アジャイルプラクティス：マーケティングチームが犯した間違いを回避する方法

秘密が明かされた。 アジャイルプロジェクト管理はゲームチェンジャーであり、開発者とIT担当者だけがそれについて知っているわけではありません。

マーケターとして、あなたは確かにアジャイルについて聞いたことがあるでしょう。 チームは、プロジェクトのスプリントやスタンドアップミーティングなどのアジャイルプラクティスを使用している可能性があります。 もしそうなら、あなたは少数派です。 アジャイルの利点は、マーケティングチームによってまだほとんど活用されていません。 WorkfrontとMarketingProfsによる新しいレポートによると、プロセスを管理するためにアジャイルアプローチを使用しているのはマーケティングチームのわずか30％です。 他の70％は、アジャイルを機能させる前に私のチームが経験したのと同じ欲求不満をおそらく経験しています。

Emplifyの7人のマーケティングチームは、ほぼ1年間アジャイルを実践してきました。 それを上手に実践できるようになるまでに6か月かかりました。つまり、より良い、より速く、より多くのエネルギーと関与を持って仕事を生み出すことです。

アジャイルの練習を始めたとき、私たちは多くの間違いを犯しました。 実際、非常に多くの間違いがあったため、ある日、チームの半分を会議室に閉じ込め、アプローチのいくつかの重大な欠点を特定して対処するまで離れませんでした。 幸い、ビールがあり、金曜日でした。 それでも、それは苦痛であり、いくつかの深いプロセス指向の穴から自分自身を掘り起こすのに時間がかかりました。

この記事では、私たちのような痛みを伴うロックインを回避できるように、これらの間違いを共有します。 アジャイルは、プロセスを機能させることにコミットした場合、コラボレーションして作業をより迅速に提供するマーケティングチームの能力に革命をもたらすことができます。

始める前に、いくつかの基本事項について説明しましょう。

アジャイルプラクティスとは何ですか？

アジャイルプラクティス（「アジャイル」と呼ばれることが多い）は、数週間または数か月に及ぶ可能性のある相互接続された大きなタスク（従来はウォーターフォールスタイルの管理と呼ばれます）を伴うプロジェクトよりも、作業の小さな部分を継続的に提供することを強調します。

アジャイルの基本は次のとおりです。

• スクラムチーム：スクラムマスターの下で組織されたこの高度に協力的なチームは、複雑な問題を解決し、スプリントと呼ばれる固定長の反復でソリューションを提供します。これは1週間から30日まで続きます。 たとえば、コンテンツに取り組んでいるスクラムチームは、新しいインフォグラフィックまたはデータシートの作成に取り組む2週間のスプリントを開始する場合があります。
• 最小実行可能製品（MVP）：成果物を計画するとき、アジャイルの原則は、チームが実際の問題に早期に対応できるように、プロジェクトをできるだけ早く実行に移すことを強調します。 継続的な配信のモデルを実現するために、スクラムマスターは、チームがMVPを定義し、スプリントの範囲内で製品を完成させるための最も創造的な方法を見つけることを奨励します。 たとえば、2週間のスプリントを開始してMVPとして電子書籍を作成し、デザイナーが病気になった場合、そのスプリントのMVPを一連のブログ投稿として再定義し、次の記事で電子書籍を設計することができます。スプリント。
• 毎日のスタンドアップミーティング：チームメンバーは毎朝15分ほど輪になって、スクラムチームの達成したタスク、重点分野、割り当てられたスプリント作業の完了を妨げる可能性のあるブロッカーについて話し合います。 スプリントの最後に、アジャイルチームは定義された一連のプロジェクトを提供し、次のスプリントで評価および改善されます。 一部のスクラムチームは、次のスプリントで対処できるプロセスの欠点について話し合う回顧会議も組み込んでいます。

マーケターがアジャイルを使用する必要があるのはなぜですか？

National Public Radioは、アジャイル手法を使用して新しいプログラミングを作成およびテストします。 あなたの次の「私道の瞬間」の間にそれについて考えてください。 アジャイルのルーツはIT管理にありますが、この形式のプロジェクトデリバリーは、マーケティングを含むビジネスの多くの機能に適用できます。

継続的な反復のアジャイルモデルを採用することで、マーケティングチームは新しいメッセージングやキャンペーンをすばやくテストし、製品の更新に迅速に対応し、チームに作業を要求する利害関係者に期待を設定できます。

私のチームの輝かしい瞬間は、アジャイルの旅を始めてからほぼ9か月後、製品のメッセージに変更を加えるためにWebサイトのコンテンツを更新したときでした。 1週間で何ができるかを定義し、その作業をスケジュールどおりに実施しました。 そのスプリントで更新する時間がなかったコンテンツは、ナビゲーションから隠しました。 その後のスプリントでは、これらのページのメッセージを継続的に追加および更新しています。

どのような間違いを避けるべきですか？

チームにアジャイルを採用することを検討している場合は、マーケティングチーム内のプロセスを合理化することだけを考えている場合でも、チームが犯した次の4つのアジャイルマーケティングの間違いを避けたいと思うでしょう。

1. 私たちは宿題をせずに自分たちをアジャイルと呼びました。
2. 問題のある所有者を指定できませんでした。
3. 私たちは問題よりも成果物に焦点を合わせました。
4. 優先順位を付ける代わりに詰め込みました（そして、すべてを成し遂げることができるふりをしました）。

間違い1：宿題をせずにアジャイルと呼んだ

マーケティングチームを始めたとき、私はプロジェクトにチェックインするための迅速で痛みのない方法を提供するために、毎日のスタンドアップをすばやく開始しました。 以前の役職でスタンドアップやスプリントを行ったことがあると思ったので、アジャイルの経験がありましたよね？ 違う。

ある月曜日に仕事に来て、私がしたようにあなたが「アジャイルになる」と発表しないでください。 2週間のスプリントで仕事をしていて、毎日スタンドアップをしているからといって、アジャイルチームであるとは限りません。 アジャイルの利点は、チームが一緒にプロジェクトにコミットし、指定された時間内に成果物の品質を定義できることです。 できるだけ多くの作業を2週間に詰め込み、品質を犠牲にしてフィニッシュラインを通過しようとしている場合、その美しさは否定されます。

マーケティングチームにアジャイルプロセスを導入する前に、宿題をしてください。 1冊か2冊の本を割って開いてください。 ジェフ・サザーランド（アジャイルの父の一人として多くの人に知られている）によるスクラムとスコット・ブリンカーによるハッキング・マーケティングから始めることをお勧めします。 また、アジャイルマーケティングに関するCMIの優れた記事のいくつかを読んでください。

宿題を終えたら、既存のプロセスにいくつかの簡単な変更を優先して、チームに役立つアジャイルアプローチの作成を開始します。

間違い2：問題の所有者を指定できませんでした

次のシナリオが発生していない場合は、このセクションをスキップできます。 あなたは私がまだ発見していない何らかの形のマーケティングプロセスの涅槃を達成しました。

残りの皆さん、これを想像してみてください。あなたは明確な期限のある主要なチームプロジェクトを98％完了しており、最後の1時間に数十回の改訂を行ってサプライズの利害関係者が介入します。 次に、この利害関係者が間違っていると誰も主張できないため、チームはこれらの変更に対処するためにプロジェクトをさらに2週間延長することを余儀なくされます。

まだ読んでいますか？ 私はそうだと思いました。

私たちのチームの明確な所有権の欠如は、アジャイルマーケティング部門としての私たちの進歩に対する最大の障害でした。 私たちは仕事に圧倒されました。 複数の利害関係者がプロジェクトの品質を検討したとき、私たちはイライラしました。 そして、土壇場での編集と修正のために、私たちは何も戸外に出ていませんでした。

あなたのマーケティングチームが私たちのようなものである場合、あなたはプロジェクトの最終的な所有者が誰であるかを知るのに苦労します。 成果物の成功に直接責任を負うのは誰ですか？ チームが調整できるタスクの測定可能な結果を​​設定するのは誰ですか？ 彼または彼女が最終的にも成功できるように、誰がこのプロジェクトを成功させる必要がありますか？

土壇場でのやり直しを防ぐために、問題の所有者であるそのような人をすべてのプロジェクトに割り当てます。

四半期ごとに、広告、イベント、オーガニックWebサイトのリードなど、主要なマーケティングチャネルごとに販売適格のリード目標を設定します。 次に、これらのチャネルのそれぞれにチームの所有者が割り当てられ、その所有者がそのチャネルに該当する成果物の頼りになる人物になります。

問題の所有権は、いくつかの理由で私たちのチームにとって特に成功しています。

• それは、目標が達成されない場合に責任を問われる一人の人に成功の責任を負わせます。
• これにより、チャネルの所有者は問題を早期に表面化するため、チームは問題に積極的に対処できます。
• これにより、チーム全体がソリューションのブレインストーミングと修正の実装に関与できるようになります。
• これにより、1人の担当者が特定のプロジェクトの品質を指導できるようになります。

あなたのチームがあなたのコンテンツプロジェクトの最終決定権を誰が持っているかはっきりしない場合は、あなたの部門に座って、「誰が何を所有しているのか」という不可解なほど単純で挑戦的な質問をしてください。 その質問に答える-そしてすべての人が見ることができるようにあなたの答えを記録する-は計り知れない説明責任を生み出すでしょう。

間違い3：問題ではなく成果物に焦点を合わせた

アジャイルチームにとってもう1つの画期的な瞬間は、私たちの仕事を成果物のセットとして見るのをやめ、解決すべき問題のセットとして私たちの仕事について考え始めたときでした。

チームの個々の貢献者（開発者、コピーライター、デザイナー、およびその他の同様の実装の役割）について考えてください。 彼らがなぜそれをしているのかについてほとんど文脈なしで「このスライドをデザインする」または「この電子書籍を書く」ように彼らはどのくらいの頻度で求められますか？

チームがプロジェクトの背後にある本当の目的を理解するのを助けずに、やることリストにタスクを割り当てるだけでは、チームからの個人的な投資なしに、つまらない作業につながります。

実際、目的指向の仕事が不足していると、マーケティング戦術以上に深刻な影響を与える可能性があります。 LinkedInメンバーの調査では、目的志向の仕事をしていない回答者の60％以上が、3年以内に会社を辞める予定でした。

私たちのチームでは、所定の成果物を念頭に置いてプロジェクトを開始することに対して強いルールがあります。 それに直面しましょう、利害関係者は彼らが何を望んでいるかを常に知っているわけではありません。 問題解決は、より良い結果を得るためのコラボレーションを促進するのに役立ちます。

代わりに、すべてのプロジェクトを問題ステートメントから開始します。これは、開発アジャイルの世界では通常ユーザーストーリーと呼ばれる形式に従います。 その形式は次のようになります。

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これは、架空のプロジェクトからのこのタイプの問題ステートメント（またはユーザーストーリー）の例です。

各プロジェクトの問題の所有者は、チームがそのプロジェクトで取り組む問題を決定します。 たとえば、ウェブサイトが特定のキーワードでランク付けされていない場合や、今後の見本市のためにメッセージを更新する必要がある場合、所有者はそれを問題と見なす可能性があります。 問題が何であれ、問題の説明に解決策が含まれることはありません。 特定の問題に優先順位を付けることを決定した後、チームは問題を一緒に分析し、最終的に次のスプリントで実行できるソリューションを調査します。

チームとして問題を解決することで、誰もが結果に関与することができます。

さらに、このアプローチにより、チームは表面レベルの問題の背後にある問題点を明らかにし、虚栄心の要求ではなくコアのニーズに対応するソリューションに到達する必要があります。

たとえば、営業チームは、一部の見込み客がスケジュールされたデモ会議に参加せず、スケジュール変更の要求に応答しなかったと報告しました。 営業担当副社長は、マーケティングチームに、会議の見込み客をより適切にプライムするアニメーションの説明ビデオを作成することを望んでいました。

販売プロセスについていくつか質問したところ、デモ会議の前にメールメッセージを改善することで、販売チームの主要な問題を解決できることがわかりました。 会議が予定されるとすぐにトリガーされる3通の電子メールドリップキャンペーンを開始しました。 このソリューションの構築には、チームはわずか2日しかかかりませんでした。 このキャンペーンを作成して以来、会議のスケジュールを変更する必要のある人の数を半分以上削減しました。

チームメンバーにタスクを割り当てる前に、その作業が重要である理由を自問してください。 問題の説明を作成し、解決策を共同で作成することで、チームに利益をもたらした迅速な修正を特定することができました。 アニメーションビデオを作成した場合、営業チームは修正を待つ間、同じ問題に何ヶ月も対処していた可能性があります。

間違い4：優先順位を付ける代わりに詰め込んだ（そしてすべてを成し遂げることができるふりをした）

私たちが行ったように、各アジャイルマーケティングスプリントに可能な限り適合させようとすると、それは間違っています。

共通の優先意識がなければ、どこに時間を集中するべきかわかりません。 そして焦点を合わせずに、あなたはすべてにイエスと言うことに頼ります。 そして、すべてに「はい」と答え、プロジェクトの所有者に問題がない場合は、半完成品がたくさんあるストレスの多い四半期の真っ只中にいることに気づきます。

多くのアジャイルチームは、見積もりを使用して作業に優先順位を付け、チームとしての速度を上げます。 それらは、プロジェクトが必要とする労力の量を概算するか、個人がタスクを完了するのに何時間かかるかについて話し合います。 時間の経過とともに、多くのアジャイルチームは、スプリントごとの平均出力の感覚に到達します。これは、新しいタスクを計画するのに役立ちます。

アジャイルチームとしての初期の数か月間、私たちはこの種の見積もりを行うことに着手しました。 残念ながら、私たちは見積もりを操作して、すべてを成し遂げることができるように見せることになりました。 プロジェクトにかかる作業量を推測した後、他の3つの要求に対応できるように要件を調整しました。 結局、私たちは仕事を見積もる価値を否定し、執拗なストレスの環境を永続させました。

速度を追跡する2つまたは3つの方法を試しました（作業を見積もる一般的な方法であるプランニングポーカーを含む）。 私たちは、より効率的なチームになる方法としてではなく、多くの作業を実行できることを証明する方法として見積もりを使用することに焦点を当てました。 それが私たちの間違いでした。

最近、製品チームのアジャイルプロセスを管理している当社のエンジニアリングディレクターとチャットしました。 私たちのチームが見積もりをマスターしたことがないと言ったとき、彼は次のように述べました。

利害関係者がチームからの速度レポートまたは改善された見積もりを絶えず求めている場合は、プロセスの問題が大きくなり、チームが時間どおりに作業を提供する能力が損なわれている可能性があります。

うまく機能しているアジャイルチームが定期的にプロジェクトの迅速な反復を提供し、期限が不合理なときに利害関係者に懸念を報告している場合、チームの成果や生産性に関する質問を自然に回避できます。 プロジェクトマネージャーまたはスクラムマスターは、作業が遅れている場合に、これらの変更をコース修正して伝達する責任があります。

現在のスプリントには残りのプロジェクトがいくつかあるため、次のスプリントでは1つまたは2つの新しいプロジェクト（または問題やストーリー）に優先順位を付けることを恐れないでください。 残った作業を関係者にタイムリーに伝え、プロジェクトをできるだけ早く完了するための計画を共有するようにしてください。

そして、何を優先する必要があるかについて最終的な呼びかけをするために、1人のリーダーを指名することを恐れないでください。 たとえば、私たちのチームは、マーケティング担当副社長を除いて、すべての人がTrelloカードを「優先」スプリント列に移動することを禁止しました。 そのため、事業全体を最もよく見ている人を優先する責任がありました。

結論

私たちのチームは、すべてのアジャイルチームと同様に、私たちに役立つ方法でアジャイルの原則を採用しています。 チームが採用するアジャイルアプローチが何であれ、プロセスに関するオープンなフィードバックの機会を提供し、ワークフローを定期的に変更するのに十分な柔軟性がある場合にのみ機能します。 これまでにアジャイルアプローチに対して行ったすべての調整のログがあれば、この投稿よりも長くなります。

アジャイルプロセスを実装するときに、チームはどのような間違いを犯しましたか？ それらの間違いにどのように対処しましたか？ コメントで教えてください。

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Joseph Kalinowski / Content MarketingInstituteによる表紙画像