Come persuadere gli oppositori ad abbracciare la nuova tecnologia di marketing

Il mondo delle soluzioni tecnologiche per i professionisti del marketing continua a crescere. Per prova, dai un'occhiata all'evoluzione del panorama della tecnologia di marketing supergrafica.

Quando Scott Brinker ha creato questa grafica nel 2011, presentava circa 150 soluzioni. Nel 2016, il grafico era esploso fino a includere oltre 3.874 soluzioni in 49 categorie. Si tratta di un incredibile aumento di 25 volte in cinque anni.

Non sto cercando di metterti in modalità panico; Sto solo cercando di sottolineare che tu e il tuo team di contenuti probabilmente vi affidate a più soluzioni software di quelle di cui siete consapevolmente consapevoli e che è molto probabile che acquisirete nuovi strumenti nel prossimo futuro.

Problema di adozione

Di recente mi sono imbattuto in un articolo sulla Harvard Business Review del 1985, in cui si afferma che "... spesso rimane un divario persistente e preoccupante tra il valore intrinseco della tecnologia ... e (la) capacità di metterla in pratica in modo efficace" e che "il la distanza tra la promessa tecnica e il vero risultato è motivo di particolare preoccupazione. " L'obiettivo dell'articolo era "descrivere alcune delle sfide che i manager devono superare se le aziende vogliono assorbire le nuove tecnologie in modo efficiente". Questi sentimenti avrebbero potuto essere scritti facilmente oggi.

Infatti, 32 anni dopo, Harvard Business Review sta ancora parlando dello stesso problema, convincendo i dipendenti a utilizzare la nuova tecnologia:

Anche tra i nativi digitali, l'adozione di cose come gli strumenti digitali aziendali spesso non è all'altezza delle aspettative elevate. "Abbiamo speso un sacco di soldi per la tecnologia, ma vedo ancora persone che lavorano alla vecchia maniera", ha lamentato il CFO di una grande azienda di ospitalità. Il risultato sono spesso applicazioni interne ampiamente distribuite che nessuno utilizza effettivamente in modo efficace.

Perché questa è ancora una sfida? Credo che gran parte di ciò dipenda dalla nostra naturale resistenza al cambiamento. Fortunatamente, ci sono strategie collaudate che aumenteranno immensamente le tue possibilità di successo nell'adozione del software.

Dopo aver attraversato la palude del software e selezionato uno che ha il potenziale per fare davvero la differenza nella tua organizzazione, ecco come convincere il tuo team a usarlo effettivamente.

1. Affronta prima la cultura

Anthony Imgrund è un project manager presso FCB (Foote, Cone & Belding), un'organizzazione pubblicitaria globale con oltre 8.000 persone in oltre 120 uffici in 80 paesi. Ha guidato 12 unità aziendali interne composte da oltre 1.100 persone attraverso l'implementazione di una soluzione di project management di terze parti. E a volte, quando una squadra si avvicina a lui per chiedere se anche la loro squadra può adottare la soluzione, dice loro di no.

Perché? Perché "la cultura era tale che non erano disposti a fare il lavoro o ad apportare le modifiche necessarie per renderlo efficace", dice Anthony. "Perché passare tutto quel tempo a cercare di lanciare qualcosa se non si dispone della cultura, della politica o del processo in atto?"

Nessun software, indipendentemente dalla categoria, sarà una soluzione miracolosa plug-and-play. Se si hanno problemi endemici con la cultura o il personale, è necessario affrontarli prima o durante il processo di adozione del software. Ad esempio, se alcune persone hanno la tendenza ad accumulare o nascondere le informazioni, ma stai cercando di integrare uno strumento che aumenterà l'accesso e la trasparenza, dovrai affrontare il loro comportamento improduttivo. Se non sei disposto a farlo, la tua implementazione sarà condannata dall'inizio.

Ecco alcuni temi di domande da porre al tuo team, magari sotto forma di sondaggio, in modo da sapere con cosa hai a che fare prima di iniziare:

• Quanto ti senti a tuo agio con lo status quo?
• Quanto vuoi attuare il cambiamento in questa particolare area?
• Qual è il tuo livello di sofferenza con ciò che la nuova soluzione risolverà?

Follow-up con ulteriori domande specificamente correlate alla soluzione stessa.

2. Costruisci un business case per la soluzione

Indipendentemente dal tipo di software che stai considerando, Anthony consiglia di stabilire metriche per il successo in anticipo, inclusa la definizione di "successo". Considera tutti gli aspetti di questa adozione di software che potresti misurare:

• Quanto velocemente è attivo e funzionante, misurato in settimane o mesi
• Percentuale di utenti target del team che adottano lo strumento
• Ore risparmiate durante l'esecuzione di una determinata serie di attività
• Risparmio di denaro riducendo il lavoro manuale con un processo automatizzato
• Denaro risparmiato sostituendo un vecchio strumento (o più strumenti) con quello nuovo
• Entrate generate come risultato diretto dello strumento

Sia che tu stia sostenendo la soluzione da solo o che tu faccia parte di un team, il tuo lavoro di esperto in materia (il content marketer) è assicurarti che la soluzione affronti veramente i tuoi punti deboli personali. Chiedi anche ai tuoi colleghi il loro contributo.

Ma devi anche convincere chi controlla i cordoni della borsa. Un solido caso aziendale che risponda alle tue esigenze, così come le metriche a cui tiene alto il management, ti aiuteranno a ottenere supporto da colleghi, rapporti diretti e dirigenti. Se hai un vero buy-in prima di iniziare l'onboarding della soluzione, eviterai gran parte della resistenza interna che fa deragliare così tante implementazioni software.

3. Creare sostenitori interni

In un post sul blog per Capterra.com, Chris Savoie suggerisce "Trova uno o più dipendenti interni che sembrano cogliere la visione del nuovo sistema fin dall'inizio. Coinvolgi queste persone durante tutto il processo e autorizzale ad aiutare a evangelizzare lo strumento, aiutandole con la presentazione e la formazione secondo necessità ".

Ho assistito ai risultati di questa strategia. In un gruppo di utenti di software a cui ho partecipato di recente, ho sentito da un importante rivenditore come hanno deliberatamente pianificato il lancio di un software sfruttando un gruppo di influencer interni. Il team era composto da persone influenti nell'organizzazione, insieme a persone che possono trovare qualcosa di sbagliato in tutto (chiamiamoli gli oppositori). I leader del team hanno invitato questo gruppo a condividere le loro speranze e le loro preoccupazioni, li hanno invitati a partecipare a demo, li hanno portati a una conferenza utente e li hanno coinvolti lungo tutto il percorso.

Poiché il rivenditore ha portato le persone giuste nel business case in anticipo, le persone hanno cantato le lodi dello strumento prima ancora che la soluzione fosse lanciata, il che può fare molto per ispirare un'adozione più diffusa. Come dice Chris, "Il dipendente medio che utilizzerà la nuova soluzione valuterà ogni volta le opinioni di un collega rispetto alle promesse di un fornitore".

4. Trova uno sponsor esecutivo

L'importanza di avere un sostenitore impegnato e solidale ai vertici dell'organizzazione non può essere sopravvalutata. Secondo la Harvard Business Review :

Coca-Cola ha affrontato enormi sfide quando ha implementato la sua piattaforma di collaborazione sociale interna. Solo quando i dirigenti senior di Coca-Cola si sono impegnati sulla piattaforma, la comunità è diventata attiva. Come ha affermato il leader dell'implementazione, "Con l'impegno dei dirigenti, non è necessario imporre attività".

Quando un team viene da lui chiedendogli di essere formato su una soluzione software per la gestione del progetto, Anthony dice: "Abbiamo bisogno di uno sponsor esecutivo, e lo sponsor esecutivo non è solo lì per firmare gli assegni. Devono aiutare a definire le politiche, ad esempio quando è la data di transizione. Sono loro che fanno le comunicazioni. Sono quelli che devono ottenere il consenso di altre persone nell'agenzia ".

Senza la gestione superiore dalla tua parte, potresti ritrovarti a difendere la tua scelta di software ancora e ancora - o affrontare la resistenza di colleghi o rapporti diretti. Alla luce di queste realtà, a volte è importante rendere obbligatoria l'adozione, che secondo Chris è "l'unico modo per sapere se il tuo nuovo software può mantenere ciò che promette" - e questo è qualcosa che solo un dirigente può fare.

5. Non provare a mangiare un elefante

Qual è il modo migliore per mangiare un elefante? Un boccone alla volta, ovviamente. Lo stesso vale per la formazione del tuo team su un nuovo strumento di content marketing.

Secondo lo stratega aziendale Jay Baer, ​​"Insegnare al team come utilizzare contemporaneamente molte funzionalità di un pacchetto software può essere incredibilmente dirompente, causare incertezza e noia e spesso far perdere un sacco di tempo. Invece, implementa il nuovo software in più fasi. "

Fai un elenco delle funzionalità offerte da questo strumento a vantaggio del tuo team. Classificali in ordine di importanza. Quindi, Jay dice: "Inizia con la terza caratteristica più importante. Non vuoi implementare prima la funzione killer perché l'intero strumento sarà nuovo per il team e finiranno per concentrarsi troppo sull'interfaccia e sul processo e non abbastanza sull'utilità della funzione. "

Quindi distribuisci la seconda funzionalità più importante, seguita dalla prima, prima di affrontare gli argomenti quattro, cinque e oltre.

Fuori il vecchio, dentro il nuovo

Dopo aver verificato ciascuno di questi passaggi e il tuo nuovo brillante strumento è attivo e funzionante, è importante lasciare andare la vecchia soluzione che ha sostituito. Se mantieni il sistema precedente in giro, alcune persone continueranno a usarlo segretamente (o apertamente) e non sarai mai adottato al 100%. Attendi un certo periodo di tempo per la transizione - Jay consiglia almeno 60 giorni - prima di scollegare il vecchio software. Quindi concentrati sul futuro e non guardare indietro. Dopotutto, probabilmente l'anno prossimo avrai un paio di migliaia di nuove soluzioni da considerare.

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Copertina personalizzata di Joseph Kalinowski / Content Marketing Institute