Zwinne praktyki: jak uniknąć błędów popełnionych przez nasz zespół marketingowy

Sekret wyszedł. Zwinne zarządzanie projektami zmienia zasady gry - a programiści i informatycy nie są już jedynymi, którzy o tym wiedzą.

Jako marketer na pewno słyszałeś o Agile. Twój zespół może stosować pewne praktyki zwinne, takie jak sprinty projektowe i spotkania stand-up. Jeśli tak, jesteś w mniejszości. Zalety Agile są nadal w dużej mierze niewykorzystane przez zespoły marketingowe. Według nowego raportu Workfront i MarketingProfs, tylko 30% zespołów marketingowych stosuje podejście Agile do zarządzania swoimi procesami. Pozostałe 70% prawdopodobnie doświadcza tych samych frustracji, których doświadczał mój zespół, zanim zdecydowaliśmy się na pracę w Agile.

Nasz siedmioosobowy zespół marketingowy w Emplify praktykuje Agile od prawie roku. Zajęło nam sześć miesięcy, zanim udało nam się to dobrze przećwiczyć: produkować pracę lepiej, szybciej, z większą energią i zaangażowaniem.

Kiedy zaczęliśmy ćwiczyć Agile, popełniliśmy wiele błędów. Tak wiele błędów, że pewnego dnia zamknęliśmy połowę naszego zespołu w sali konferencyjnej i nie wyszliśmy, dopóki nie zidentyfikowaliśmy i nie naprawiliśmy kilku istotnych niedociągnięć w naszym podejściu. Na szczęście było piwo i to był piątek. Mimo to było to bolesne, a wykopanie się z głębokich dziur zorientowanych na proces wymagało czasu.

W tym artykule dzielę się tymi błędami, abyś mógł uniknąć bolesnego zamknięcia, takiego jak nasz. Agile może zrewolucjonizować zdolność Twojego zespołu marketingowego do współpracy i szybszego dostarczania pracy - jeśli zdecydujesz się, aby proces pracował dla Ciebie.

Zanim zaczniemy, omówmy kilka podstaw:

Jakie są zwinne praktyki?

Praktyki zwinne (często określane jako „zwinne”) kładą nacisk na ciągłe wykonywanie mniejszych części pracy nad projektami z większymi połączonymi zadaniami, które mogą trwać tygodnie lub miesiące (co jest tradycyjnie nazywane zarządzaniem kaskadowym).

Podstawy Agile obejmują:

• Zespół Scrum: Ten wysoce współpracujący zespół, zorganizowany pod kierownictwem Scrum Mastera, rozwiązuje złożone problemy i dostarcza rozwiązania w iteracjach o stałej długości zwanych sprintami, które mogą trwać od tygodnia do 30 dni. Na przykład zespół scrumowy pracujący nad treścią może rozpocząć dwutygodniowy sprint, zobowiązując się do stworzenia nowej infografiki lub arkusza danych.
• Minimalny opłacalny produkt (MVP): Podczas planowania produktu, zasady Agile kładą nacisk na jak najszybsze udostępnienie projektu w środowisku naturalnym, tak aby Twój zespół mógł wcześnie reagować na rzeczywiste problemy. Aby osiągnąć model ciągłego dostarczania, mistrzowie scrum zachęcają zespoły do ​​zdefiniowania MVP i wymyślenia najbardziej kreatywnych sposobów wykończenia produktu w ramach sprintu. Na przykład, jeśli zaczynasz dwutygodniowy sprint, aby stworzyć e-booka jako MVP, a twój projektant zachoruje, możesz zdecydować się na przedefiniowanie MVP tego sprintu jako serię postów na blogu i zaprojektowanie e-booka w następnym sprint.
• Codzienne spotkanie stand-up: członkowie zespołu stoją w kręgu przez około 15 minut każdego ranka, aby omówić wykonane zadania zespołu scrumowego, obszary zainteresowania i blokady, które mogą utrudniać im ukończenie przydzielonej pracy sprinterskiej. Pod koniec sprintu zespoły zwinne dostarczają określony zestaw projektów, które są następnie oceniane i ulepszane w następnym sprincie. Niektóre zespoły scrumowe obejmują również spotkania retrospektywne, podczas których omawiają niedociągnięcia w procesie, które można usunąć w następnym sprincie.

Dlaczego marketerzy powinni używać Agile?

National Public Radio używa metodologii Agile do tworzenia i testowania nowych programów. Pomyśl o tym podczas następnego „momentu podjazdu”. Chociaż korzenie Agile sięgają zarządzania IT, ta forma realizacji projektów może być zastosowana do wielu funkcji biznesowych, w tym marketingu.

Przyjęcie zwinnego modelu ciągłej iteracji umożliwia zespołowi marketingowemu szybkie testowanie nowych komunikatów lub kampanii, szybsze reagowanie na aktualizacje produktów i ustalanie oczekiwań interesariuszom, którzy proszą Twój zespół o pracę.

Błyskotliwy moment mojego zespołu nadszedł prawie dziewięć miesięcy po rozpoczęciu naszej przygody z Agile, kiedy to odświeżyliśmy zawartość naszej witryny internetowej, aby wprowadzić pewne zmiany w przekazie produktów. Zdefiniowaliśmy, co możemy osiągnąć w ciągu tygodnia, i wykonaliśmy tę pracę zgodnie z harmonogramem. Treść, której nie mieliśmy czasu zaktualizować w tym sprincie, ukryliśmy przed nawigacją. Nieustannie dodawaliśmy i odświeżaliśmy komunikaty na tych stronach podczas naszych kolejnych sprintów.

Jakich błędów należy unikać?

Jeśli rozważasz zastosowanie Agile w swoim zespole, nawet jeśli chcesz po prostu usprawnić procesy w swoim zespole marketingowym, będziesz chciał uniknąć tych czterech błędów marketingowych Agile, które popełnił nasz zespół:

1. Nazwaliśmy siebie Agile bez odrabiania lekcji.
2. Nie udało się wskazać właścicieli problemów.
3. Skupiliśmy się na wynikach, a nie na problemach.
4. Wcisnęliśmy się zamiast ustalać priorytety (i udawaliśmy, że możemy to wszystko zrobić).

Błąd 1: Nazwaliśmy siebie Agile bez odrabiania lekcji

Kiedy zaczynałem z moim zespołem marketingowym, szybko wprowadziłem codzienne stand-upy, aby zapewnić szybki i bezbolesny sposób sprawdzania projektów. Doszedłem do wniosku, że w poprzednich rolach prowadziłem stand-upy i organizowałem sprinty, więc miałem doświadczenie z Agile, prawda? Źle.

Nie przychodź do pracy w jeden poniedziałek i nie ogłaszaj, że „idziesz Agile”, tak jak ja. Tylko dlatego, że pracujesz w dwutygodniowych sprintach i masz codzienne stand-upy, nie oznacza, że ​​jesteś zespołem Agile. Piękno Agile polega na tym, że daje Twojemu zespołowi moc do wspólnego angażowania się w projekty i definiowania jakości dostarczanej w wyznaczonym czasie. Jeśli po prostu starasz się wcisnąć jak najwięcej pracy w dwa tygodnie i poświęcasz jakość, aby przekroczyć linię mety, to piękno jest negowane.

Zanim wprowadzisz procesy zwinne w swoim zespole marketingowym, odrób swoją pracę domową. Otwórz jedną lub dwie książki. Polecam zacząć od Scruma autorstwa Jeffa Sutherlanda (znanego wielu jako jeden z ojców Agile) i Hacking Marketing autorstwa Scotta Brinkera. Przeczytaj również kilka doskonałych artykułów CMI na temat marketingu Agile.

Po wykonaniu pracy domowej nadaj priorytet kilku prostym zmianom w istniejącym procesie, aby rozpocząć tworzenie podejścia Agile, które będzie działać dla Twojego zespołu.

Błąd 2: nie udało się wskazać właścicieli problemów

Jeśli poniższy scenariusz się nie wydarzył, możesz pominąć tę sekcję; osiągnąłeś jakąś formę nirwany procesu marketingowego, której jeszcze nie odkryłem.

Reszta z was, wyobraź sobie to: w 98% przechodzisz przez duży projekt zespołowy z jasno określonym terminem, a niespodziewana interesariusz wkracza w ostatniej godzinie z dziesiątkami poprawek. Następnie Twój zespół jest zmuszony przedłużyć projekt o dodatkowe dwa tygodnie, aby zająć się tymi zmianami, ponieważ nikt nie może argumentować, że ten interesariusz się myli.

Wciąż czytasz? Tak myślałem.

Brak zdefiniowanej własności naszego zespołu był największą przeszkodą dla naszego postępu jako działu marketingu Agile. Praca przytłoczyła nas. Byliśmy sfrustrowani, gdy wielu interesariuszy brało pod uwagę jakość projektu. I nic nie wychodziliśmy z powodu wprowadzonych w ostatniej chwili zmian i poprawek.

Jeśli Twój zespół marketingowy jest podobny do naszego, masz problem z ustaleniem, kto jest ostatecznym właścicielem projektu. Kto jest bezpośrednio odpowiedzialny za powodzenie produktu? Kto ustala mierzalne wyniki dla zadania, do którego zespół może się dostosować? Kto potrzebuje tego projektu, aby odniósł sukces, aby on lub ona ostatecznie też odnieśli sukces?

Aby zapobiec wprowadzaniu zmian w ostatniej chwili, do każdego projektu przypisujemy teraz taką osobę - właściciela problemu.

Co kwartał ustalamy cel potencjalnego klienta kwalifikującego się do sprzedaży dla każdego z naszych głównych kanałów marketingowych: reklamy, wydarzeń, bezpłatnych potencjalnych klientów w witrynach internetowych i tak dalej. Następnie każdemu z tych kanałów zostaje przypisany właściciel w naszym zespole, a właściciel ten staje się osobą, do której należy kierować wszystkie produkty objęte tym kanałem.

Własność problemu jest szczególnie skuteczna dla naszego zespołu z kilku powodów:

• Spoczywa na jednej osobie , która ponosi odpowiedzialność, jeśli cele nie zostaną osiągnięte.
• Zmusza właściciela kanału do wczesnego ujawniania problemów, aby zespół mógł je aktywnie rozwiązać.
• Pozwala to całemu zespołowi wziąć udział w burzy mózgów nad rozwiązaniem i wdrożeniem poprawki.
• Umożliwia jednej osobie kierowanie jakością każdego projektu.

Jeśli Twój zespół nie jest pewien, kto ma ostatnie słowo w projektach dotyczących treści, usiądź ze swoim działem i zadaj zaskakująco proste, ale wymagające pytanie: „Kto jest właścicielem czego?” Odpowiedź na to pytanie - i nagranie odpowiedzi, aby wszyscy mogli je zobaczyć - stworzy niezmierzoną odpowiedzialność.

Błąd 3: Skupiliśmy się na produktach, a nie na problemach

Kolejnym momentem przełomowym dla naszego zespołu Agile był moment, w którym przestaliśmy postrzegać naszą pracę jako zestaw elementów do wykonania i zaczęliśmy myśleć o naszej pracy jako o zestawie problemów do rozwiązania.

Pomyśl o poszczególnych współpracownikach w swoim zespole: programistach, copywriterach, projektantach i innych podobnych rolach wdrożeniowych. Jak często są proszeni o „zaprojektowanie tego slajdu” lub „napisanie tego e-booka” bez kontekstu, dlaczego to robią?

Samo przypisanie zadania do listy zadań bez pomocy zespołowi w zrozumieniu prawdziwego celu projektu prowadzi do nijakiej pracy bez osobistego zaangażowania zespołu.

W rzeczywistości brak pracy zorientowanej na cel może mieć poważne konsekwencje nie tylko dla taktyki marketingowej. W ankiecie przeprowadzonej wśród członków LinkedIn ponad 60% respondentów, którzy nie wykonywali pracy zawodowej, planowało odejść ze swojej firmy za trzy lata lub krócej.

W naszym zespole mamy silną zasadę przeciwko rozpoczynaniu jakiegokolwiek projektu z myślą o określonym produkcie. Spójrzmy prawdzie w oczy, interesariusze nie zawsze wiedzą, czego chcą. Rozwiązywanie problemów pomaga wspierać współpracę w celu uzyskania lepszych wyników.

Zamiast tego każdy projekt zaczynamy od stwierdzenia problemu, które jest zgodne z formatem regularnie nazywanym historiami użytkowników w świecie zwinnym programistycznie. Ten format wygląda mniej więcej tak:

Kiedy __________ się wydarzy, chcę ________, abyśmy otrzymali ten mierzalny wynik: ___________.

Oto przykład tego typu stwierdzenia problemu (lub historyjki użytkownika) z hipotetycznego projektu:

Właściciel problemu w każdym projekcie określa, jakie problemy zespół rozwiąże w ramach tego projektu. Na przykład właściciel może uznać to za problem, jeśli witryna nie zajmuje pozycji w rankingu dla określonego słowa kluczowego lub jeśli komunikaty muszą zostać zaktualizowane przed nadchodzącymi targami. Bez względu na problem, stwierdzenie problemu nigdy nie zawiera rozwiązania. Gdy zdecydujemy się nadać priorytet konkretnemu problemowi, nasz zespół wspólnie go analizuje, ostatecznie ustalając zakres rozwiązania, które możemy wykonać w następnym sprincie.

Rozwiązanie problemu jako zespół pozwala każdemu mieć udział w wyniku.

Dodatkowo, podejście to zmusza zespół do odkrycia punktów bólowych stojących za problemem na poziomie powierzchni, aby znaleźć rozwiązanie, które zaspokoi podstawowe potrzeby, a nie próżne prośby.

Na przykład nasz zespół sprzedaży zgłosił, że niektórzy potencjalni klienci nie pojawiali się na zaplanowanych spotkaniach demonstracyjnych i nie odpowiadali na prośby o zmianę harmonogramu. Nasz wiceprezes ds. Sprzedaży chciał, aby zespół marketingowy stworzył animowany film objaśniający, który byłby lepszymi perspektywami na spotkanie, nawet jeśli zajęłoby to miesiące.

Po zadaniu kilku pytań dotyczących procesu sprzedaży zdaliśmy sobie sprawę, że podstawowe problemy zespołu sprzedaży można rozwiązać za pomocą ulepszonej komunikacji e-mailowej przed spotkaniem demonstracyjnym. Rozpoczęliśmy trzy-e-mailową kampanię kroplową uruchamianą zaraz po zaplanowaniu spotkania. Stworzenie tego rozwiązania zajęło zespołowi tylko dwa dni. Od czasu stworzenia tej kampanii zmniejszyliśmy liczbę osób, które muszą przełożyć spotkania o ponad połowę.

Przed przydzieleniem zadania członkowi zespołu zadaj sobie pytanie, dlaczego ta praca ma znaczenie. Tworząc opis problemu i współpracując nad rozwiązaniem, byliśmy w stanie zidentyfikować szybkie rozwiązanie, które przyniosło korzyści naszemu zespołowi. Gdybyśmy stworzyli animowane wideo, zespół sprzedaży mógłby zajmować się tym samym problemem przez wiele miesięcy, czekając na naszą poprawkę.

Błąd 4: wcisnęliśmy się zamiast ustalać priorytety (i udawaliśmy, że możemy to wszystko zrobić)

Jeśli spróbujesz dopasować jak najwięcej do każdego sprintu marketingowego Agile, tak jak my, robisz to źle.

Bez wspólnego poczucia priorytetu nie masz pojęcia, na czym skupić swój czas. Bez skupienia uciekasz się do mówienia tak na wszystko. A kiedy mówisz tak na wszystko i nie masz problemów z właścicielami swoich projektów, znajdujesz się w samym środku stresującego kwartału z wieloma niedokończonymi produktami.

Wiele zespołów zwinnych korzysta z szacowania, aby nadać priorytet pracy i zwiększyć prędkość jako zespół. Przybliżają ilość pracy, jakiej będzie wymagał projekt, lub omawiają, ile godzin może zająć poszczególnym osobom wykonanie ich zadań. Z biegiem czasu wiele zespołów Agile osiąga średnie wyniki na sprint, co pomaga im planować nowe zadania.

W pierwszych miesiącach pracy jako zespół Agile postanowiliśmy przeprowadzić tego rodzaju szacunki. Niestety, w końcu manipulowaliśmy naszymi szacunkami, aby wyglądało na to, że wszystko da się zrobić. Zgadliśmy, ile pracy zajmie projekt, a następnie potargowaliśmy wymagania, aby zrobić miejsce na trzy inne żądania. W końcu zanegowaliśmy wartość szacowania pracy, utrwalając środowisko nieustannego stresu.

Wypróbowaliśmy dwie lub trzy metody śledzenia prędkości (w tym planowanie pokera, powszechny sposób szacowania pracy). Skoncentrowaliśmy się na wykorzystaniu szacowania jako sposobu na udowodnienie, że możemy wykonać dużo pracy, a nie jako sposobu na stanie się bardziej wydajnym zespołem. TO był nasz błąd.

Niedawno rozmawiałem z dyrektorem technicznym naszej firmy, który zarządza procesem Agile dla naszego zespołu produktu. Kiedy wspomniałem, że nasz zespół nigdy nie opanował szacowania, powiedział tak:

Jeśli Twoi interesariusze stale proszą Twój zespół o raporty dotyczące szybkości lub ulepszone szacunki, prawdopodobnie masz większe problemy z procesami, które osłabiają zdolność Twojego zespołu do terminowego dostarczania pracy.

Kiedy Twój dobrze funkcjonujący zespół Agile regularnie dostarcza szybkie iteracje projektu i sygnalizuje problemy interesariuszom, gdy termin jest nieracjonalny, w naturalny sposób unikasz pytań o wydajność lub produktywność swojego zespołu. Kierownik projektu lub mistrz scrum jest odpowiedzialny za poprawianie kursu i komunikowanie tych zmian, gdy praca zostaje opóźniona.

Nie bój się nadać priorytetu tylko jednemu lub dwóm nowym projektom (lub problemom lub historiom) w następnym sprincie, ponieważ w bieżącym sprincie pozostało kilka projektów. Po prostu pamiętaj, aby w odpowiednim czasie przekazać interesariuszowi pozostałą pracę i podzielić się swoimi planami jak najszybszego zakończenia projektu.

I nie bój się wyznaczyć jednego lidera, który w ostatecznym rozrachunku określi, co należy traktować priorytetowo. Na przykład nasz zespół zakazał wszystkim ludziom przenoszenia kart Trello do „priorytetowej” kolumny sprintu, z wyjątkiem naszego wiceprezesa ds. Marketingu. To nałożyło odpowiedzialność za nadanie priorytetu osobie, która ma najlepszy widok na cały biznes.

Wniosek

Nasz zespół, jak każdy zespół Agile, dostosowuje zasady Agile w sposób, który nam odpowiada. Jakiekolwiek podejście Agile może przyjąć Twój zespół, zadziała tylko wtedy, gdy zapewnisz możliwość otwartej opinii na temat procesu i jeśli będziesz wystarczająco elastyczny, aby regularnie zmieniać przepływ pracy. Gdybym miał dziennik wszystkich zmian, które do tej pory wprowadziliśmy w naszym podejściu Agile, byłby dłuższy niż ten post.

Jakie błędy popełniły Twoje zespoły podczas wdrażania procesów Agile? Jak poradziłeś sobie z tymi błędami? Daj nam znać w komentarzu.

Chcesz ulepszyć swoją strukturę pod kątem skuteczności content marketingu? Zapisz się do naszego cotygodniowego biuletynu Strategia treści dla marketerów, który zawiera wyjątkowe spostrzeżenia Roberta Rose'a, głównego doradcy ds. Treści. Jeśli jesteś podobny do wielu innych sprzedawców, których spotykamy, w każdą sobotę z niecierpliwością czekasz na jego myśli.

Zdjęcie na okładce: Joseph Kalinowski / Content Marketing Institute