デジタルコンテンツを管理する方法：インテルからの教訓

マネージャーがあなたのコンテンツの取り組みが収益にどのような影響を与えるかを尋ねるとき、あなたは肩をすくめますか？ あなたは誰があなたのコンテンツで何をするかについて戦うのにうんざりしていませんか？ コンテンツが多すぎて、すべてを管理するためのより良い方法が必要ですか？

確かに、コンテンツがビジネス資産である（またはそうあるべきである）ことは誰もが知っています。 しかし、どうやってそれを実現し、それを証明しますか？

あなたはIntelの例に従うかもしれません。 この記事では、インテルのデジタルガバナンスチームがこの2年間で何をしてきたか、そしてそれが得た驚くべき結果を要約します。

この記事の内容はすべて、コンテンツマーケティングワールドの講演「デジタルガバナンスで何が間違っているのか、それを修正する方法」からのものです。この講演は、「カオスの管理：デジタルガバナンスバイデザイン」の著者であるリサウェルチマンとディレクターのスコットローゼンバーグが共同で発表しました。インテルのデジタルガバナンスおよび運用グループの（私はリサとスコットが私と共有したいくつかのアップデートを投げました。）

コンテンツを管理する秘訣とそのビジネスへの影響

デジタルコンテンツを管理するには、デジタルガバナンスが必要です。 デジタルコンテンツを管理する人々は、会社のコンテンツの一貫性、ブランド、効率性、効果を維持し、会社をトラブルから守るためのルールと規範を確立します。

その過程で、Intelが新しい慣行を実装してから1年以内に発見したように、デジタルガバナンスは財務上の影響についてCEOレベルの評価を奪う可能性もあります。 （以下の詳細を参照してください。）

ガバナンスにより、社内および社外のコンテンツプロフェッショナルは、「協力して、本来の方法であらゆる仕事をすることができます」とリサ氏は言います。

彼女は、ほとんどの組織には明確なデジタルガバナンスのフレームワークがないことを指摘しています。 その結果、人々は、誰がコンテンツの決定を下すことができるかをめぐって、プロジェクトごとに争うことになります。 「組織がガバナンスを導入すると、コンテンツの意思決定者が誰であるかを誰もが知っているため、人々は戦いに費やす時間が少なくなります。」

インテルでデジタルガバナンスがどのように進化しているか

スコットは、ウェブ、ソーシャルメディア、モバイルアプリ、有料広告プラットフォームなど、すべてのオンラインチャネルでインテルのブランドを保護することに他なりません。 彼は、昨年、594億ドルの収益を上げた、この会社の世界中の10万人以上の従業員によって生成されたコンテンツに答えています。

2年前、助けを求めて、スコットはGoogleで「デジタルガバナンス」を検索しました。 彼はリサを見つけ、彼女の本を読み、彼女のチームを連れてきました。

それ以来、インテルのデジタルガバナンスは進化を続けています。 ガバナンスチームは、コンテンツの承認を確保することを目的としたダウンストリームタスク（法務、セキュリティ、プライバシー、IT、ブランディング）に重点を置いていましたが、現在は会社のプロセスのさらに上流に関与しており、コンテンツがマーケティングで戦略を達成できるようにする方法を作成しています。目標。

これが進化が始まった方法です。 2015年1月、インテルはリサとそのチームの助けを借りて、顧客のデジタルコンテンツ体験をレビューしました。 生成されるコンテンツの量を考えると、改善の余地があることを知って驚く人は誰もいませんでした。

• Intelには、12,500の米国のWebページ、715のマイクロサイト、および324のソーシャルメディアハンドルがありました。
• インテルのWebポータルが急増しました。 ある顧客セグメントでは、顧客は必要な情報とサポートを得るために20を超えるポータルにアクセスする必要がありました。
• インテルのデジタルリソースの85％は、デジタル通信の専門知識がほとんどまたはまったくなく、ほとんどの時間を他の仕事に費やした人々によって所有されていました。

「コンテンツ戦略、ユーザーエクスペリエンス、専門知識に問題がありました。 不思議ではありません」とスコットは言います。

リサと彼女のチームは、世界中の60人の利害関係者と話をし、インテルが管理するコンテンツは適切に管理されていると判断しました。 彼らはまた、次の大きな問題を発見しました。

• ユーザーの旅は混沌とし、切り離されている可能性があります。
• Intelブランドの経験には一貫性がありませんでした。
• コンテンツが肥大化しました。
• コンテンツチームは、マーケティングテクノロジースタックを十分に活用していませんでした。

それらの問題のいずれかはおなじみのように聞こえますか？

この「現状のまま」の現実を確立したインテルのガバナンスチームのメンバーは、デジタルガバナンスが会社の業績にプラスの影響を与える未来を構想しました。 上で詳述した4つの問題領域のそれぞれで、彼らは反対を目指しました。 そして、これらすべての分野で下流に焦点を合わせるのではなく、ガバナンスを上流に押し上げ、インテルのコンテンツチームをより影響力のある方法で導くデジタルコンサルタントとして機能するようにチームを配置したいと考えていました。

これは彼らがその未来をどのように想像したかです：

小さな青い長方形は、コンプライアンスだけでなく企業のパフォーマンスにも大きく貢献する力に自らを変革するためにガバナンスチームが設定した目標を表しています。

チームを戦略的な力に変えることを目的としたこれらの目標のそれぞれを詳しく見てみましょう。

• 戦略の中央監視を提供する：ガバナンスチームは、ソーシャルメディア、Webサイト、マイクロサイト、モバイルアプリなど、すべてのデジタルエクスペリエンスを、インテルのデジタル戦略だけでなく、製品およびビジネスユニットの戦略とも整合させる必要があります。
• ブランドエクスペリエンスの統一：顧客は、組織のサイロ全体からコンテンツを消費している場合でも、「1つのインテル」を体験する必要があります。
• コンテンツエクスペリエンスの管理：ガバナンスチームは、コンテンツ制作に焦点を合わせるのではなく、会社全体のマーケティングチームのデジタル戦略アドバイザーとして機能し、コンテンツエクスペリエンスを形成する方法について早期の情報を提供する必要があります。 たとえば、マーケティンググループがイベントを作成している場合、ガバナンスチームは、「そのエクスペリエンスのデジタル部分を計画するためのガイドラインをいくつか示します」と言う場合があります。 または、マーケティンググループがパートナー向けのポータルを作成している場合、ガバナンスチームは「その方法は次のとおりです」と言うかもしれません。
• マーケティングテクノロジー機能を効果的に使用する：ガバナンスチームは、インテルの堅牢なマーケティングテクノロジースタックをさらに活用するために、世界中のインテルのマーケターをサポートする必要があります。

彼らの努力をこれらの4つの目標に合わせるために、ガバナンスチームはいくつかの教訓を心に留めなければなりませんでした。 この記事の残りの部分では、これらのレッスンを要約します。

統治するコンテンツを把握し、それを統治する権限を確立します

インテルのガバナンスチームは、次の質問から始めました。どのコンテンツをガバナンスする必要がありますか？ そして尋ねられた：統治する私たちの権限の範囲内にあるものは何ですか？ 「これまで、私たちの権限の範囲は、私たちや私たちのチームで働いていた人々には明確ではありませんでした」とスコットは言います。

数年前（プロセスの下流部分に焦点を合わせていたとき）、この混乱に対処し始めるために、ガバナンスチームは、インテルのデジタルエクスペリエンスの開始方法に対していくつかの制御を実装しました。 たとえば、今日、人々がコンテンツ（新しいソーシャルメディアハンドル、iOSまたはAndroidストアフロント用のIntelモバイルアプリ、ドメイン名、またはWebエクスペリエンス）を使用して何かを作成したい場合、ガバナンスチームを通過します。

これらのダウンストリームコントロールを確立することで、ガバナンスチームは、会社全体で、どのようなコンテンツに対してどのような権限を持っているかを明確にしました。

ビジネスに影響を与えるガバナンスモデルの高レベルのサポートを取得する

人々のコンテンツプロセスの下流部分に権限を確立することで、ガバナンスチームは良いスタートを切ることができました。 同時に、価値を提供するためのより大きな機会は未開拓のままでした。 インテルのビジネスにより有意義な影響を与えるために、ガバナンスチームは、コンテンツが作成される前に関与する必要があることを知っていました。

ガバナンスチームをコンテンツの計画と戦略についての会話に招待するには、会社全体の人々が必要でした。

チームはまた、それ自体では、人々を囲い込むことができないことも知っていました。 上級管理職は、この新しいアプローチを後回しにする必要があります。 スコットは、ガバナンスチームに必要なものだけを与えた偶然の状況について説明します。

幸い、リサとの評価を終えるときに、新しいCMOは、この複雑なグローバル企業全体でマーケティングがどのように行われたかを評価しようとしていました。 私たちは、特定したデジタルエクスペリエンスの重要な問題のいくつかに焦点を当てることで、その戦略的な議論に貢献しました。 これにより、CEOレベルでの意識が高まりました。

必要な高レベルのサポートがすぐに実現しました。 CMOだけでなく、CEOとCEOの直属の部下、ビジネスユニットのリーダーも参加しました。 彼らは皆、インテルが「本当のビジネス上の問題」を抱えていることに気づきました。 そして彼らは、顧客にリーチするために、会社はデジタル体験に専念する必要があることを知りました。

「これは、CEOを定期的に更新する必要がある優先事項になりました」とScott氏は言います。 「CEOは、「これらすべてを監督する上で、中央（デジタルガバナンス）チームが果たす役割は絶対にあります」と語っています。 それは私の耳には音楽でした。 課題は、責任を持ってそれを実装することでした。」

そこでフレームワークが登場しました。

デジタルガバナンスフレームワークを作成する

より積極的な役割を果たすための上級管理職のサポートを確保した後、ガバナンスチームは、次のコンポーネントを含め、リサが導入した運用フレームワークを採用しました。

• チーム
• 戦略
• 処理する
• ポリシー
• 基準
• 成功指標

ガバナンスチームを作成する

スコットと彼の同僚は、これらのサブチームを含むデジタルガバナンスチームを特定することから始めました。

• コアチーム–会社のルールと基準を設定する人々
• 分散型チーム–世界中のインテルの社内ビジネスユニットのマーケター
• 拡張チーム–代理店およびベンダーパートナー

「私たちは満足のいく警察ではありません」とスコットは言います。 「ビジネスユニットが自治できるようにするのが私たちの仕事です。 スケーリングする必要があります。 中央のマーケティング組織にいる私たちのような小さなグループは、何十万ものWebページの閲覧、すべてのモバイルアプリのレビューなどを処理することはできません。」

ガバナンスチームは、現在、会社のガバナンスおよび戦略のチャンピオンとして機能する単一の連絡先を特定しました。

組織がガバナンスチームを作成する準備ができていない場合、リサは2つのことを行うことを提案します。

• 高レベルの支持者を見つけます。 戦略的整合性を生み出すことができるエグゼクティブ、必要なコントロールを提唱し、最高レベルで会話を主導する人を見つけます。 この人を雇う必要はありません。 あなたはただ彼または彼女を見つける必要があります。
• 標準スチュワードを特定します。 ポリシーも重要ですが、コンテンツプロジェクト全体の標準について考える責任者が必要です。 文書化された標準（「ここでどのように行われるか」を知るためのリソース）がない場合、人々がコンテンツプロジェクトを行うたびに、マイルストーンごとに議論が始まります。 必要な標準を作成する責任を負う人を見つけて、それを伝えます。 「それは仕事です」とリサは言います。 「それは別の仕事の上に積み重ねることができるサイドギグではありません。」

ガバナンス戦略を作成する

次に、インテルのガバナンスチームは戦略をより深く検討しました。 「はっきりさせてください」とスコットは言います。 「戦略がなければ、ガバナンスは必要ありません。 戦略なしにガバナンスを持つことはできません。 統治する理由が必要です。」

チームがインテルが提供するさまざまなプロジェクトとデジタルエクスペリエンスを検討したところ、メンバーは焦点を当てたいと考えていた矛盾に気づきました。 たとえば、会社のイベントをサポートするために作成されたコンテンツを見ました。 いくつかのイベントは社会的な存在感を得ていました。 一部はそうではありませんでした。 一部はモバイルアプリを入手していました。 一部はそうではありませんでした。 一部はウェブサイトを取得していました。 一部はそうではありませんでした。 Intelイベント用にどのコンテンツを作成するかについてのコンセンサスはありませんでした。

「現在、私たちの組織は、これらの利害関係者、共通のニーズを持つ人々をまとめることについての議論を促進しています」とスコットは言います。

私たちは、共通のプラットフォームと共通の戦略に到達したいと考えています。 その中心的な監督の役割を担うことで、これまで集まったことのない人々を集めています。

ガバナンスプロセスを作成する

2016年3月の時点で、スコットと彼のガバナンスの同僚は、デジタルエクスペリエンス管理レビュー委員会と呼ばれる毎週の意思決定フォーラムを持っています。 その会議の議長は、デジタルコンテンツ担当副社長であるスコットの上司です。 この委員会は毎週、次の3つの質問に答えて、インテルのデジタルエクスペリエンスをレビューします。

• 私たちのデジタルコンテンツは私たちのビジネス戦略と一致していますか？
• 私たちは自分たちの能力を適切にそして可能な限り使用していますか？
• 私たちのデジタルコンテンツは、セキュリティ、プライバシー、法務など、ブランドを保護するすべてのレビューを通過していますか？

「私たちはそれが法廷のようになることを望んでいません」とスコットは言います。 「私たちは人々にそれによる負担を感じてほしくありません。 それは会話です。 私たちは、人々が何をしようとしているのかを理解し、私たちの戦略に沿って最も効率的な方法でそれを実行できるように支援したいと考えています。」

ポリシーと標準を作成する

スコットのガバナンスチームが採用したフレームワークには、ポリシーと標準が含まれています。これは、ほとんどの人が興奮しないものです。 ただし、ポリシーと標準がなければ、コンテンツを管理することはできません。

リサがその重要性を説明する方法は次のとおりです。

デジタル開発を即興で続けようとする大規模なデジタルチームは、必然的にオンラインで混乱を引き起こし、音楽というよりはノイズのように聞こえます。 現代のデジタルチームは、オーケストラが楽譜に従う必要があるのと同じように、標準に従う必要があります…標準は、創造性と美しい結果を可能にしながら、人々が大規模にコンテンツを準備して配信するために必要な構造を提供します。

スコットが言うように、「ポリシーは私たちを法的な問題から守ります。 標準は、コンテンツを良好に保つのに役立ちます。」 ポリシーと標準の両方について、ビジネスユニットには簡単にアクセスできるドキュメントが必要です。 このために、インテルはデジタルリソースセンターと呼ばれるオンラインコミュニケーションハブを使用しています。これは、あらゆる場所のインテルマーケターが使用できます。

成功指標を作成する

最後のフレームワークコンポーネントは成功指標です。つまり、チーム、戦略、プロセス、ポリシー、および標準全体で行っているすべての影響の測定です。

たとえば、新しいガバナンスフレームワークを導入してから1年後の2016年末に、13,000人を超える従業員に新しいデジタルガバナンスプロセスのトレーニングを行った後、インテルは次の成功指標を考案しました。

• Intel.comのWebページの数は12,500から10,800に減少しました。
• マイクロサイトの数は715から494に減少しました。
• インテルのソーシャルメディアハンドルの数が324から123に減少しました。
• モバイルアプリの数は38から22に減少しました。
• コンテンツチームとのアップストリームエンゲージメントは250％増加しました。
• スコット氏によると、ROIは「重要」でした。

「アップストリームエンゲージメント」の急増（本番環境に入る前に、あらゆる種類のデジタルエクスペリエンス（ウェブ、ソーシャルメディア、モバイルアプリ）に関して中央ガバナンスチームにアプローチする全社のマーケティング担当者）について、スコットは次のように説明しています。

第1四半期後半に約20％上流で開始し、第4四半期を70％以上で終了しました。 2017年の目標は90％以上で、順調に進んでいます。 これは、（1）世界中のマーケターがガバナンスのフレームワークとプロセスを認識していること、（2）マーケターがガバナンスのフレームワークに従っていること、（3）マーケターが早期のエンゲージメントを繰り返すことで価値を認識し始めていることを示しているため、重要です。

ROIの詳細は独自のものですが、スコット氏は、彼のチームは「ガバナンスの取り組みのコスト削減とコスト回避を定量化する財務（チーム）を使用したモデルを開発しました。 この「計算機」は、コンテンツの相乗効果と削減に焦点を当てたガバナンスの取り組みのビジネス価値を実証するのに非常に役立ちます（ガバナンスの1つの重点分野）。」

上記のような成功指標は、インテル全体のコンテンツチームと経営幹部に、デジタルガバナンスフレームワークに従うことで成果が得られることを証明しています。

あなたの決定者を決める

リサが言うように、「ほとんどのデジタルガバナンスの課題は、誰が物事を決定するのかわからないことから生じます。 私たちはマイクロマネジメントについて話しているのではありません。 私たちは人々が仕事をするのを支援することについて話しているのです。」

インテルのCEOは、デジタルエクスペリエンスを担当する中央のデジタルガバナンス組織を保持しているため、インテルの決定者はデジタルコンテンツの副社長です。 「それは彼女がすべての質問に答えることができるという意味ではありません」とスコットは言います。 「彼女は私たちのビジネスユニットのリーダーに頼って、私たちのビジネス戦略に何が一致するかを言い、次に彼女が所有するデジタル戦略に何が一致するかを理解します。」

この共有所有権は役に立ちました。 多くの場合、ビジネスユニットのリーダーは、特定のコンテンツプロジェクトが進行中であることすら知りません。 「彼らは、私たちが彼らに戻って検証することを愛しています」とスコットは言います。

ガバナンスフレームワークを伝達する

インテルのガバナンスチームが運用フレームワークを定義し、決定者を決定すると、チームは情報を広める必要がありました。 彼らはそれを上から下へと下から上への両方から行いました。

トップダウン通信

デジタルコンテンツ担当副社長は、すべてのビジネスユニットのリーダーと会い、新しい運用フレームワークについて説明しました。これはコラボレーションであり、専門知識はビジネスユニットと中央ガバナンスチームの両方に存在します。 ビジネスユニットは、その対象者と製品について深い専門知識を持っています。 ガバナンスチームは、デジタルコンテンツに関する深い専門知識を持っています。

一緒にwin-winと正式なパートナーシップがありました。 すべてのビジネスユニットは、このアプローチを非常に支持してきました。 プッシュバックを期待していたので、これは私たちにとって驚異的でした。 しかし、私たちはビジネス上の問題を述べることから始め、CEOのサポートを受けたので、それは物事が迅速に起こるのを助けました。

ボトムアップコミュニケーション

トップダウンのコミュニケーションは必ずしも仕事をしているすべての個人に伝わるわけではないので、スコットのチームは会社全体でデジタルコンテンツを作成する人々にたくさんの電子メールを送りました。 電子メールには、受信者が新しい意思決定フォーラムについて知っておくべきこと、デジタルガバナンスチームとの関わり方、従業員が関心のあるコンテンツで成功する方法などが記載されていました。

ガバナンスをイネーブラーとして位置付ける

ガバナンスについて考えるとき、「コントロール」を考えずにはいられません。これには、やりたいことを実行できないようにするようなコントロールも含まれます。 スコットはこれをよく理解しています。「集中管理に対する抵抗を直接知っています。 私がインテルのビジネスユニットマーケターだったとき、私が最後に取り組もうとした組織は、現在所属している組織でした。

「私たちは数回テストされました」とスコットは言います。 かつて、ビジネスユニットは、毎週開催されるデジタルエクスペリエンス管理レビュー委員会フォーラムから出された決定に反対し、インテル最大のカンファレンスで何かを立ち上げようとしていました。 スコットはそのことを知り、ビジネスユニットにそれが受け入れられないことを知らせました。 ビジネスユニットはそのコンテンツを立ち上げませんでした。

ただし、理想的には、ビジネスユニットはガバナンスチームを同盟国と見なします。 スコットは、デジタルガバナンスを航空交通管制と比較しています。 航空管制官は、危険で混沌とした環境になる可能性のある秩序を作り出します。 スコットが言うように：

私たちは協力的なパートナーです。 すべてのエンゲージメントを通じて、私たちはその価値を実証します。 たとえば、これまで話し合ったことのないさまざまなビジネスユニットの人々を集めています。 私たちは、すでに一元的に投資している個別の機能やツールに投資する必要がないように支援しています。 この種の中央監視により、人々は質の高いマーケティングを行うことができます。

大企業では、ビジネスユニットは中央のフレームワークに従うだけでなく、その中で独自のフレームワークを開発する必要があります。 「インテルのビジネスユニットが現在、自らを統治し、パートナーとして行動していることに興奮しています」とスコットは言います。 「そうでなければ、ガバナンスを必要なレベルにまで拡大することはできません。」

結論

スコットはデジタルガバナンスをセクシーだと考えており、それを証明する数字を持っています。 あなたはどう？ あなたのガバナンスの枠組みはあなたのCEOの頭を変えましたか？ もしそうなら、どのように？ コメントで教えてください。

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Joseph Kalinowski / Content MarketingInstituteによる表紙画像