제품 주도 성장에 대한 HubSpot의 Kieran Flanagan

대부분의 마케터는 외부 획득 채널에 집중하여 수요를 유도하지만 Kieran Flanagan은 제품과 제품에 바이럴 루프를 구축하여 더 빠른 채택을 유도할 수 있는 방법을 찾습니다.

그렇다고 해서 그의 팀이 전통적인 접근 방식을 간과한다는 의미는 아닙니다. 오히려 사용자를 놀라게 하고 성장을 주도할 수 있을 만큼 강력하고 측정 가능한 가치가 있는 제품을 만들기 위해 다양한 전술을 전개하고 있습니다.

그는 현재 HubSpot의 마케팅 및 성장 부사장이지만 Kieran은 모든 것을 보았습니다. 그는 2013년(글로벌 직원이 약 300명에 불과했을 때)에 회사를 국제적으로 성장시키겠다는 사명으로 입사했습니다. 그곳에서 그는 현재 직책으로 옮기기 전에 HubSpot의 프리미엄 시장 출시 제품을 만들었습니다. 여가 시간에는 Growth TL;DR이라는 자신의 성장 중심 팟캐스트도 진행합니다.

Kieran은 언제 제품 주도 성장이 귀사에 적합한지 결정하는 방법부터 북극성 지표를 통해 성장을 측정하는 것이 중요한 이유에 이르기까지 모든 것을 다루는 채팅에 참여했습니다.

시간이 부족하세요? 다음은 5가지 간단한 사항입니다.

1. 제품 주도 성장은 일반적으로 프리미엄 옵션이나 무료 평가판이 있는 회사에 적합합니다. 영업 주도형 모델에서 영업 사원은 제품을 홍보해야 합니다.
2. 당신은 아마도 제품 시장 적합성(고객이 될 사람들의 그룹을 결정하는 것)에 익숙할 것입니다. 그러나 제품 채널 적합성은 Google과 같은 대형 플랫폼이 트래픽을 유도하는 방식을 본질적으로 활용하도록 제품을 설계하는 아이디어입니다.
3. Kieran은 성장의 3단계를 추적합니다. a) 초기(때로는 혼란스러운) 성장 팀 만들기, b) 성장을 동급 최고의 팀으로 중앙 집중화, c) 프로세스 및 도구를 구축하여 제품 팀 전체에 성장을 민주화합니다.
4. 성장을 측정하는 가장 좋은 방법은 북극성 지표를 사용하는 것입니다. 업그레이드하고 유지하는 사용자를 찾으십시오. 이는 사용자가 제품에서 진정한 가치를 얻고 있음을 보여주는 것이기 때문입니다.
5. Kieran의 직업 조언: 당신이 열정을 갖고 있는 일을 하십시오(당신이 더 잘할 가능성이 높기 때문입니다). 타이틀을 쫓지 마세요. 대신 경험을 쌓고 기술을 갖추는 데 전략적으로 대처하십시오.

대화가 재미있다면 팟캐스트의 더 많은 에피소드를 확인하세요. iTunes에서 구독하거나 Spotify에서 스트리밍하거나 선택한 플레이어에서 RSS 피드를 가져올 수 있습니다. 다음은 에피소드의 가볍게 편집된 대본입니다.

Amanda: Kieran, 쇼에 오신 것을 환영합니다. 자신과 HubSpot으로의 여정에 대해 알려주십시오.

Kieran: 만나 줘서 고마워. 귀하의 팟캐스트에 출연하게 되어 정말 기쁩니다. 그것은 내가 항상 듣는 것 중 하나입니다. 내 여정은 기본적으로 다음과 같습니다. 저는 HubSpot에서 일합니다. 허브스팟은 플랫폼 회사입니다. 우리는 마케터, 영업, 고객 서비스 담당자, 회사 성장을 돕는 도구 모음을 보유하고 있습니다.

전 세계적으로 약 300명이었던 매우 흥미로운 시기에 HubSpot에 합류했습니다. 2013년으로 거슬러 올라갑니다. 특히 HubSpot을 국제적으로 성장시키는 사명을 가진 12명의 그룹에 합류했습니다.

우리는 캠브리지 밖에서 합류한 첫 번째 그룹이었습니다. 2년 반 동안 그렇게 했고, 감사하게도 정말 잘 됐다. 그런 다음 HubSpot에서 또 다른 여행을 시작했습니다. 나는 HubSpot을 위한 프리미엄 시장 출시 제품을 만드는 이 사명을 가진 소규모 사람들 그룹에 합류했습니다.

또 2년 반 동안 그렇게 했습니다. 그리고 1년 전, 나는 다시 역할을 바꿨다. 이제 저는 HubSpot에 대한 글로벌 수요를 생성하는 다양한 팀을 모두 관리합니다. 그것이 최종 사용자와 리드입니다.

HubSpot의 흥미로운 점은 수익의 100%가 마케팅 팀이 창출하는 수요에서 나온다는 것입니다. 우리는 콜드 콜이나 그런 일을 하지 않습니다. 그리고 그것이 지금까지 HubSpot에서의 나의 여정이자 경험이었습니다.

성장에 대한 제품 주도적 접근

Amanda: HubSpot의 성장은 놀라웠습니다. 다년간의 경험을 바탕으로 그 성장의 핵심 동인은 무엇이라고 생각하십니까?

Kieran: 몇 가지가 있습니다. HubSpot이 초기에 내린 중요한 결정 중 하나는 미드 마켓의 SMB에 집중하는 것이었습니다. 기술 회사에 일반적으로 발생하는 일은 중간 시장에서 시작하고 기업으로 이동하기로 매우 빠르게 결정하는 것입니다.

우리는 그렇게 하고 싶지 않았습니다. 미드 마켓 SMB가 제대로 서비스를 받지 못하고 있고 비즈니스 성장에 도움이 되는 훌륭한 도구가 없다고 느꼈기 때문입니다. 좋은 결정이었습니다.

수년에 걸쳐 우리는 고객이 성장함에 따라 시장을 확장했으며 고객과 함께 성장하려고 노력했습니다. 그리고 우리의 기술은 더 큰 회사를 위해 훨씬 더 좋아졌습니다. 우리는 또한 인바운드 마케팅에 능숙하기 때문에 그것이 우리의 성공에 중추적인 역할을 했습니다. 그것이 우리가 성장하는 데 도움이 되었습니다.

“신제품 출시는 성장의 중요한 부분입니다.”

국제적 측면은 우리에게 정말 성공적이었고 우리가 훨씬 더 빨리 성장하는 데 정말 도움이 되었습니다. 그리고 나서 우리는 사람들이 우리 소프트웨어를 사용해 보고 1달러를 지불해야 하기 전에 우리 소프트웨어에서 가치를 추출할 수 있는 이 프리미엄 모델을 만들어 시장 출시를 방해하기 위해 많은 위험을 감수했습니다.

그것이 소프트웨어가 B2B 공간으로 들어가는 곳이며 그것은 꽤 좋은 결정이었습니다.

그런 다음 다른 회사와 마찬가지로(Intercom도 비슷할 것이라고 확신합니다.) 새로운 제품을 출시하는 것은 당신이 성장하는 방법의 큰 부분을 차지합니다. 왜냐하면 새로운 잠재고객에게 적합하고 수익 증대에 좋은 새로운 S-커브 및 U-성장 곡선을 생성하기 때문입니다. 그런.

Amanda: 마케팅 및 성장에 대한 귀하의 접근 방식이 다른 많은 마케터에 비해 제품에 의해 크게 좌우된다는 사실이 놀랍습니다. 대부분의 마케터는 외부 획득 채널에 대해 생각하지만, 귀하는 제품에 바이럴 루프를 구축하거나 제품의 다른 측면을 개선하여 더 빠른 채택을 유도할 수 있는 방법에 대해 생각하는 것 같습니다. 성장에 대한 이러한 제품 주도적 접근 방식은 어디에서 온 것 같습니까?

Kieran: 네, 저는 모든 유형의 마케팅에 관심이 있습니다. 내가 제품 주도 성장과 루프, 바이럴에 대해 많은 글을 쓴 이유는 바로 그것이 내가 알아내려고 노력하는 것이기 때문입니다. 나는 지난 몇 년 동안 시도했고 일반적으로 내 글은 그 시점에서 내가 이해하려고 노력하는 것을 반영합니다.

제품 주도 성장은 저에게 흥미로웠습니다. 왜냐하면 우리가 B2B 공간에서 보고 있는 것은 소비자가 B2C를 경험하는 것과 같은 방식으로 B2B를 경험하기를 원하기 때문입니다. 그리고 그것은 그들이 당신에게 돈을 지불하기 전에 당신의 제품과 상호 작용할 수 있음을 의미합니다. 즉, 그들은 당신에게 돈을 지불하고 지속적으로 해당 제품을 사용하는 방법에 대해 일종의 마찰 없는 경험을 가지고 있습니다.

“소비자는 B2C를 경험하는 것과 같은 방식으로 B2B를 경험하기를 원합니다.”

제품 자체가 어떻게 자체 성장을 유지하는지 생각하는 것은 흥미로운 일입니다. 그리고 어떻게 사람들을 그쪽으로 끌어들이나요? 어떻게 제품이 실제로 새로운 사용자를 확보하고 정말 짧은 시간에 제품의 가치에 온보딩합니까? 그리고 그 제품이 어떻게 수익 창출 경로를 제공하고 사람들을 유료 고객으로 업그레이드합니까?

이것은 기술 분야에서 볼 수 있는 중요한 추세이며 앞으로도 계속될 것입니다.

Amanda : 다른 팀이 제품 중심의 성장 접근 방식을 취하는 것이 언제 타당하다고 생각합니까? 그들이 필요하다고 생각하는 조건은 무엇입니까?

Kieran : 첫 번째는 고객이 일반적으로 그러한 방식으로 제품을 경험하는 데 관심을 가져야 한다는 것입니다. 제품 주도 성장은 일반적으로 프리미엄 옵션이나 무료 평가판이 있는 회사에 적합합니다.

영업 주도 모델에는 영업 사원이나 영업 상호 작용을 통해 설명해야 하는 제품이 있기 때문입니다. 그러나 제품의 시장 출시에서는 제품이 귀하를 위해 많은 일을 하도록 허용하고 있습니다.

먼저 "이것이 내 고객이 내 제품을 경험하기를 원하는 방식인가?"를 생각해야 합니다. 매우 복잡한 제품을 가지고 있는 많은 회사에서 판매원을 통해 제품을 소개하고 시연해야 합니다. 그리고 이것은 판매 시장 진출에 더 적합합니다.

“제품 주도 전략에서는 가치를 이해하기 쉬운 제품이 필요합니다.”

제품 주도 전략에서 당신이 필요로 하는 또 다른 것은 – 그리고 아마도 제품 주도 성장이 무엇인지에 대한 많은 정의가 있을 것입니다. 그래서 저는 단지 당신에게 제 것을 제공하고 있습니다 – 가치를 이해하기 쉬운 제품입니다. 사용자가 그 가치를 경험하게 하고 네트워크 내에서 그 가치를 확산시키길 원하기 때문입니다. 그리고 그 사람을 이 제품의 핵심 가치 제안에 온보딩할 수 있어야 합니다. 그리고 많은 설명이 필요하지 않습니다. 정말 중요합니다.

그런 다음 사람들이 실제로 유료 모델로 업그레이드할 수 있도록 제품 내에 메커니즘을 가질 수 있어야 합니다. 트리거, 무료 계획에 있어야 하는 것과 유료 계획에 있어야 하는 것을 파악할 수 있어야 합니다. 일반적으로 우리 업계에서는 친기업적(pro-enterprise)으로 시작했습니다.

제품 주도 모델이 귀하에게 적합한 모델인지 아니면 판매 모델을 보유하는 것이 더 나은지 여부를 결정하는 많은 변수가 있습니다.

하지만 이에 대한 정답도, 오답도 없는 것이 현실입니다. 대부분의 회사에는 하이브리드가 있습니다. 우리는 하이브리드를 가지고 있습니다. 우리는 프리미엄 시장 출시를 가지고 있지만 많은 수익은 판매가 상호 작용하고 대화하는 리드를 통해 발생합니다. 인바운드 수요에 의해 생성됩니다. 하이브리드 모델을 가지고 있는 회사가 많습니다.

제품 채널 적합성 정의

Amanda : 당신은 또한 제품-채널 적합성에 대해 이전에 많은 글을 썼습니다. 제품 채널 적합성이 무엇을 의미하며 왜 그렇게 중요한지 설명할 수 있습니까?

Kieran : 이것은 실제로 제품 주도 성장 전략을 파악하려는 노력의 일부입니다. 제품 채널 적합성은 Reforge의 CEO인 Brian Balfour가 쓴 것입니다. 또한 사용자 확보에 대해 생각하고 해당 제품을 만드는 초기 단계에서 회사와 제품을 어떻게 성장시킬 것인지 생각하는 정말 좋은 방법입니다.

대부분의 스타트업 사람들은 초기 여정에 대해 생각할 때 제품 시장 적합성과 이 제품을 실제로 사용하기에 적합한 사람들을 생각합니다. 사용하도록 할 수 있습니까? 그리고 시간이 지남에 따라 실제로 유지하기 위해 일정 비율을 얻을 수 있습니까? 귀하의 제품 채널 적합성은 매우 초기 단계에서 귀하가 내 제품이 이러한 다양한 플랫폼 및 채널에 어떻게 적합하며 이러한 채널에서 성장을 획득할 방법에 대해 생각한다는 점에서 유사합니다.

예를 들자면, 마케팅을 요약하고 매우 간단하게 만들면 실제로 성장할 수 있는 플랫폼이 몇 개 밖에 없기 때문에 지속 가능한 성장을 얻을 수 있습니다.

구글이 있죠? 그것은 많은 거대한 청중을 가지고 있습니다. Google에서 많은 사용자를 추출할 수 있습니다. 당신의 제품이 그들에게 잘 맞는다면, 많은 청중을 가진 Facebook과 같은 플랫폼을 통해 그렇게 할 수 있습니다.

그런 다음 바이러스 성 수단이 있습니다. 그리고 바이럴리티는 조작된 바이럴리티로 나뉩니다. 여기에서 귀하의 제품이 다른 사람들에게 노출되고 그 중 일정 비율의 사람들이 제품을 보고 등록할 것입니다.

“제품에 인수가 포함되어야 합니다.”

그리고 나서 귀하의 제품에 대한 입소문이 있습니다. 그 사람이 이해하기가 매우 쉽고 네트워크 내에서 이를 퍼뜨릴 수 있습니다. 아주 초기에 이러한 채널에 맞는 방식으로 제품을 구축하는 방법에 대해 생각할 수 있습니다.

이에 대한 좋은 예는 랩 천재(음악 가사, 특히 랩을 분류하는 회사)라고 불렸던 회사입니다. 아일랜드의 Donegal 출신이기 때문에 힙합 음악을 많이 좋아하는 것이 당연합니다.

지금은 Genius.com이라고 부르지만 그들이 성장할 당시에는 랩 가사 경쟁이 치열한 공간이었습니다. 그들은 가사의 이 거대한 데이터베이스를 가지고 있고, 당신은 가서 어떤 노래라도 검색할 수 있습니다. 그들은 청중과 가입한 사람들이 이 다양한 가사에 해설을 추가하고 내용을 말할 수 있는 기능을 만들었습니다.

그리고 그렇게 함으로써 사용자가 가입하고 페이지를 풍부하게 만들 사용자 생성 콘텐츠를 만들도록 하는 이 루프를 만들었습니다. 그들의 페이지는 Google에서 더 가치 있고 더 나은 순위가 될 것입니다. 그런 다음 Google에서 순위가 ​​더 높기 때문에 더 많은 사용자가 가입하고 선순환과 같습니다.

이는 회사가 제품 을 Google에 구축하고 더 많은 사용자를 끌어들일 때 가치를 볼 수 있는 좋은 예입니다.

기업으로서 인수를 나중에 생각해서는 안 됩니다. 실제로 제품에 내장되어야 합니다.

Amanda : HubSpot에서 어떻게 하셨어요?

Kieran : HubSpot에는 몇 가지 서로 다른 제품 채널 적합성이 있습니다. 하나는 그냥 구글이고, 구글에 접근하면 두 가지 길이 있습니다. 당신 이 하는 일에 대해 나타나며, 당신이 해결 하는 일에 대해 나타납니다.

귀하가 하는 일에 대해 표시하는 것은 실제로 일종의 거래 검색입니다. 누군가가 - 아마도 Intercom의 경우 - 라이브 채팅이나 고객 서비스를 찾고 있습니다. 그것은 당신이 하는 일이고 당신이 그것을 위해 눈에 띄도록 하기를 원합니다.

그렇다면 제품이 해결할 수 있는 모든 문제가 있습니다. 사람들이 여러분을 회사로 인식하거나 제품으로 인식하기도 전에 교육할 수 있습니다. 그렇죠?

HubSpot의 경우 사람들에게 더 나은 마케터가 되는 방법에 대해 교육할 수 있었지만 그들은 우리 제품이 무엇인지 몰랐습니다. 그것은 우리에게 좋은 도전이었다는 것이 밝혀졌습니다. 왜냐하면 우리는 주변의 교육 콘텐츠로 많은 수요를 창출할 수 있었기 때문입니다. 당연히 그 사람들은 계속해서 우리 제품에 등록할 것입니다.

반대 예를 들자면, 우리가 프리미엄 CRM을 출시했을 때 사람들이 CRM을 채택할지 말지 둘 중 하나이기 때문에 좋은 제품에 적합하지 않았습니다. CRM이 해결할 수 있는 것에 대해 교육한 다음 CRM을 변경하거나 다른 CRM을 시도하도록 설득할 수 없습니다.

사람들이 구매 과정에 있을 때와 같이 거래 키워드를 표시하기 위해 많은 시간을 보냈습니다. 그래서 우리는 제품별로 그것을 가지고 언제 그 제품을 만들지, 어떤 채널에 그것을 넣을 수 있는지 알아내려고 노력하고, 그것을 중심으로 마케팅 플레이북을 만듭니다.

Amanda : 제품 채널 적합성과 관련하여 실수를 한 적이 있습니까?

키에런 : 네. 처음으로 프리미엄을 만들 때 프리미엄을 위한 인바운드 플레이북을 복제하고 인플루언서와 협력하는 데 많은 시간을 보냈습니다. 그리고 저는 그것이 실제로 우리에게 많은 브랜드 인지도를 얻었기 때문에 좋은 일이라고 생각합니다. 그러나 우리는 프리미엄 공간에서 업그레이드하기 위해 포털을 설정하는 콘텐츠가 사람들이 리드를 만들고 마케팅 제품에 등록하도록 한 마케팅 공간에서와 같이 제대로 작동하지 않는다는 것을 알아냈습니다.

우리는 다른 시장 출시 또는 다른 제품을 위해 작동하는 하나의 플레이북을 복제하려고 했던 초기에 프리미엄에 대해 많은 것을 확실히 배웠습니다. 어떤 이유에서인지 우리는 실제 변경 없이 작동할 것이라고 생각했습니다. 그리고 우리는 시간이 지남에 따라 그것을 반복했습니다.

성장 레버를 제품에 적용

Amanda : 제품 팀과 어떻게 협력하여 성장 레버를 제품에 적용합니까? HubSpot에서 이러한 기회를 식별하고 해당 로드맵을 추진하는 사람은 누구입니까?

Kieran : 우리는 성장을 구축할 때 모든 회사가 겪는 전형적인 진화를 거쳤습니다. 대부분의 기업을 이야기해보면 성장의 3단계가 있습니다. 당신은 성장 팀을 만들고, 초기 단계에 있으며 이동하려는 몇 가지 지표가 있는 교차 기능 팀으로 구성되어 있습니다.

"성장에는 3단계가 있습니다: 생성, 실험 및 중앙 집중화"

이러한 유형의 작업을 수행하는 데 이와 같은 실험적 접근 방식이 있습니다. 그리고 그 팀은 다른 많은 팀들을 좌절시킵니다. 왜냐하면 그들이 발을 밟고 있기 때문입니다. 모든 것이 혼돈 속에 있습니다. 그리고 그 혼란을 통해, 당신은 약간의 승리를 얻습니다. 어떤 일이 일어나고 당신은 "오, 이것은 실제로 효과가 있었고 우리는 이 성장에 계속 투자해야 하는 일종의 이유를 볼 수 있습니다."라고 생각합니다.

그러면 그 성장을 동급 최고의 팀으로 중앙 집중화할 수 있습니다. 많은 회사에서 이는 제품 내에서 성장 팀을 구성하는 것을 의미합니다. 그리고 세 번째 단계는 중앙 집중식 팀이 프로세스와 도구를 구축하여 제품 팀 전체의 성장을 민주화하기 시작하는 것입니다. 그들은 PM이 제품을 구축하는 방법에 성장을 불어넣을 수 있는 모든 것을 구축합니다.

저에게 성장이란 제품을 만드는 방식일 뿐입니다. 별개의 일이 아닙니다. 그리고 내가 프리미엄 측면에서 HubSpot에 합류했을 때, 우리는 마케팅 성장을 실행하고 제품 및 엔지니어링과 협력하는 첫 번째 단계에서 두 번째 단계에 도달할 때까지 정말 막막했습니다.

그리고 오늘날 우리는 제품 내부에 있는 중앙 집중식 제품 팀을 보유하고 있으며 실제로 모범 사례를 수립하고 있습니다. 그러나 그들은 실제로 그 중 많은 부분을 민주화하고 PM이 실제로 이에 대한 책임이 있습니다. 새로운 기능을 구축할 때 그들은 정말로 생각합니다. “이것이 무료여야 할까요? 무료에는 무엇이 있어야합니까? 유료 계층에는 무엇이 있어야 하나요? 내 PQL 트리거는 무엇입니까? 사람들을 이 기능의 유료 버전으로 업그레이드하려면 어떻게 해야 합니까?” 그리고 그것은 그들이 제품을 구축하는 방법에 실제로 구워졌습니다.

Amanda : 대부분의 경우 성장은 매우 교차 기능적이며 회사 내에서 종종 좌절감을 주는 프로세스입니다. 해당 제품 로드맵에 영향을 미치는 것이 어려울 수 있는 마케터에게 조언을 해주신다면?

“마케터에게만 이야기하지 마세요”

Kieran : 마케터들에게만 얘기하지 마세요. 제품 및 엔지니어링 팀과 함께 어울리십시오. 저는 전직 개발자이고 HubSpot에서 프리미엄 역할로 제품 및 엔지니어링에서 더 많은 일을 시작했을 때에도 기본적인 실수에 불과한 실수를 너무 많이 했습니다.

이에 대한 좋은 예 중 하나는 마케터가 솔루션에 뛰어드는 경향이 있다는 것입니다. 이는 항상 압박을 받고 있기 때문입니다. 당신은 엔지니어에게 "가서 나를 위해 이것을 만들어 보세요."라고 말합니다. 그러나 엔지니어는 실제로 사용자가 솔루션이나 제품을 처방하는 것을 원하지 않습니다.

제품과 엔지니어링이 정말 좋은 곳은 문제를 매우 명확하게 설명하여 솔루션에 도달하기 전에 문제를 이해하고 해결할 수 있도록 하는 것입니다. PM 및 엔지니어와 함께 일하면서 실제로 솔루션을 제안하기 전에 문제에 대해 더 신중하게 생각하는 법을 배웠습니다. 그것은 확실히 당신이 할 수 있는 한 가지입니다. 제품과 함께 시간을 보내고, 엔지니어링과 함께 시간을 보내고, 해당 팀 간의 공감을 구축하는 것입니다.

정말 똑똑한 사람이 있습니다. Credit Karma의 엔지니어링 부사장 Mike Greenberg입니다. 그는 놀라운 사람입니다. 나는 이것에 대해 그와 많은 이야기를 나눴고, 그는 마케팅과 엔지니어링 간의 공감대를 구축하는 방법에 대해 정말 좋은 생각을 가지고 있습니다. 이는 특히 제품 주도 기업의 경우 앞으로 마케팅에서 핵심적인 관계 중 하나이기 때문입니다.

그는 다음과 같은 정말 재미있는 이야기를 했습니다. "마케터가 엔지니어에게 와서 '버튼을 빨간색으로 바꾸세요'라고 물어볼 것입니다." 그것은 단지 예일 뿐입니다. 실제 사례는 아니었지만 실제로 발생했기 때문에 재미있었습니다. 엔지니어에게 가서 "이 버튼을 빨간색으로 바꾸십시오."라고 말하고 하루 동안 갔다가 돌아옵니다.

그 동안 엔지니어는 시스템에서 실제로 그렇게 하는 데 숨겨진 복잡성이 많다는 것을 발견했습니다. 스타일 가이드에 맞지 않기 때문에 다른 팀에서 그 색상을 원하지 않을 수도 있습니다. 아니면 그가 그 것을 빨간색으로 바꾸면 다른 것들은 꺼집니다(그리고 다른 것들은 결국 회사 전체를 운영하게 됩니다).

그래서 마케터는 다음날 다시 와서 "이봐, 저 버튼을 빨간색으로 바꿨어?"라고 묻습니다. 엔지니어는 "아직은 아닙니다. 이 모든 것이 있기 때문입니다."라고 말합니다. 그리고 마케터는 "5분이면 충분하다"고 생각하고 있죠?

이것이 마케터가 백엔드에서 진행되는 모든 다양한 작업의 복잡성을 이해하지 못하는 부분입니다. 그러나 그것에 대한 공감을 구축할 수 있는 방법은 다른 팀과 더 많은 시간을 보내는 것입니다.

성장을 측정하는 가장 좋은 방법

Amanda : 거의 항상 사람들이 듣고 싶어하는 대로 숫자를 만들 수 있습니다. 그러나 그것이 항상 최선의 방법은 아닙니다. 성장을 측정하는 가장 좋은 방법은 무엇이며 항상 확인하는 지표는 무엇입니까?

Kieran : 압력을 받고 있을 때, 무슨 일이 있어도 숫자로 당신이 하고 싶은 이야기를 말하도록 만들 수 있습니다. 그것은 아마도 당신의 경력을 장기적으로 하기 위한 최선의 일이 아닐 것입니다. 몇 가지 예를 들 수 있지만 회사마다 다르기 때문에 회사에 따라 많이 좌우된다고 생각합니다.

많은 기업이 성장 여정에 있을 때, 그들이 겪는 변곡점은 "북쪽 별 지표"를 발견했을 때입니다. 나는 여러분이 그것과 비슷한 메트릭을 가지고 있다고 확신합니다. 북극성 메트릭은 사람들이 제품에서 얼마나 많은 가치를 얻고 있는지를 알려주는 것입니다. 그것이 당신이 정말로 집착하고 싶은 것이기 때문입니다. 모든 메트릭에 관계없이 더 많은 사용자가 제품의 진정한 가치를 경험하는지 여부에 관심이 있습니다.

"북쪽 별 지표는 사람들이 제품에서 얼마나 많은 가치를 얻고 있는지 알려줍니다."

예를 들어, 같은 회사의 두 명 이상의 사람들이 우리 플랫폼을 의미 있는 방식으로 사용하고 있다는 것을 발견하고 그 플랫폼에서 진정한 가치를 얻고 있음을 보여주는 몇 가지 다른 조치를 취했을 때 팀 간에 협업할 수 있었습니다. 단일 종류의 측정항목에 대해

사용자를 확보할 때 해당 사용자 중 얼마나 많은 사용자가 해당 작업을 수행할 것인지 살펴보았습니다. 그리고 온보딩을 만들 때 사람들을 온보딩하여 해당 작업을 수행했습니다. 그리고 우리는 행동을 취하는 사람들이 많을수록 업그레이드율이 높을수록 유지율이 높아진다는 것을 알고 있었습니다.

그 사람이 더 많은 가치를 얻는 것과 관련이 있는 제품에서 일어나는 일을 알아내려고 할 수 있습니다. 그리고 일반적으로 당신이 찾는 것은 그 사람들이 업그레이드하고 유지하는지 여부입니다. 왜냐하면 그것이 그들이 제품에서 진정한 가치를 얻고 있다는 것을 보여주기 때문입니다. 그것들은 중요한 경향이 있는 지표입니다.

그러나 성장 팀의 멋진 점은 일년 내내 집중해야 하는 지표를 변경할 수 있다는 것입니다. 특정 시점에 이동하려는 메트릭 주위에 사람들의 작은 그룹을 만들 수 있으며, 해당 메트릭을 이동하기 위해 일부 작업을 종료할 수 있으며, 그런 다음 사용자에게 중요한 다른 메트릭으로 용도를 변경할 수 있습니다.

“사람들이 업그레이드하고 유지하고 있습니까? 그것이 바로 그들이 제품에서 진정한 가치를 얻고 있다는 것을 보여주는 것입니다.”

Amanda : Facebook이 아마도 성장 전담 역할을 도입한 최초의 회사 중 하나가 된 지 10년이 조금 넘었습니다. HubSpot에서 마케팅 및 성장을 실행하는 방법에 대해 자세히 알고 싶습니다. 조직적으로 어떻게 구성되어 있습니까? 마케팅과 성장은 서로 다른 두 팀입니까, 아니면 같은 팀입니까?

Kieran : 우리는 이것에 대해 많은 것을 배웠습니다. 우리는 실제로 두 번째와 세 번째 단계에 있습니다. 여기에서는 제품 내부에 중앙 집중식 팀이 있습니다. 저는 마케팅 부서에 있으므로 현재 HubSpot의 성장을 제품이 실제로 소유하고 있으며 중앙 집중식 팀은 PM 전반에 걸쳐 성장을 민주화하는 데 정말 좋은 일을 했습니다. 그게 큰 일이죠, 그렇죠? PM이 기능을 만들고 제품을 구축할 때 실험을 실행할 수 있는 도구가 있습니다. 그들은 업그레이드 포인트가 어디로 가는지 알아낼 수 있는 도구를 가지고 있으며 실제로 함께 작업할 성장 팀이 있습니다.

오늘날 우리가 제품과 협업하는 방식은 우리가 하고 싶은 특정 일을 중심으로 제품 엔지니어와 마케터로 구성된 소규모 그룹(이러한 종류의 분대)을 만드는 것입니다. 저는 모든 인수를 진행합니다. 리드에 들어가는 모든 것과 제품에 들어가는 모든 것입니다. 그리고 그들이 제품에 들어갈 때 제품은 사람들이 온보딩하고 업그레이드하는 방법의 경로를 측정했습니다. 그리고 우리는 프리미엄을 시작했을 때 그로부터 많은 것을 배웠습니다.

그리고 우리는 사람들을 더 잘 확보하기 위해 실제로 제품을 구축하고 있는 인수 내에서 몇 가지 다른 이니셔티브를 가지고 있습니다. 이 두 가지 이니셔티브를 위해 우리는 두 명의 마케터, 두 명의 엔지니어 및 몇 명의 제품 담당자가 있는 팀을 구성하여 모두 해당 지표를 옮기는 데 집중하고 있습니다.

Amanda : 그리고 조직 내에서 성장 마인드를 심어주는 가장 효과적인 방법은 무엇이라고 생각하십니까?

Kieran : 쇼는 처음부터 혼돈과 논쟁을 통해 승리합니다. 처음 3개월에서 6개월 사이에 약간의 승리를 거둘 수 있다면 여러분이 하는 일에 대한 모든 사람의 의견이 바뀝니다. 따라서 이러한 미친 실험을 모두 실행하고 제품 팀을 짜증나게 하는 것은 아닙니다.

우리가 처음 시작할 때 많은 경우에 우리는 그들과 함께 무언가를 시도할 수 있게 해 준 정말 훌륭한 제품 팀이 있어서 운이 좋았습니다. 그러나 우리가 그렇게 하고 처음 6개월 동안 아무 일도 일어나지 않았다면 우리는 이전에 하던 방식으로 돌아가서 했을 것입니다.

"처음 3개월에서 6개월 동안 벨트 아래에서 약간의 승리를 거둘 수 있다면 여러분이 하는 일에 대한 모든 사람의 의견이 바뀝니다."

장기적으로 실행되고 장기적으로 확장성이 있고 전체 회사에 더 큰 영향을 미칠 수 있는 몇 가지 사항을 볼 수 있지만 실제로 결과를 보려면 오랜 시간이 걸립니다. 그리고 아주 작은 영향을 미치는 작은 것들이 있습니다. 하지만 실제로 짧은 시간 안에 그 영향을 볼 수 있습니다.

그것들은 내가 처음에 집중할 것들입니다. 그런 다음 이를 완료하면 제품, 엔지니어링 및 회사 전반에 걸쳐 성장을 민주화하기 위한 도구와 프로세스를 구축하는 것입니다.

Amanda : 그리고 당신이 하는 모든 일과 함께 Growth TL;DR이라는 자신만의 팟캐스트를 실행할 시간은 어떻게 찾나요? 쇼에 대해 알려주세요. 시작하게 된 동기는 무엇이며 지금까지 가장 좋아하는 게스트는 누구입니까?

Kieran : 내가 쇼를 시작한 이유는 다른 사람들이 팟캐스트를 시작하는 이유와 매우 다릅니다. 나는 내성적이고 내 자신의 장치에 맡겨진다면 나는 내 방에 앉아서 사람과 이야기하지 않을 것입니다. 그러나 그것이 가장 좋은 학습 방법은 아닙니다. 배우는 가장 좋은 방법은 다른 사람들과 이야기하는 것입니다. 왜냐하면 인간은 나보다 더 많은 것을 알고 있기 때문입니다.

그래서 제가 팟캐스트를 시작한 이유는 제가 더블린에 거주하고 있고 회의를 위해 여행하기 때문입니다. 그러나 실리콘 밸리나 이 모든 사람들이 어울리고 있는 이 모든 장소에서 많은 시간을 보낼 수 없습니다. 좋은 사람들은 인터콤이나 이 모든 훌륭한 회사들처럼 더블린에서 어울리지 않습니다.

솔직히, 그것은 단지 다른 사람들과 교류하고 배우기 위한 것이었고 실제로 꽤 잘 사라졌습니다. 그리고 나는 모릅니다. 모든 손님은 저마다의 개인적인 방식으로 제가 가장 좋아하는 손님입니다.

Amanda : 매우 외교적인 답변입니다.

Kieran : 저는 정치인을 배웠습니다.

키어런의 진로 조언

Amanda : 이제 당신은 마이크의 오래된 편에 서 있습니다. 손님들에게 많이 물어본 것 중 하나를 묻고 싶었습니다. 귀하의 경력에서 보유하고 있는 가장 감사한 기술은 무엇입니까?

Kieran : 몇 가지가 있습니다. 저는 경력이 두 개였기 때문에 여러분에게 진로 조언을 해줄 사실상의 사람이 아닙니다. 저는 소프트웨어 개발자로 경력을 시작했는데 정말 평범했습니다. 그런 다음 마케터로 다시 시작했습니다. 그리고 저에게 정말 도움이 된 것 중 하나는 제가 실제로 관심이 있는 일을 시작하는 것이었습니다.

저는 학위를 취득하는 데 많은 시간을 할애했고 "저도 학위를 받았으니 계속 발전해야 합니다. 왜냐하면 제가 이 학위를 가지고 있기 때문입니다."라고 생각했습니다. 2, 3년 동안 그렇게 했고 저는 생각했습니다. 더 관심을 가질 수 있어요.” 그리고 저는 제가 잘하지 못했기 때문에 결코 관심을 가질 수 없다는 것을 깨달았습니다. 당신이 열정을 가지고 있는 일을 하십시오. 그것이 저에게 도움이 된 것 중 하나입니다.

“당신이 열정을 가지고 있는 일을 하세요”

'아, 감독이나 부사장이 되고 싶다'고 생각하는 사람들이 많다. 그런 다음 한 회사에서 그들은 관리자입니다. 그리고 다른 회사에서는 VP입니다. 하지만 다른 한 사람과 관리인에게는 VP입니다. 그렇죠? 그리고 그들은 너무 많은 경험을 하지 않습니다. 저는 타이틀을 요구한 적이 없습니다. 저는 항상 회사가 가질 수 있는 가장 큰 기회라고 생각하는 것에 집중하려고 노력했고 그 자리에 제 자신을 조종하려고 노력했습니다.

그리고 마지막은 항상 피드백을 찾는 것입니다. 내 경력에서 내가 항상 시도한 것은 그것이 나에게 얼마나 잔인한지에 관계없이 모든 사람으로부터 피드백을 받는 것입니다. 내가 많은 잘못을 하기 때문에 그 중 많은 부분이 잔인합니다. 그런 다음 나는 피드백에 따라 매우 빠르게 행동합니다. 그리고 그것은 저에게 꽤 도움이 되었습니다.

Amanda : 지금까지 받은 피드백이나 조언 중 가장 좋았던 점은 무엇인가요?

Kieran : 사실 부부가 있었어요. 제가 좋아하는 2개를 드립니다. 저는 숫자에 매우 중점을 두고 있습니다. 처음에 많은 사람들을 관리하기 시작했을 때 누군가가 이렇게 썼습니다. “Kieran은 매우 로봇입니다. 그가 와서 말하길, '숫자가 무엇입니까? 숫자만 알려주세요.'” 그리고 그들이 맞았습니다.

나는 그들의 삶, 즉 팀에 있는 이 사람들에 대해 어떤 공감도 보여주지 않았습니다. 나는 그들에게 주말이 어땠는지 묻지 않았다. 저는 "앞으로 어떻게 나아가고 성장할 수 있을까요?"라고 생각했습니다. 매니저인 동시에 인간으로서도 정말 좋았죠? 사람들에게 더 많은 관심을 갖고 그들과 공감대를 형성합니다.

그리고 다른 하나는 내가 프리미엄 작업을 시작했을 때 누군가가 나에게 이렇게 말했습니다. “당신은 가장 흑백의 사람입니다. 당신은 이것을 믿으며, 그것을 믿는 모든 사람은 옳고, 그들은 훌륭하고, 당신은 그들이 대단하다고 생각합니다. 그러나 그 말을 믿지 않는 모든 사람들은 그들이 형편없고 일을 잘하지 못한다고 생각합니다.”

나는 회색을 이해하지 못했다. 오른쪽? 그래서 저는 그 사람과 함께 시간을 할애하지 않았고, 왜 그들이 그 일에 동의하지 않았는지, 왜 그들이 내가 원하는 일을 하지 않았는지 이해했습니다. 그리고 그것은 다시 한 번, 그 피드백을 받아들임으로써 한 사람으로서 관리자로서 나를 훨씬 더 낫게 만든 내 경력의 큰 변곡점이었습니다.

아만다 : 굉장해 . 오늘 와주셔서 정말 감사합니다. 귀하의 생각에 대한 최신 정보를 어디에서 확인할 수 있습니까?

키에런 : 네. HubSpot으로 이동하여 모든 항목을 확인할 수 있습니다. LinkedIn에서 나를 찾거나 Twitter로 이동할 수 있습니다. 실제로 링크드인으로 가세요. 트위터에 있는 제 이름은 정말 멍청해서 @SearchBrat입니다.