애자일 관행 : 마케팅 팀이 만든 실수를 피하는 방법

비밀이 나왔습니다. 애자일 프로젝트 관리는 판도를 바꾸는 요소이며 개발자와 IT 담당자 만이 더 이상 이에 대해 알 수있는 유일한 사람이 아닙니다.

마케터로서 애자일에 대해 들어 보셨을 것입니다. 팀은 프로젝트 스프린트 및 스탠드 업 회의와 같은 일부 애자일 관행을 사용할 수 있습니다. 그렇다면 당신은 소수입니다. 애자일의 이점은 여전히 ​​마케팅 팀에 의해 거의 활용되지 않고 있습니다. Workfront 및 MarketingProfs의 새로운 보고서에 따르면 마케팅 팀의 30 %만이 애자일 접근 방식을 사용하여 프로세스를 관리합니다. 나머지 70 %는 우리 팀이 Agile 작업을 수행하기 전에 경험했던 것과 동일한 좌절감을 경험할 것입니다.

Emplify의 7 인 마케팅 팀은 거의 1 년 동안 Agile을 연습 해 왔습니다. 이를 잘 수행하는 데 6 개월이 걸렸습니다. 더 나은, 더 빠르게, 더 많은 에너지와 참여로 작업을 생산하는 것입니다.

애자일 연습을 시작했을 때 우리는 많은 실수를했습니다. 사실 너무 많은 실수를해서 우리 팀의 절반을 회의실에 가두 고 접근 방식의 몇 가지 중요한 결점을 파악하고 해결할 때까지 떠나지 않았습니다. 다행히 맥주가 있었고 금요일이었습니다. 그래도 고통 스러웠고 프로세스 중심의 깊은 구멍에서 빠져 나가는 데 시간이 걸렸습니다.

이 기사에서는 우리와 같은 고통스러운 고정을 피할 수 있도록 이러한 실수를 공유합니다. 애자일은 프로세스가 작동하도록 노력하는 경우 마케팅 팀의 협업 및 작업 제공 능력을 혁신 할 수 있습니다.

시작하기 전에 몇 가지 기본 사항을 살펴 보겠습니다.

애자일 관행이란 무엇입니까?

애자일 관행 (종종 "애자일"이라고 함)은 몇 주 또는 몇 달에 걸친 대규모 상호 연결된 작업 (전통적으로 폭포 식 관리라고 함)이있는 프로젝트에 대해 더 작은 부분의 작업을 지속적으로 제공하는 것을 강조합니다.

애자일 기본 사항은 다음과 같습니다.

• 스크럼 팀 : 스크럼 마스터 아래 조직 된이 고도로 협력적인 팀은 복잡한 문제를 해결하고 1 주일에서 30 일까지 지속될 수있는 스프린트라고하는 고정 길이 반복으로 솔루션을 제공합니다. 예를 들어 콘텐츠 작업을하는 스크럼 팀은 새로운 인포 그래픽 또는 데이터 시트를 만드는 데 전념하는 2 주 스프린트를 시작할 수 있습니다.
• 최소 실행 가능 제품 (MVP) : 결과물을 계획 할 때 애자일 원칙은 팀이 실제 문제에 조기에 대응할 수 있도록 프로젝트를 최대한 빨리 야생으로 내보내는 것을 강조합니다. 지속적인 전달 모델을 달성하기 위해 스크럼 마스터는 팀이 MVP를 정의하고 스프린트 범위 내에서 제품을 완성하는 가장 창의적인 방법을 알아 내도록 권장합니다. 예를 들어 2 주 동안 스프린트를 시작하여 MVP로 e- 북을 만들고 디자이너가 병에 걸렸다면 해당 스프린트의 MVP를 일련의 블로그 게시물로 재정의하고 다음에 e- 북을 디자인하기로 결정할 수 있습니다. 스프린트.
• 일일 스탠드 업 회의 : 팀원은 매일 아침 15 분 정도 서클에 서서 스크럼 팀의 수행 한 작업, 집중 영역 및 할당 된 스프린트 작업을 완료하는 데 방해가 될 수있는 차단 요인에 대해 논의합니다. 스프린트가 끝나면 애자일 팀은 정의 된 프로젝트 세트를 제공 한 후 다음 스프린트에서 평가하고 개선합니다. 일부 스크럼 팀은 회고 회의를 통합하여 다음 스프린트에서 해결할 수있는 프로세스 단점을 논의합니다.

마케터가 애자일을 사용해야하는 이유는 무엇입니까?

National Public Radio는 Agile 방법론을 사용하여 새로운 프로그램을 만들고 테스트합니다. 다음 "차도 순간"에 대해 생각해보십시오. Agile의 뿌리는 IT 관리에 있지만 이러한 형태의 프로젝트 제공은 마케팅을 포함한 비즈니스의 여러 기능에 적용될 수 있습니다.

지속적인 반복의 애자일 모델을 채택하면 마케팅 팀이 새 메시지 또는 캠페인을 빠르게 테스트하고 제품 업데이트에 더 빠르게 반응하며 팀의 작업을 요청하는 이해 관계자들과 기대치를 설정할 수 있습니다.

우리 팀의 빛나는 순간은 우리가 애자일 여정을 시작한 지 거의 9 개월 만에 제품 메시지를 변경하기 위해 웹 사이트의 콘텐츠를 새로 고쳤을 때였습니다. 우리는 일주일에 무엇을 성취 할 수 있을지 정의했고 그 작업을 일정대로 전달했습니다. 스프린트에서 업데이트 할 시간이 없었던 콘텐츠는 내비게이션에서 숨겼습니다. 우리는 후속 스프린트 동안 해당 페이지의 메시지를 지속적으로 추가하고 새로 고치고 있습니다.

어떤 실수 를 피해야합니까?

팀에 Agile을 도입하려는 경우, 단순히 마케팅 팀 내에서 프로세스를 간소화하려는 경우에도 우리 팀이 저지른 다음과 같은 네 가지 Agile 마케팅 실수를 피하는 것이 좋습니다.

1. 우리는 숙제를하지 않고 스스로를 Agile이라고 불렀습니다.
2. 문제 소유자를 지정하지 못했습니다.
3. 우리는 문제보다는 결과물에 집중했습니다.
4. 우리는 우선 순위를 정하는 대신 밀어 넣었습니다 (그리고 우리가 모든 것을 할 수있는 척했습니다).

실수 1 : 우리는 숙제를하지 않고 스스로를 애자일이라고 불렀습니다.

마케팅 팀으로 시작했을 때, 프로젝트를 빠르고 쉽게 확인할 수있는 방법을 제공하기 위해 매일 스탠드 업을 신속하게 도입했습니다. 예전 역할에서 스탠드 업을하고 스프린트를 조직했다고 생각해서 애자일에 대한 경험이 있었죠? 잘못된.

어느 월요일에 출근하지 말고 저처럼 "민첩하다"고 발표하십시오. 2 주 스프린트로 작업하고 매일 스탠드 업을한다고해서 애자일 팀이되는 것은 아닙니다. Agile의 장점은 팀이 함께 프로젝트에 전념하고 지정된 시간 범위 내에서 품질 결과물을 정의 할 수있는 능력을 제공한다는 것입니다. 가능한 한 많은 작업을 2 주에 채우고 결승선을 통과하기 위해 품질을 희생하려는 경우 그 아름다움은 무효화됩니다.

마케팅 팀에 Agile 프로세스를 도입하기 전에 숙제를하십시오. 책 한두 권을 열어보세요. 저는 Jeff Sutherland (Agile의 아버지 중 한 명으로 알려진)의 Scrum과 Scott Brinker의 Hacking Marketing으로 시작하는 것이 좋습니다. 또한 Agile 마케팅에 대한 CMI의 우수한 기사를 읽어보십시오.

숙제를 마친 후 기존 프로세스에 대한 몇 가지 간단한 변경의 우선 순위를 지정하여 팀에 적합한 Agile 접근 방식을 만들기 시작합니다.

실수 2 : 문제 소유자를 지정하지 못했습니다.

다음 시나리오가 발생하지 않은 경우이 섹션을 건너 뛸 수 있습니다. 당신은 내가 아직 발견하지 못한 어떤 형태의 마케팅 프로세스 열반을 달성했습니다.

나머지 사람들은 다음과 같이 상상해보십시오. 귀하는 마감일이 명확한 주요 팀 프로젝트를 통해 98 %를 수행하고 있으며 놀라운 이해 관계자가 수십 번의 수정을 거쳐 마지막 시간에 개입합니다. 그런 다음 아무도이 이해 관계자가 틀렸다고 주장 할 수 없기 때문에 이러한 변경 사항을 해결하기 위해 프로젝트를 추가로 2 주 연장해야합니다.

아직도 읽고 있나요? 그렇게 생각했습니다.

우리 팀의 정의 된 소유권 부족은 애자일 마케팅 부서로서의 발전에 가장 큰 장애물이었습니다. 우리는 일에 압도되었습니다. 여러 이해 관계자가 프로젝트 품질에 영향을 미쳤을 때 우리는 실망했습니다. 그리고 우리는 마지막 순간의 편집과 수정 때문에 아무것도 나오지 않았습니다.

마케팅 팀이 우리와 같은 팀이라면 프로젝트의 최종 소유자가 누구인지 파악하기가 어렵습니다. 결과물의 성공에 직접 책임이있는 사람은 누구입니까? 팀이 조율 할 수있는 작업에 대해 측정 가능한 결과를 누가 설정합니까? 누가이 프로젝트가 성공해야 궁극적으로 성공할 수 있습니까?

마지막 순간의 재 작업을 방지하기 위해 이제 모든 프로젝트에 문제 소유자 인 그러한 사람을 할당합니다.

매 분기마다 당사의 주요 마케팅 채널 (광고, 이벤트, 오가닉 웹 사이트 리드 등) 각각에 대해 판매 적격 리드 목표를 설정합니다. 그런 다음 각 채널에 우리 팀의 소유자가 할당되고 해당 소유자는 해당 채널에 속하는 모든 결과물에 대한 이동 담당자가됩니다.

문제 소유권은 다음과 같은 여러 이유로 우리 팀에서 특히 성공적이었습니다.

• 목표를 달성하지 못할 경우 책임을지는 한 사람에게 성공의 책임이 있습니다 .
• 채널 소유자는 문제를 조기에 드러내야 팀이 사전에 문제를 해결할 수 있습니다.
• 이를 통해 전체 팀 이 솔루션 브레인 스토밍 및 수정 사항 구현에 참여할 수 있습니다 .
• 한 사람 이 주어진 프로젝트의 품질을 안내 할 수 있도록 합니다.

귀하의 팀이 귀하의 콘텐츠 프로젝트에서 누가 최종 발언권을 가지고 있는지 명확하지 않은 경우 부서와 함께 앉아 당황스럽고 간단하지만 도전적인 질문 하나를하십시오. "누가 무엇을 소유합니까?" 그 질문에 답하고 모든 사람이 볼 수 있도록 답을 기록하면 헤아릴 수없는 책임이 생깁니다.

실수 3 : 우리는 문제보다는 결과물에 집중했습니다.

애자일 팀의 또 다른 판도를 바꾸는 순간은 우리의 작업을 일련의 결과물로 보는 것을 중단하고 우리의 작업을 해결해야 할 일련의 문제로 생각하기 시작했을 때였습니다.

팀의 개별 기여자 (개발자, 카피라이터, 디자이너 및 기타 유사한 구현 역할)에 대해 생각해보십시오. 얼마나 자주 "이 슬라이드를 디자인"하거나 "이 e- 북을 작성"하도록 요청합니까?

팀이 프로젝트의 실제 목적을 이해하는 데 도움이되지 않고 할 일 목록에 작업을 할당하는 것만으로도 팀의 개인적인 투자 없이는 작업이 원활하지 않게됩니다.

실제로 목적 지향적 인 작업이 부족하면 마케팅 전략 이상의 의미를 가질 수 있습니다. LinkedIn 회원을 대상으로 한 설문 조사에서 목적 지향적 인 직업이 아닌 응답자의 60 % 이상이 3 년 이내에 퇴사 할 계획이었습니다.

우리 팀에는 정해진 결과물을 염두에두고 프로젝트를 시작하는 것에 대한 강력한 규칙이 있습니다. 현실을 직시하자, 이해 관계자는 자신이 원하는 것을 항상 알지 못합니다. 문제 해결은 더 나은 결과를위한 협업을 촉진하는 데 도움이됩니다.

대신 개발 애자일 세계에서 정기적으로 사용자 스토리라고하는 형식을 따르는 문제 설명으로 모든 프로젝트를 시작합니다. 그 형식은 다음과 같습니다.

__________이 (가) 발생하면 ________을 (를) 원하므로 다음과 같은 측정 가능한 결과를 얻을 수 있습니다. ___________.

다음은 가상 프로젝트에서 나온 이러한 유형의 문제 설명 (또는 사용자 스토리)의 예입니다.

각 프로젝트의 문제 소유자는 팀이 해당 프로젝트에 대해 어떤 문제를 해결할 것인지 결정합니다. 예를 들어, 웹 사이트가 특정 키워드에 대해 순위가 매겨지지 않거나 다가오는 전시회를 위해 메시지를 업데이트해야하는 경우 소유자는 문제로 간주 할 수 있습니다. 문제가 있더라도 문제 설명에는 해결책이 포함되지 않습니다. 특정 문제의 우선 순위를 결정한 후 팀은 문제를 함께 분석하여 궁극적으로 다음 스프린트 내에서 실행할 수있는 솔루션의 범위를 정합니다.

팀으로서 문제를 해결하면 모든 사람이 결과에 대한 이해 관계를 가질 수 있습니다.

또한이 접근 방식은 팀이 표면 수준의 문제이면에있는 문제점을 찾아내어 허영 요청이 아닌 핵심 요구 사항을 해결하는 솔루션에 도달하도록합니다.

예를 들어, 영업 팀은 일부 잠재 고객이 예정된 데모 회의에 참석하지 못하고 일정 변경 요청에 응답하지 않는다고보고했습니다. 영업 담당 부사장은 마케팅 팀이 회의에 대한 주요 잠재 고객이 될 애니메이션 설명 동영상을 제작하기를 원했습니다.

영업 프로세스에 대해 몇 가지 질문을 한 후 데모 회의 전에 향상된 이메일 메시징을 통해 영업 팀의 핵심 문제를 해결할 수 있다는 것을 깨달았습니다. 우리는 회의가 예정 되 자마자 세 개의 이메일 드립 캠페인을 시작했습니다. 이 솔루션을 구축하는 데 단 이틀이 걸렸습니다. 이 캠페인을 구축 한 이후로 회의 일정을 변경해야하는 사람들의 수를 절반 이상 줄였습니다.

팀원에게 작업을 할당하기 전에 그 작업이 왜 중요한지 스스로에게 물어보십시오. 문제 설명을 작성하고 솔루션에 대한 공동 작업을 통해 우리 팀에 배당금을 지급 한 빠른 수정 사항을 식별 할 수있었습니다. 애니메이션 비디오를 만들었다면 영업 팀은 수정을 기다리는 동안 몇 달 동안 동일한 문제를 처리 할 수있었습니다.

실수 4 : 우리는 우선 순위를 정하는 대신 밀어 넣었습니다 (그리고 우리가 모든 것을 할 수있는 척했습니다)

우리가했던 것처럼 각 애자일 마케팅 스프린트에 가능한 한 많이 맞추려고하면 잘못된 것입니다.

우선 순위를 공유하지 않으면 시간을 어디에 집중해야할지 모릅니다. 그리고 집중하지 않고 모든 것에 동의합니다. 그리고 모든 것에 예라고 말하고 프로젝트에 대한 문제 소유자가 없으면 반 완성 결과물이 많은 스트레스가 많은 분기에 처하게됩니다.

많은 애자일 팀은 추정을 사용하여 작업의 우선 순위를 지정하고 팀으로서의 속도를 높입니다. 프로젝트에 필요한 노력의 양을 대략적으로 추정하거나 개인이 작업을 완료하는 데 걸리는 시간에 대해 논의합니다. 시간이 지남에 따라 많은 Agile 팀은 스프린트 당 평균 출력에 도달하여 새로운 작업을 계획하는 데 도움이됩니다.

애자일 팀으로서 초기 몇 달 동안 우리는 이런 종류의 추정을 시작했습니다. 불행히도 우리는 모든 것을 끝낼 수있는 것처럼 보이도록 우리의 추정치를 조작했습니다. 우리는 프로젝트에 얼마나 많은 작업이 필요할지 추측 한 다음 세 가지 다른 요청을위한 공간을 확보하기 위해 요구 사항을 흥정했습니다. 결국, 우리는 작업 견적의 가치를 부정하고 끊임없는 스트레스의 환경을 영속화했습니다.

우리는 속도를 추적하는 두세 가지 방법을 시도했습니다 (일을 추정하는 일반적인 방법 인 계획 포커 포함). 우리는 더 효율적인 팀이되는 방법이 아니라 많은 작업을 수행 할 수 있음을 증명하는 방법으로 추정을 사용하는 데 집중했습니다. 그것은 우리의 실수였습니다.

최근에 우리 제품 팀의 애자일 프로세스를 관리하는 회사의 엔지니어링 이사와 대화를 나눴습니다. 우리 팀이 추정치를 마스터 한 적이 없다고 언급했을 때 그는 이렇게 말했습니다.

이해 관계자가 팀의 속도 보고서 또는 개선 된 추정치를 지속적으로 요청하는 경우 팀의 적시에 작업을 제공하는 능력을 손상시키는 더 큰 프로세스 문제가 발생할 가능성이 있습니다.

잘 작동하는 Agile 팀이 프로젝트의 빠른 반복을 정기적으로 제공하고 기한이 비합리적 일 때 이해 관계자에게 우려 사항을 표시 할 때 자연스럽게 팀의 출력 또는 생산성에 대한 질문을 피할 수 있습니다. 프로젝트 관리자 또는 스크럼 마스터는 작업이 뒤쳐 질 때 이러한 변경 사항을 수정하고 전달해야 할 책임이 있습니다.

현재 스프린트에 남은 프로젝트가 몇 개 있기 때문에 다음 스프린트에서 하나 또는 두 개의 새로운 프로젝트 (또는 문제 또는 스토리)의 우선 순위를 지정하는 것을 두려워하지 마십시오. 남은 작업을 이해 관계자에게 적시에 전달하고 최대한 빨리 프로젝트를 완료하기위한 계획을 공유하십시오.

그리고 우선 순위를 정해야하는 것에 대한 궁극적 인 요청을 할 리더 한 명을 지정하는 것을 두려워하지 마십시오. 예를 들어, 우리 팀은 마케팅 부사장을 제외한 모든 사람들이 Trello 카드를 "우선 순위"스프린트 열로 옮기는 것을 금지했습니다. 이로 인해 전체 비즈니스를 가장 잘 볼 수있는 사람을 우선시 할 책임이 있습니다.

결론

모든 애자일 팀과 마찬가지로 우리 팀은 우리를 위해 일하는 방식으로 애자일 원칙을 적용하고 있습니다. 팀이 취할 수있는 애자일 접근 방식이 무엇이든, 프로세스에 대한 공개 피드백 기회를 제공하고 워크 플로를 정기적으로 변경할 수있을만큼 유연해야 작동합니다. 지금까지 애자일 접근 방식에 대한 모든 조정에 대한 로그가 있다면이 게시물보다 길어질 것입니다.

애자일 프로세스를 구현할 때 팀이 실수 한 것은 무엇입니까? 이러한 실수를 어떻게 해결 했습니까? 의견을 통해 알려주십시오.

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표지 이미지 : Joseph Kalinowski / Content Marketing Institute