Pada 2015, Robert (bersama Carla Johnson) menulis buku Experiences: The 7th Era of Marketing, yang menguraikan pendekatan tentang bagaimana pengalaman berbasis konten dapat dibuat, dikelola, diskalakan, dipromosikan, dan diukur dalam lingkungan bisnis saat ini.

Buku ini, bagaimanapun, tidak dimulai dengan sebuah jawaban… itu dimulai dengan pertanyaan… pertanyaan yang Robert dan saya putus asa untuk menemukan jawabannya.

Bagaimana jika apa yang telah kita pelajari atau alami dalam pemasaran tidak menunjukkan gambaran lengkapnya kepada kita?

Bagaimana jika kita telah membatasi pandangan kita tentang pemasaran pada satu area (apa yang kita ketahui), dan itu tidak memungkinkan kita untuk melihat potensi penuh dari apa yang dapat dicapai (apa yang belum kita ketahui)?

Bagaimana jika menempatkan pemasaran hanya di departemen pemasaran membunuh pendekatan pemasaran sebagai proses bisnis strategis?

Dengan kata lain, bagaimana jika semua yang kita TAHU tentang pemasaran sebenarnya adalah apa yang menghambat bisnis kita?

Hari Hollywood Berubah

Mari kita coba membuatnya lebih nyata dengan contoh film populer.

American Graffiti, masih hari ini, adalah salah satu film paling menguntungkan sepanjang masa. Film ini meraup lebih dari $ 140 juta USD di box office; itu dibuat dengan anggaran kurang dari $ 1 juta. Setelah kesuksesan Graffiti, sutradara George Lucas diminati, dan dia mulai mengajukan usaha berikutnya, sebuah film fiksi ilmiah berjudul "Star Wars," ke studio Hollywood.

Pada saat itu, Hollywood menyaksikan sejumlah fiksi ilmiah gagal, dan industri tidak melihat Star Wars sebagai konsep yang layak dibiayai. Akhirnya, 20th Century Fox memutuskan untuk mengambil kesempatan pada film tersebut. Tetap saja, para eksekutif di Fox yakin film itu akan gagal dan memutuskan untuk membiarkan Lucas memberikan tambahan biaya penyutradaraan $ 500.000 dengan imbalan hak lisensi penuh dan merchandising. Pihak studio yakin mereka baru saja menghemat setengah juta dolar tanpa kerugian.

Dari tahun 1977 hingga 2015 (sebelum Disney merilis Star Wars: The Force Awakens), film Star Wars menarik lebih dari $ 5 miliar dalam penjualan tiket. Selama periode yang sama, penjualan merchandising mencapai $ 12 miliar.

Itu benar… 20th Century Fox menjual hak merchandising kepada George Lucas untuk sen dan kehilangan sebagian besar pendapatan waralaba. Mereka percaya, seperti kebanyakan orang dalam Hollywood pada saat itu, bahwa Anda menghasilkan uang dari film dari penjualan tiket. Titik.

George Lucas memandang bisnis dengan cara yang sama sekali berbeda, dan mengubah industri selamanya.

Mungkinkah mayoritas CEO dan chief marketing officer melihat pemasaran berdasarkan referensi terbatas mereka sendiri (apa yang mereka yakini benar tentang pemasaran), dan tidak melihat potensi penuh (apa yang mungkin tidak mereka ketahui), seperti Hollywood orang dalam melakukannya? Apakah mereka menghentikan pemasaran dari dalam tanpa menyadarinya?

Tujuan Pemasaran

Dalam salah satu dari 70 bukunya tentang pemasaran, profesor pemasaran terkenal Philip Kotler menjelaskan bahwa "mantra pemasaran adalah CCDVTP". Itu adalah akronim yang menyarankan bahwa fungsi inti pemasaran harus:

C: BUAT. C: BERKOMUNIKASI DAN D: MENGIRIM. V: NILAI. T: KE PASAR TARGET. P: LABA.

Sekarang, tentu saja, “keuntungan” yang Kotler bicarakan adalah gagasan bahwa pemasaran pada akhirnya harus mendorong lebih banyak penjualan produk daripada seharusnya menciptakan biaya untuk memfasilitasi penjualan tersebut. Inilah yang disebut pemasar sebagai laba atas investasi (ROI) pemasaran.

Sebagian besar pemasaran kami dalam 50 tahun terakhir berputar di sekitar periklanan, atau menyewa ruang di saluran untuk menarik perhatian dan, mudah-mudahan, mengubah perilaku konsumen. Namun selama dekade terakhir, perusahaan inovatif telah menemukan cara "baru" untuk memberikan nilai ke pasar target mereka, dengan membuat konten yang relevan dan menarik, mengarahkannya ke kelompok audiens tertentu, dan kemudian, seiring waktu, melihat perubahan perilaku positif pada audiens yang pada akhirnya menguntungkan bisnis (pendekatan ini disebut pemasaran konten). Meskipun pendekatan ini relatif baru bagi sebagian besar organisasi, tujuannya tetap sama.

Secara umum, perusahaan membuat dan mendistribusikan konten yang tidak terkait dengan produk untuk memengaruhi bisnis dalam tiga cara:

• Meningkatkan pendapatan (tujuan penjualan atau memenangkan pelanggan)
• Menghemat biaya (menghemat tujuan atau menciptakan pelanggan dengan biaya lebih rendah)
• Buat lebih banyak pelanggan setia (tujuan retensi atau mempertahankan pelanggan)

Namun, baru-baru ini, ada pendekatan baru yang membuat bisnis mengevaluasi ulang seluruh fungsi pemasaran.

Model Keempat: Pemasaran sebagai Pusat Laba

Saya mendapat kesempatan untuk mendengar Robert Sperl, direktur editorial majalah Red Bull Red Bulletin, menjelaskan asal-usul Red Bull Media House. Pada tahun 2005, raksasa minuman itu menjadi sponsor utama balap Formula 1. Mereka memiliki tujuan sederhana untuk salah satu balapan: untuk memberikan panduan tercetak kepada penggemar yang keluar dengan hasil balapan segera setelah balapan.

Sebelum setiap balapan, tim editorial Red Bull mengumpulkan cerita orang dalam tentang pembalap dan fakta menarik tentang sejarah setiap balapan, dan kemudian mengumpulkan dan mencetak sebagian besar majalah sebelum balapan dimulai. Untuk melengkapi majalah dan menambahkan hasil balapan, mereka membawa mesin press Heidelberg seberat 1 ton ke setiap trek. Segera setelah balapan selesai, mereka dengan cepat mencetak hasilnya di Heidelberg dan membagikan majalah kepada para peserta saat mereka meninggalkan balapan - suatu prestasi luar biasa yang dilakukan dalam waktu yang hampir singkat.

Dua tahun kemudian, Red Bull memutuskan untuk mengembangkan publikasi balapan menjadi majalah gaya hidup pria. Ini meluncurkan apa yang menjadi Red Bulletin di lima negara, dengan 70% konten internasional dan 30% lokal. Saat ini, majalah Red Bulletin diterbitkan dalam lima bahasa dan didistribusikan di 10 negara. Ini mencetak dan mendistribusikan lebih dari dua juta eksemplar setiap bulan, termasuk 550.000 dikirimkan ke pelanggan berbayar.

Sumber gambar

Buletin Merah tidak diukur dari jumlah kaleng Red Bull yang dijualnya, atau bagaimana ia membujuk pelanggan Red Bull untuk membeli dan minum lebih banyak. Ini diukur seperti perusahaan media - Red Bull Media House mengadakan inisiatif yang menguntungkan atas kemampuan mereka sendiri, seperti The Washington Post, CNN, atau Financial Times.

Saat ini, Red Bull Media House adalah salah satu perusahaan media paling sukses di dunia. Apa yang dimulai sebagai majalah sederhana telah berkembang menjadi serial TV, dokumenter, acara kelas dunia, studio musik, merchandising, dan mereka bahkan melisensikan konten mereka ke perusahaan media tradisional seperti The New York Times.

Sementara perusahaan lain mencoba-coba media sebagai, paling banter, proyek sampingan, bagaimana Red Bull melihat peluang ini? Sederhana… Robert Sperl, dan sebagian besar anggota staf media Red Bull lainnya, berasal dari industri penerbitan dan media. Seperti George Lucas, tim konten Red Bull melihat model bisnis di depan mereka sebagai perkembangan alami, alih-alih melewatinya seperti yang dilakukan banyak pemasar sebelumnya.

Saat ini, Model Red Bull direplikasi dalam berbagai tingkat di seluruh spektrum bisnis. Perusahaan bisnis-ke-bisnis (B2B), perusahaan bisnis-ke-konsumen (B2C), dan bahkan nirlaba mulai menyadari bahwa ketika mereka fokus pada pembuatan konten yang berharga dan menarik - model baru muncul: pemasaran sebagai pusat laba.

Bisakah kita benar-benar memindahkan pemasaran dari garis biaya keuangan ke garis pendapatan? Bisakah pemasaran benar-benar melayani berbagai model bisnis?

Buku kami - Killing Marketing - menyajikan model bisnis pemasaran yang sama sekali baru, yang memanfaatkan kekuatan disruptif yang dihadapi pemasaran dan periklanan karena hal itu juga secara fundamental mengubah tujuan pemasaran dalam bisnis. Seperti orang dalam Hollywood yang jatuh pada pendapatan merchandising Star Wars, kami percaya pemasar, dalam banyak kasus, buta terhadap peluang baru ini.

Beberapa mulai melihat bahwa, untuk menjadi sukses, kita perlu membunuh keyakinan pemasaran lama kita untuk menemukan model baru.

Raksasa Cloud CRM Salesforce mengadakan acara di San Francisco setiap tahun yang disebut Dreamforce. Ini adalah salah satu acara fisik paling berharga di dunia, menarik lebih dari 150.000 orang dan ratusan sponsor setiap tahun.

Johnson & Johnson mengoperasikan BabyCenter.com sebagai divisi perusahaan yang sepenuhnya terpisah. BabyCenter menjangkau lebih dari 45 juta orang tua setiap bulan dari seluruh penjuru dunia melalui 11 properti yang dimiliki dan dioperasikan dalam sembilan bahasa berbeda. Delapan dari setiap 10 ibu AS menggunakan BabyCenter.

LEGO's The LEGO Movie dibuat sebagai inisiatif untuk mencari keuntungan. Dengan anggaran $ 60 juta, pendapatan kotor di seluruh dunia dari film tersebut mencapai hampir setengah miliar dolar.

Contoh-contoh ini hanyalah puncak gunung es, seringkali hampir tidak terlihat oleh pemasar atau bahkan dianggap sebagai penyimpangan atau keberuntungan. Namun dalam waktu dekat, model ini akan menjadi aturan, bukan pengecualian, untuk setiap perusahaan inovatif di planet ini.

Mendorong Nilai di Luar Produk

Menurut SiriusDecisions, ada peluang 1 dari 25 untuk menjangkau eksekutif tingkat C melalui pemasaran keluar. Pasti ada cara yang lebih baik.

Kami mulai melihat tanda-tanda cara yang lebih baik itu.

Pada tahun 2016, Pepsi dan Mondelez mengumumkan peluncuran divisi media. Dalam kedua kasus tersebut, pemimpin pemasaran di organisasi ini berbicara secara terbuka tentang sebagian dari media mereka yang dapat menopang diri sendiri atau bahkan menguntungkan.

Beberapa bulan kemudian, pembangkit tenaga listrik manufaktur elektronik dan perusahaan Fortune 500 Arrow Electronics mengakuisisi sejumlah merek media B2B dari UBM, salah satu perusahaan media dan acara terbesar di dunia (dan perusahaan induk CMI). Arrow tidak hanya membeli daftar pelanggan dan bakat editorial yang sangat berharga, tetapi juga membeli pemasaran mandiri yang menguntungkan dirinya sendiri.

Red Bull, Johnson & Johnson, dan Arrow Electronics masih memasarkan produk mereka seperti organisasi lain, termasuk periklanan dan hubungan masyarakat tradisional. Tetapi perusahaan-perusahaan ini, melalui inisiatif berbasis konten dan membangun audiens, mendorong nilai di luar produk sehari-hari yang mereka jual, dan memonetisasinya secara langsung. Mereka, dalam segala hal, adalah perusahaan "media".

Tentu saja inisiatif ini menjual lebih banyak kaleng, lebih banyak susu formula bayi, dan lebih banyak komponen listrik. Pengiriman konten yang sangat membantu membuat pelanggan lebih lama, membuat mereka membeli lebih banyak, dan bahkan membantu pelanggan baru menutup lebih cepat. Keterlibatan dalam konten mengungkapkan wawasan yang mendalam tentang perilaku pelanggan, dan mengarah pada pengembangan produk dan layanan baru. Semua itu, dan pemasaran membayar sendiri, dan bahkan menghasilkan keuntungan untuk bisnis.

Ini adalah masa depan IBM, General Motors, Cisco Systems… menciptakan media milik sendiri yang tidak hanya dapat menghasilkan lebih banyak prospek dan peluang, tetapi juga sangat bagus sehingga pemasaran akan terbayar dengan sendirinya.

Killing Marketing akan dirilis pada bulan September di Content Marketing World, dan akan tersedia di toko buku di mana pun. Kami berharap Anda dapat bergabung dengan Joe dan Robert di CMWorld tahun ini untuk pesta peluncuran mereka di acara tersebut. Daftar hari ini untuk acara 5-8 September. Gunakan kode BLOG100 untuk menghemat $ 100.

Gambar sampul oleh Joseph Kalinowski / Content Marketing Institute