Jak Atlassian zbudował firmę o wartości 20 miliardów dolarów z unikalnym modelem sprzedaży

Kiedy myślisz o tym, jak „tradycyjne” firmy skoncentrowane na przedsiębiorstwach – na przykład Microsoft, Oracle i IBM – sprzedają oprogramowanie, zwykle kierujesz się wydeptaną formułą: negocjacje, długie cykle sprzedaży i „lista kontrolna” funkcji wymaganych przez decydentów, którzy rzadko używają produkty, które kupują.

Ale jest firma, która znalazła sposób na skalowanie swojego biznesu programistycznego za pomocą zupełnie innego modelu: Atlassian. Firma stojąca za przełomowymi produktami, takimi jak Jira i HipChat, która niedawno przejęła Trello, ma teraz ponad 125 000 klientów, a wszystko to bez żadnego z powyższych formalnych procesów sprzedaży.

To niezwykły wyczyn – prawie odstający – dla rozwijającej się firmy SaaS. Typową ścieżką do hiperwzrostu jest inwestowanie ogromnej kwoty w sprzedaż, aby pozyskać klientów w nadziei, że wartość życiowa tych klientów sprawi, że początkowe koszty rejestracji będą opłacalne.

Atlassian jednak wytyczył inną ścieżkę. W momencie debiutu tylko 19% ich przychodów przeznaczono na sprzedaż i marketing, co stanowi ułamek wydatków innych firm tej wielkości.

Jeśli to wszystko brzmi zbyt dobrze, aby mogło być prawdziwe, miałbyś rację. Chociaż Atlassian mógł uniknąć wydatków na sprzedaż i marketing swoich rówieśników, zainwestowali dużo w inny model dystrybucji: szybką, oddolną maszynę dystrybucyjną, którą doskonalili przez ponad dekadę.

Usiedliśmy z prezesem Atlassian, Jayem Simonsem, aby przyjrzeć się, jak to działa. Możesz wysłuchać naszej pełnej rozmowy powyżej lub przeczytać spostrzeżenia Jaya poniżej.

To jest drugi odcinek Scale, zupełnie nowej serii podcastów o przejściu od startu do skalowania. Jeśli lubisz rozmowę i nie chcesz przegapić reszty serialu, po prostu kliknij subskrybuj na iTunes , streamuj na Spotify , Stitcher lub pobierz kanał RSS w wybranym odtwarzaczu.

Wszystko zaczyna się od niezwykłego produktu

Potęga przekazu ustnego jako siły napędowej wzrostu jest dobrze ugruntowana.

Ale mniej zrozumiałe jest to, że parafrazując Setha Godina, trzeba być niezwykłym, żeby ludzie o tobie wypowiadali się.

Kluczowym strategicznym spostrzeżeniem Atlassian było to, że ich produkty mogą się sprzedawać same, ale tylko wtedy, gdy są na miejscu kluczowe składniki – świetny produkt, z bazą pełnych pasji użytkowników, którzy chcą stać się orędownikami Twojego produktu zarówno wewnętrznie, jak i zewnętrznie. Dzięki ścisłej pętli sprzężenia zwrotnego między produktem, marketingiem i użytkownikami końcowymi firma Atlassian była w stanie stworzyć wysokowydajne koło zamachowe do dystrybucji, które napędzałoby jej działalność.

Oto ujęcie Jaya:

„Koło zamachowe zaczyna się od stworzenia świetnego produktu. W początkach Atlassian rozmawialiśmy o zbudowaniu niezwykłego produktu. Celowo wybraliśmy słowo „niezwykły”. Chcieliśmy stworzyć produkt, który ludzie czuliby się zmuszeni do skomentowania. To zbudowałoby szeptane wiadomości, które pomogłyby nam pozyskać więcej klientów. Ale koło zamachowe zaczyna się od świetnego produktu, który ma znaczące problemy dla klientów. A potem staramy się usunąć jak najwięcej tarcia przed ścieżką klienta”.

Dystrybucyjne koło zamachowe Atlassian

Dlaczego model sprzedaży „low touch” sprawdza się w przypadku kupującego w XXI wieku

Obecne pokolenie nabywców B2B kupuje oprogramowanie w zupełnie inny sposób niż dziesięć lat temu. Zastanów się, jak kupujesz – Google, pytaj znajomych, rozmawiaj z kolegami. Przeszliśmy ze świata dostawców – gdzie podaż jest ograniczona, a dostawcy rządzą popytem – do świata nieskończonej podaży, gdzie kupujący mają pełną władzę.

W tym nowym świecie kupujący są już uzbrojeni w wiele informacji o Twoim produkcie i Twojej firmie – mogą już bawić się bezpłatnym okresem próbnym, aby dowiedzieć się, jak Twój produkt może rozwiązać ich problemy. W takich sytuacjach najlepszym sposobem na osiągnięcie przewagi nie jest zmuszanie ich do podjęcia rozmowy sprzedażowej. Ma to pomóc im w wejściu do produktu i jak najszybszym zrealizowaniu wartości.

Jay przedstawia to tak:

„Cykl zakupowy dla wielu oceniających i klientów zmienił się w ciągu ostatnich 10 lat, wraz z demokratyzacją informacji w Internecie i rodzajem większej dostępności. I tak myślę, że było badanie, może to był artykuł HBR, który mówił o tym, jak 65% cyklu zakupowego wypełnia potencjalny klient.

Dlatego nasze koło zamachowe skupiło się na usunięciu jak największej ilości ze ścieżki klienta. Powiedz im, ile to będzie kosztować. Pomóż im odpowiedzieć na najczęściej zadawane pytania. A potem połącz to z niesamowitą obsługą na drugim końcu. Dlatego mówimy potencjalnemu klientowi: „Staraliśmy się ułatwić Ci odkrycie możliwości tego produktu”.

Niska sprzedaż dotykowa nie oznacza braku dotyku

Atrakcyjność podejścia Atlassian dla innych biznesów jest oczywista. Brak formalnych zespołów sprzedaży oznacza niższe koszty ogólne i więcej pieniędzy, które można skierować z powrotem na badania i rozwój. To brzmi prawie jak magia. Umieszczasz swój produkt na swojej stronie, zwiększasz ruch i cudownie, bez wysiłku się sprzedaje.

Ale jednym z mitów SaaS jest to, że produkty są tak dobre i łatwe w użyciu, że produkt sam się sprzedaje. Jay stara się to podkreślić, niski dotyk nie oznacza braku dotyku. Model sprzedaży typu „low touch” może wyeliminować lub zminimalizować zespół sprzedaży na początku cyklu sprzedaży, ale Atlassian nadal ma pod ręką ludzi, którzy pomogą Ci działać.

Jay wyjaśnia to tak:

„Jeśli jesteś dużym klientem korporacyjnym, który ma większą złożoność lub potencjalnie większą dla nas wartość, mamy zespół, który może pomóc poprowadzić Cię we właściwym kierunku i odpowiedzieć na bardziej złożony zestaw pytań, które masz. Nazywamy ich zwolennikami przedsiębiorczości i jest to coś, co zaczęliśmy rozwijać około cztery lata temu, skupiając się na naprawdę złożonych dużych klientach.

Ale pytanie brzmi, jeśli dodamy 5000 nowych klientów kwartalnie i dodamy to do bazy 120 000 istniejących klientów, byłoby to bardzo, bardzo trudne, gdybyśmy musieli po drodze dotknąć wszystkich tych klientów. Oznaczało to, że musieliśmy skoncentrować się na budowaniu wydajności w modelu koła zamachowego, gdzie większość klientów, jeśli chce przejść całą procedurę rejestracji i przejść bezpośrednio do produktu, może to zrobić. Jeśli nas nie potrzebują, to świetnie. Zostawimy cię w spokoju. Jeśli nas potrzebujesz, to z pewnością się cofniemy, aby pomóc.

Korzyści z przejrzystego modelu cenowego

Spójrz na strony internetowe z oprogramowaniem B2B i zwróć uwagę, ile z nich faktycznie umieszcza ceny online. Niewiele. Po co dawać swojemu konkurentowi szansę na potencjalne podcięcie tobie lub twojemu klientowi szansę na zapłacenie mniej niż to, co zaoferowałby za twój produkt?

Na tym świecie Atlassian wyróżnia się jako anomalia. Ich celem przy ustalaniu cen jest zejście z drogi klientowi, aby jak najłatwiej rozpocząć korzystanie z oprogramowania, bez kłopotów i przeciągających się procesów sprzedaży. Wskaż, kliknij, kup i używaj.

Jak wyjaśnia Jay:

„Naprawdę powszechnym punktem tarcia, który ludzie wstawiają, jest koszt. Nie zamierzam dzielić się z Tobą, ile kosztują produkty na naszej stronie internetowej, ani musisz się z nami skontaktować, aby się dowiedzieć. Psychologia brzmi: „Nie chcę odstraszyć klienta, potencjalnie wyższą ceną, zanim wytłumaczę mu, co to naprawdę może zrobić, zrozumiem jego problemy i spróbuję przekonać go, że to się opłaca ten ostateczny koszt.

W naszym modelu skupiliśmy się na usunięciu ceny jako potencjalnego punktu tarcia, nawet na górnym końcu, co z kolei wspomaga prędkość. Oznacza to, że nawet klient korporacyjny może wejść na stronę internetową, wydać 10 000 USD, zacząć z 10-osobowym lub 50-osobowym zespołem i zacząć działać bez potrzeby rozmowy z nami”.

Model sprzedaży „low touch” nie jest dla wszystkich

Wybór odpowiedniego modelu sprzedaży na rynek dla Twojego startupu może być decyzją podjętą lub złamaną. Wybór niewłaściwego może sprawić, że będziesz martwy, zanim w ogóle zaczniesz budować. Wyzwanie z wyborem odpowiedniego modelu wynika z tego, że nie chodzi tylko o zmianę cennika, dodanie funkcji, wybór konkretnej taktyki marketingowej czy zatrudnienie sprzedawców. Chodzi o uwzględnienie wszystkich elementów Twojego biznesu.

Jak to ujął Jay:

„Twój model biznesowy jest zależny od Twojego rynku i sposobu, w jaki chcesz na niego dotrzeć. Gdybym był na przykład Workday i postrzegam swój rynek jako 2000 największych firm na świecie, nie sądzę, aby modele Atlassian były do ​​tego odpowiednie. Kupowanie Workday to pojedyncza, w dużej mierze odgórna decyzja, o ile nie zamierzasz wybierać wielu systemów zarządzania zasobami ludzkimi. Wybierzecie jedną i będzie ona sponsorowana przez szefa HR i prawdopodobnie CIO. To odgórny, konsultacyjny i prawdopodobnie długi cykl sprzedaży. To nie jest próba, zakup, rozpoczęcie i rozbudowa modelu.

Jako założyciel firmy musisz myśleć o tych wszystkich rzeczach. Moje słowo ostrzeżenia brzmi: nie możesz spojrzeć na Atlassian i powiedzieć: „Zrobię to tak, jak oni”, ponieważ myślę, że było wiele rzeczy, które umożliwiły nam zbudowanie modelu w sposób, w jaki my zrobił."

Rada Jaya jest jasna: niezależnie od tego, czy sprzedajesz usługę SaaS, czy towar fizyczny, najpierw musisz zrozumieć, kim jest Twój docelowy klient i czego potrzeba, aby go przyciągnąć. Dopiero wtedy możesz dowiedzieć się, czy model sprzedaży typu low touch jest dla Ciebie.

Ten post jest częścią Scale, miejsca, w którym badamy, w jaki sposób firmy napędzają wzrost poprzez relacje z klientami. Scale oferuje porady i wskazówki od liderów wsparcia, marketingu i sprzedaży, którzy wytyczają nowe ścieżki dla swoich klientów – i swoich firm.