社内従業員とリモート従業員の管理の違い

公開: 2021-11-04

現場で働くことの主な利点の1つは、同僚と時間を過ごし、お互いを知り、彼らの仕事の習慣についてもっと学ぶことです。 チームリーダーの場合、この設定により、従業員を簡単に管理できます。 ただし、リモートチームを率いる場合はそうではありません。

作業環境の特定の変更に直面した場合、リーダーは作業方法を変更する必要があります。 たとえば、マネージャーがオフィスチームではなく、リモートのリーダーに切り替える必要がある場合です。 トレーニング会社VitalSmartsによる最近の調査によると、リーダーの20%は、テレワークチームを率いる準備ができていないか、非常に準備ができていません。

これらの2つの作業設定には、通常、さまざまなルールのセットが含まれています。 この記事では、次のことを明確にすることで、このトピックについて詳しく説明します。

  • 社内モデルとリモートモデルの違い、
  • 社内とリモートの従業員の管理の違い、および
  • リモートチームを効果的に管理するためのヒント。

リモートと社内の管理-カバー

目次:

  1. 社内モデルとリモートモデルの違い
    • 社内チームモデル
    • リモートチームモデル
  2. 社内従業員とリモート従業員の管理の違い
    • 時差
    • スペースの違い
    • 文化の違い
  3. リモートチームを効果的に管理する方法に関する専門家のヒント
    • リモートチームメンバーがつながり、コミットしていると感じさせる
    • 「1つのサイズですべてに対応」のアプローチから離れる
    • 個人レベルでリモートワーカーとつながる
  4. まとめ

社内モデルとリモートモデルの違い

社内チームとリモートチームの管理の違いを探る前に、まずこれら2つのカテゴリの作業環境を定義しましょう。

社内チームモデル

社内モデルは、従業員が所属する組織の活動とプロジェクトにのみ責任を負うモデルです。 この場合、労働者は自分の仕事を会社の目標と価値観に合わせます。

社内の従業員を採用する利点は次のとおりです。

  • 知的財産は安全です。

すべての企業には、事業運営や顧客などに関する機密データがいくつかあります。これらの情報が公開されると、企業の評判に影響を及ぼします。 しかし、これらの危険な状況は、事業主が社内労働者を雇用している場合には発生する可能性が低くなります。

  • 組織内の一貫したコミュニケーション。

顔を合わせてコミュニケーションをとることで、従業員と管理職の関係を強化することができます。 さらに、同じ作業環境を共有することで、新入社員がいるときはいつでもトレーニングプロセスがはるかに簡単になります。

  • より良い責任。

多くのビジネスオーナーは、社内モデルとリモート従業員のどちらを採用するかを決定する際に、オフィスチームを選択します。これは、社内モデルが従業員の責任のレベルを高めることが多いためです。

一方、社内モデルにはいくつかの欠点もあります。

  • 諸経費がかかる。

社内チームを雇うことを選択した場合、雇用主は追加の必須費用を支払う必要があります。 従業員のコスト見積もりを行うとき、雇用主は諸経費も含める必要があります。 諸経費は、建築費や設備費などの支払いで構成されています。

  • 採用には、遠隔地の従業員を採用するよりも多くの時間と労力がかかります。

社内労働者は長期雇用であるため、雇用主は最適な候補者を見つけるよう努めます。 したがって、このプロセスにはさらに時間がかかる場合があります。 したがって、社内チームを雇うことは、緊急のプロジェクトの選択肢にはなりません。

  • 適切な候補者を見つけることは限られています。

リモートワーカーを採用する場合、事業主は、所定の基準を満たしている限り、世界中の候補者を検討できます。 しかし、社内チームになると、雇用主は同じ都市または同じ国から誰かを見つける必要があります。

リモートチームモデル

社内チームを雇用する以外に、雇用主はリモートワーカーを雇用することを選択できます。 リモートチームモデルは、アウトソーシングの一種です。 この場合、企業はリモートの従業員を採用して、リモートまたは分散したチームを作成することを選択します。

リモートチームを持つことの主な利点は次のとおりです。

  • 世界中の才能を採用しています。

遠隔地の従業員は離れた場所から仕事をしているため、雇用主は世界中から最もふさわしい候補者を選ぶことができます。

  • 適切な価格で人々を雇用する。

リソースコストのメリットを低くするために、企業はTier2およびTier3の国からリソースを雇うことができます。 最も裕福な国はTier1カテゴリに属しますが、Tier2は1人あたりの平均所得が低い国です。 Tier 3のカテゴリーは、購買力の低い発展途上国です。

  • 従業員1人あたりの経費が少なくなります。

リモートチームを持っている場合、雇用主は健康保険、旅費、その他の費用を負担する義務はありません。 したがって、労働者1人あたりのコストが少なくなります。 さらに、従業員は在宅勤務であるため、オフィスは必要なく、諸経費もかかりません。

ただし、リモートチームを採用することにはいくつかの欠点があります。

  • 対面のコミュニケーションの欠如。

リモートワーカーは、電子メール、チャット、およびビデオ会議を介して相互に通信する以外に選択肢はありません。 直接のコミュニケーションがなければ、多くの人が同僚から孤立していると感じるかもしれません。 また、隔離は、リモートワーカーが経験する最も一般的な課題の1つです。

さらに、雇用主と管理者は同じ方法でチームを率いる必要があり、これにはより多くの時間と労力が必要です。 経験豊富なチームにはコミュニケーションの問題はありませんが、トレーニングプロセスでは対面でのアプローチが不可欠です。

  • タイムゾーン管理

従業員が世界のさまざまな場所から来ている場合、時差が大きな障害になる可能性があります。 毎日または毎週の電話のためにチームメンバーを集めることは、マネージャーにとって常に困難な作業です。

  • プロジェクトの失敗の可能性

特定のプロジェクトのためにリモートの従業員を雇うことは、不確実な使命である可能性があります。 リモートワーカーが高度な経験と専門知識を持っている場合でも、時間どおりに仕事を提供できない可能性があります。 したがって、これらの遅延はプロジェクトの成功に影響を与える可能性があります。

要約すると、各モデルには長所と短所があります。 会社に選択するモデルの決定は、主に会社のニーズと目標に依存します。

社内従業員とリモート従業員の管理の違い

「リモートワークは未来ですが、本当に素晴らしいチームを作るには、少なくとも年に2、3回は物理的な存在が必要です。」 –リカルド・フェルナンデス

TEDxIESEBarcelonaの講演者の1人であるRicardoFernandezは、10年以上にわたっていくつかの企業とテレワークを行ってきました。 リカルドは、Tedx Talksで発表したスピーチで、ビデオ会議や電子メールを介してチームと何らかの関係を築くことができると指摘しました。 しかし、彼は「チームに共感を与えるために」物理的な存在が必要であると主張しています。

リモートチームを率いることがどのようなものか疑問に思ったことがあるなら、物理的な距離が頭に浮かんだ主な障害の1つだったに違いありません。 結局のところ、物理的な近接性がない場合、職場でチームワークを達成することはさらに困難です。

ここで、社内チームの管理とリモートチームの管理を比較すると、後者に関連する3つの重要な課題に気付くでしょう。

  1. 時間、
  2. スペース、そして
  3. 文化。

時差

テレコミューティングチーム内には、通常、さまざまなタイムゾーンの人々がいることはすでに述べました。 そのようなチームのマネージャーとして、あなたはすべてのチームメンバーのために働く期間中にチームミーティングや他の電話をスケジュールする必要があります。 これは「時間の公平性」として知られています。 ご想像のとおり、これは簡単な作業ではありません。

チームミーティングとは別に、締め切りを設定する際には時差について考える必要があります。 シンガポールに住んでいるあなたの同僚は、シアトルからの彼のチームメイトと同じ日数で彼の仕事を終える必要があります。

一方、社内チームを率いる場合は、おそらくこれらの問題は発生しません。 あなたの労働時間が固定されているか柔軟であるかに関係なく、あなたとあなたのチームはオフィスで少なくとも1日数時間一緒に過ごします。 したがって、彼らのリーダーとして、あなたは彼らと直接コミュニケーションを取り、彼らの割り当てと期限を簡単に管理することができます。

スペースの違い

リモートで作業する場合のもう1つの課題は、チームメンバー間の物理的な距離です。 リモートチームを率いる場合、スペースの違いは主に次のことに影響します。

  • チーム内のコミュニケーション。

社内チームで働くことの利点は、助けやアドバイスが必要なときにいつでも同僚に連絡できることです。 あなたがマネージャーであれば、プロジェクトに緊急の問題や最新の更新があるときはいつでも、すぐにチームを集めることができます。

繰り返しになりますが、これはリモートの従業員には当てはまりません。 彼らは隣同士に座っていないので、チームメイトは直接コミュニケーションをとることができません。 したがって、彼らはオンラインコミュニケーションツールを介して連絡を取り合います。

また、社内チームのような対面の打ち合わせはありません。 したがって、リモートリーダーとして、チーム全体と頻繁にビデオ通話を手配する必要があります。 ただし、あまり多くの会議をスケジュールしないようにしてください。 最近のハーバードビジネススクールのレポートによると、今年の4月から、今年の第1四半期と比較して1人あたりの会議数が13%増加しています。

(COVID-19パンデミックによる世界的な封鎖が行われる前)。 幸いなことに、これらの会議の平均の長さは20%減少しています。 この調査では、北米、ヨーロッパ、および中東から310万人の労働者が集まりました。

チーム内のより良いコミュニケーションとコラボレーションを促進するには、チーム管理ソフトウェアを使用してみてください。 たとえば、Twistはリモートチーム向けのコミュニケーションアプリですが、Asanaはタスクの管理を支援します。

  • パフォーマンスを使用して追跡するプロセス。

社内チームを率いる場合、従業員のパフォーマンスを分析することは便利です。 あなたはあなたのチームと同じ職場環境にいるので、あなたは彼らの仕事の習慣と倫理の概要を持っています。 ただし、分散したチームの場合、チームの作業を監視するのは難しい場合があります。

では、この問題にどのように対処するのでしょうか? 最も実用的なソリューションの1つは、オフィスチームのタイムシートです。 タイムシートの記入は非常に簡単です。 チームは、その週に特定のプロジェクトに取り組んだ時間を入力する必要があります。 次に、チームダッシュボードで、その週の内訳を視覚的に確認できます。 さらに、ウィークリーレポートがあり、誰が1日に何時間ログを記録したかを垣間見ることができます。

週報

チームで時間を追跡するプロセスは、ワークスペースを設定することから始まります。 あなたとあなたのチームがとる必要がある他の必要なステップについてもっと学びましょう。

チームで時間を追跡する方法

文化の違い

文化の違いについて言えば、リモートマネージャーは次のことに注意を向ける必要があります。

  • 言語の壁とそれを打破する方法、
  • メッセージを正しく理解し、
  • 他の同僚の文化的枠組みや文脈と同一視し、
  • 多様な文化的背景の中で共通点を見つける方法。

チーム全体で頻繁に異文化トレーニングプログラムを開催することで、さまざまな文化に慣れることができます。 したがって、リモートの従業員もより快適に感じるでしょう。 ただし、メンバーが複数の文化から来ている社内チームのリーダーである場合は、これらの教育セッションも設定してください。

さて、ここに興味深い事実があります–異なる文化は異なる時間の理解を持つことができます。 たとえば、南アフリカでは、一般的に使用される2つの表現があります。

  • 「今-今」-それはまもなく起こります、そして
  • 「今」–近い将来(数時間以内に)発生します。

したがって、南アフリカからの同僚がいる場合は、このことを覚えておいてください。

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世界中に多くの独特の文化的規範があるので、このトピックに関するいくつかの興味深い出版物を従業員に提供する必要があります。 たとえば、ザ・カルチャーマップ、エリン・マイヤーの著書で始めることができます。 この作品は、文化の違いとそれらが国際ビジネスにどのように影響するかを強調しています。

リモートチームを効果的に管理する方法に関する専門家のヒント

分散型チームを管理するための彼らのお気に入りの戦略について詳しく知るために、管理と組織開発の分野の専門家に連絡を取りました。 これらは、リモートチームを率いる人への提案です。

リモートチームメンバーがつながり、コミットしていると感じさせる

クリスティーナギブソン博士は、カリフォルニア州マリブにあるペッパーディングラジアディオビジネススクールの学部長の著名な経営学教授です。 さらに、彼女は著書 『 Virtual Teams That Work:Creating Conditions for Virtual TeamEffectiveness 』の共著者でもあります。

彼女は、社内チームとリモートチームの両方に必要ないくつかの基本的な要素があると考えています。 これらは:

  • 明確な目的;
  • 役割と責任;
  • 定期的なフィードバック; と
  • オープンで包括的な気候。

しかし、ギブソン博士は、リモートチームでは、メンバーがつながり、コミットしていると感じられるようにする必要性が高まっていると付け加えています。

「リモートで作業することは、社内にいないときに頻繁に作業する環境を考えると、孤立感や気晴らしをもたらす可能性があります。 したがって、会議とチェックインが魅力的で協力的であり、社会的および個人的な相互作用、ならびにタスクに焦点を合わせた活動を伴うように特別な努力をすることが重要です。」

「1つのサイズですべてに対応」アプローチから離れる

ギブソン博士によると、マネージャーがよく犯す間違いは、リモートワーカーに「1つのサイズですべてに対応する」アプローチを適用することです。

「各チームメンバーは遠隔地で独特の状況にある可能性が非常に高いため、知識豊富なマネージャーは、各メンバーのニーズと優先順位を理解するために時間をかけ、最も役立つ方法でチームメンバーをサポートする方法をよりよく理解します。チームへの貢献に。」

彼女は、一部の従業員にとって、これは労働時間の観点から柔軟性を最大化することを意味するかもしれないと説明しています。 しかし、他の人にとっては、それはより定期的で定期的な会議を意味するかもしれませんが、一部の労働者は特定の技術を必要とするかもしれません。

「社内チームでは、これらの固有のニーズはより明白または直感的かもしれませんが、各従業員が生産性を発揮するために必要なものを理解するには、マネージャーの側でより協調的な発見プロセスが必要になる場合があります。」

個人レベルでリモートワーカーとつながる

ジョーホプキンスは、リモートワークに焦点を当てた研究でリーダーシップと組織開発の博士号を取得しています。 彼は過去4年間、仮想作業環境におけるリーダーシップの研究と執筆に費やしてきました。

ホプキンスは、従来の社内チームの主要メンバーとリモートで作業するメンバーの間には多くの類似点があると主張しています。 ただし、最も重要な違いは志向性です。

「社内の労働者との関係の多くは、即席の「噴水」とコーヒーブレイクの会話を通じて有機的に形成されます。 リモートワーカーのリーダーは、志向性を必要とする、より高いレベルの相互依存的なコミュニケーションスキルを必要とします。 リーダーは、各個人の性格特性とニーズ、およびそれらを刺激または排出するものを意図的に理解する必要があります。」

ギブソン博士と同じように、ホプキンスは、1つのサイズですべてに対応できるわけではないと指摘しています。 さらに、構造化されたチーム会議は不可欠ですが、個人レベルでつながる機会も同様に必要であると彼は付け加えています。

「人口の40%を占める内向的な労働者は、仮想チームのコーヒーブレイクやチームビルディングのエクササイズに活気を与えることはありません。 内向性のレベルが高い労働者は、少人数のグループまたは1対1の会話が必要です。」

したがって、ギブソン博士とジョーホプキンス氏によると、リモートチームを率いるマネージャーは、チームと頻繁にコミュニケーションを取る必要があります。 このようにして、リーダーは彼らの労働者をよりよく知るようになるでしょう。 さらに、マネージャーは各チームメンバーの個々のニーズと優先順位を理解します。

まとめ

メンバーが世界中から、そして多様な文化的背景から来ているチームを率いることは挑戦的な仕事かもしれません。 従来の社内設定とは異なり、分散チームとのコミュニケーションとコラボレーションはオンラインチャネルを介して行う必要があります。 また、従業員の進捗状況の追跡は、社内チームを率いる場合とは異なる方法で行う必要があります。

では、リモートの従業員をどのようにうまく管理する必要がありますか? まず第一に、専門家は、リモートチームに「1つのサイズですべてに対応する」アプローチをとるべきではないと提案しています。 代わりに、チームとのつながりを感じられるように、従業員、そのニーズ、優先順位をよく理解してください。

このヒントに加えて、個人レベルでチームメンバーとつながる必要があります。 たとえば、チーム全体のオンラインチームビルディングやコーヒーブレイクを整理できます。 ただし、すべての従業員が仮想の集まりに快適に参加できるとは限らないことを確認してください。 それらのいくつかにとって、1対1の呼び出しはより良い考えかもしれません。