새로운 마케팅 기술을 수용하도록 Naysayers를 설득하는 방법

마케터를위한 기술 솔루션의 세계는 점점 더 커지고 있습니다. 증거를 위해 마케팅 기술 랜드 스케이프 수퍼 그래픽의 진화를 살펴보십시오.

Scott Brinker가 2011 년에이 그래픽을 만들었을 때 약 150 개의 솔루션이 포함되었습니다. 2016 년까지 그래픽은 49 개 범주의 3,874 개 이상의 솔루션을 포함하도록 폭발적으로 증가했습니다. 이는 5 년 만에 25 배나 증가한 것입니다.

나는 당신을 패닉 모드에 두려고하는 것이 아닙니다. 저는 여러분과 여러분의 콘텐츠 팀이 여러분이 의식적으로 알고있는 것보다 더 많은 소프트웨어 솔루션에 의존하고있을 가능성이 높다는 점을 지적하려고합니다. 가까운 장래에 새로운 도구를 도입 할 가능성이 높습니다.

입양 문제

저는 최근에 1985 년 Harvard Business Review에서 "기술의 내재적 가치와 () 효과적으로 작동 할 수있는 능력 사이에 지속적이고 문제가되는 격차가 종종 남아 있습니다"라는 기사를 읽었습니다. 기술적 인 약속과 진정한 성취 사이의 거리는 특히 심각한 문제입니다.” 이 기사의 목표는 "기업이 새로운 기술을 효율적으로 흡수하려면 관리자가 극복해야하는 몇 가지 과제를 설명"하는 것이 었습니다. 이러한 감정은 오늘날 쉽게 기록되었을 수 있습니다.

실제로 32 년이 지난 지금도 Harvard Business Review는 직원들이 새로운 기술을 사용하도록 설득하면서 여전히 동일한 문제에 대해 이야기하고 있습니다.

디지털 네이티브들 사이에서도 엔터프라이즈 디지털 도구와 같은 것을 채택하는 것은 높은 기대치에 미치지 못하는 경우가 많습니다. '우리는 기술에 엄청난 돈을 썼지 만 여전히 사람들이 예전 방식으로 일하는 것을 봅니다.'한 대형 접객 회사의 CFO가 불평했습니다. 그 결과 아무도 실제로 효과적으로 사용하지 않는 널리 배포 된 내부 응용 프로그램이 생성됩니다.

이것이 여전히 어려운 이유는 무엇입니까? 나는 그것의 많은 부분이 변화에 대한 우리의 자연스러운 저항에 기인한다고 믿습니다. 다행히도 소프트웨어 채택 성공 가능성을 크게 높일 수있는 입증 된 전략이 있습니다.

소프트웨어 수렁을 헤치고 조직에 실질적인 변화를 가져올 잠재력이있는 소프트웨어를 선택한 후에는 팀이 실제로 사용하도록하는 방법이 있습니다.

1. 문화 우선

Anthony Imgrund는 80 개국 120 개 이상의 사무실에 8,000 명 이상의 직원을두고있는 글로벌 광고 조직인 FCB (Foote, Cone & Belding)의 프로젝트 관리자입니다. 그는 타사 프로젝트 관리 솔루션의 구현을 통해 1,100 명 이상으로 구성된 12 개의 내부 사업부를 이끌었습니다. 그리고 때때로 팀이 그에게 접근하여 팀도 솔루션을 채택 할 수 있는지 물어 보면 그는 거절합니다.

왜? Anthony는 "문화는 그들이 작업을 수행하거나 성공하는 데 필요한 변경을 기꺼이하지 않을 정도였습니다."라고 말합니다. "문화, 정책 또는 프로세스가 제대로 갖추어지지 않은 상태에서 무언가를 시작하기 위해 모든 시간을 소비하는 이유는 무엇입니까?"

카테고리에 관계없이 어떤 소프트웨어도 플러그 앤 플레이 기적 솔루션이 될 수 없습니다. 문화 또는 인력과 관련된 고유 한 문제가있는 경우 소프트웨어 채택 프로세스 전이나 도중에 해결해야합니다. 예를 들어, 일부 개인이 정보를 저장하거나 보류하는 경향이 있지만 액세스 및 투명성을 높일 수있는 도구를 사용하려는 경우 비생산적인 행동을 해결해야합니다. 그렇게 할 의향이 없다면 처음부터 구현이 망할 것입니다.

다음은 설문 조사 형식으로 팀에게 물어볼 몇 가지 질문 테마입니다. 시작하기 전에 무엇을 다루고 있는지 알 수 있습니다.

• 현재 상태에 얼마나 편안합니까?
• 이 특정 영역에서 얼마나 변화를 일으키고 싶습니까?
• 새로운 솔루션으로 해결할 수있는 문제의 수준은 무엇입니까?

솔루션 자체와 관련된 추가 질문에 대한 후속 조치를 취하십시오.

2. 솔루션에 대한 비즈니스 사례 구축

고려중인 소프트웨어 유형에 관계없이 Anthony는 "성공"정의를 포함하여 성공을위한 메트릭을 미리 설정할 것을 권장합니다. 측정 할 수있는이 소프트웨어 채택의 모든 측면을 고려하십시오.

• 몇 주 또는 몇 달 단위로 측정되는 속도
• 도구를 채택한 팀의 대상 사용자 비율
• 특정 작업을 수행하여 절약 된 시간
• 자동화 된 프로세스로 수작업을 줄여 비용 절감
• 기존 도구 (또는 여러 도구)를 새 도구로 교체하여 비용 절감
• 도구의 직접적인 결과로 생성 된 수익

혼자서 솔루션을 옹호하든 팀의 일원이든, 솔루션이 개인의 불만 사항을 진정으로 해결하도록하는 것은 주제 전문가 (콘텐츠 마케팅 담당자)로서의 직무입니다. 동료들에게도 그들의 의견을 물어보십시오.

그러나 당신은 또한 지갑 끈을 통제하는 사람들을 설득해야합니다. 자신의 요구 사항과 상위 경영진이 관심을 갖는 메트릭을 설명하는 견고한 비즈니스 사례는 동료, 직속 직원 및 임원 모두로부터 지원을받는 데 도움이됩니다. 솔루션 온 보딩을 시작하기 전에 진정한 바이 인이 있다면 너무 많은 소프트웨어 구현을 방해하는 내부 저항의 상당 부분을 피할 수 있습니다.

3. 내부 옹호자 만들기

Capterra.com의 블로그 게시물에서 Chris Savoie는 다음과 같이 제안합니다.“새 시스템의 비전을 조기에 파악하는 것처럼 보이는 내부 직원을 한 명 이상 찾으십시오. 프로세스 전반에 걸쳐 이러한 사람들을 참여시키고 필요한 경우 피칭 및 교육을 돕고 도구를 전파하는 데 도움을 줄 수 있습니다. "

이 전략의 결과를 목격했습니다. 최근에 참석 한 소프트웨어 사용자 그룹에서 주요 소매 업체로부터 내부 영향력있는 그룹을 활용하여 소프트웨어 롤아웃을 계획적으로 계획 한 방법을 들었습니다. 팀은 조직의 영향력있는 사람들과 모든 것에서 잘못된 점을 발견 할 수있는 사람들로 구성되었습니다 (반대 자라고 부릅니다). 팀 리더는이 그룹을 초대하여 자신의 희망 사항과 우려 사항을 공유하고 데모에 참여하고 사용자 회의에 참석하고 모든 과정에 참여했습니다.

소매 업체가 적절한 개인을 비즈니스 사례에 일찍 데려 왔기 때문에 솔루션이 출시되기 전에 사람들이 도구의 칭찬을 노래하게했으며, 이는보다 광범위한 채택을 유도하는 데 큰 도움이 될 수 있습니다. Chris는 "새로운 솔루션을 사용할 일반 직원은 매번 공급 업체의 약속에 대한 동료의 의견을 평가할 것입니다."라고 말합니다.

4. 임원 후원자 찾기

조직의 최상위에 참여하고 지원하는 옹호자가있는 것의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. Harvard Business Review에 따르면 :

Coca-Cola는 내부 소셜 협업 플랫폼을 배포 할 때 엄청난 도전에 직면했습니다. Coca-Cola의 고위 경영진이 플랫폼에 참여했을 때만 커뮤니티가 활성화되었습니다. 구현 리더가 말했듯이 '임원 참여를 통해 활동을 지시 할 필요가 없습니다.'

프로젝트 관리 소프트웨어 솔루션에 대한 교육을 요청하는 팀이 그에게 왔을 때 Anthony는 이렇게 말합니다.“우리는 경영진 후원자가 필요하며 경영진 후원자는 수표에 서명하기 위해 거기에 있지 않습니다. 전환 날짜와 같은 정책 설정을 도와야합니다. 그들은 커뮤니케이션을하는 사람들입니다. 그들은 기관의 다른 사람들로부터 동의를 얻어야하는 사람들입니다.”

고위 경영진이 없이는 소프트웨어 선택을 계속해서 옹호하거나 동료 또는 직속보고자의 저항에 대처할 수 있습니다. 이러한 현실을 감안할 때 때때로 채택을 의무화하는 것이 중요합니다. Chris는 "새 소프트웨어가 약속 한 것을 제공 할 수 있는지 알 수있는 유일한 방법"이라고 말합니다. 이는 경영진 만이 할 수있는 일입니다.

5. 코끼리를 먹으려 고하지 마십시오

코끼리를 먹는 가장 좋은 방법은 무엇입니까? 물론 한 번에 한 입씩. 새로운 콘텐츠 마케팅 도구에 대한 팀 교육도 마찬가지입니다.

비즈니스 전략가 인 Jay Baer에 따르면,“소프트웨어 패키지의 많은 기능을 한 번에 사용하는 방법을 팀에 가르치는 것은 매우 혼란스럽고 불확실성과 풍요 로움을 유발하며 종종 많은 시간을 낭비 할 수 있습니다. 대신 새 소프트웨어를 단계적으로 배포하십시오. "

팀에 도움이 될이 도구가 제공하는 기능의 목록을 작성하십시오. 중요도에 따라 순위를 매 깁니다. 그런 다음 Jay는“세 번째로 중요한 기능부터 시작하십시오. 전체 도구가 팀에 새롭고 인터페이스와 프로세스에 너무 많은 초점을 맞추고 기능의 유용성에 충분하지 않을 것이기 때문에 킬러 기능을 먼저 출시하고 싶지는 않습니다. "

그런 다음 4, 5 및 그 이후 항목을 다루기 전에 두 번째로 중요한 기능을 롤아웃 한 다음 첫 번째 기능을 롤아웃하십시오.

옛것과 새 것으로

이러한 각 단계를 확인하고 반짝이는 새 도구를 실행하고 나면 교체 한 이전 솔루션을 버리는 것이 중요합니다. 이전 시스템을 계속 사용하면 어떤 사람들은 비밀리에 (또는 노골적으로) 계속 사용하고 절대 100 % 채택되지 않을 것입니다. 이전 소프트웨어의 플러그를 뽑기 전에 일정 시간 동안 전환 할 수 있습니다. Jay는 최소 60 일을 권장합니다. 그런 다음 미래에 집중하고 뒤돌아 보지 마십시오. 결국, 내년에 고려할 새로운 솔루션이 수천 개가 될 것입니다.

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Joseph Kalinowski / Content Marketing Institute의 맞춤 표지