A jeśli to, co wiemy o marketingu, powstrzymuje nas?

„To nie to, czego nie wiesz, wpędzi cię w kłopoty. To jest to, co wiesz na pewno, że tak nie jest ”. - głównie przypisywane Markowi Twainowi

Robert Rose i ja opublikujemy naszą połączoną szóstą książkę, Killing Marketing: How Innovative Businesses Turning Marketing Cost into Profit, na Content Marketing World we wrześniu. Kluczowa idea książki pokazuje, że większość firm podchodzi do marketingu całkowicie w niewłaściwy sposób… i że musimy zabić znany nam marketing i zastąpić go nowym podejściem: marketing jako centrum zysków.

Poniżej znajduje się fragment wprowadzenia do książki. Robert i ja naprawdę wierzymy, że przyszłe firmy są w trakcie przekształcania marketingu w coś zupełnie nowego i innego, a budowanie odbiorców i zarabianie na nich to przyszłość naszej praktyki. Cieszyć się!

Przedruk za zgodą Joe Pulizzi i Roberta Rose we współpracy z McGraw-Hill Education.

W latach siedemdziesiątych izraelscy psychologowie Danny Kahneman i Amos Tversky napisali artykuł badawczy zatytułowany „Wiara w prawo małych liczb”. Stwierdzono, że nawet zawodowi naukowcy przy podejmowaniu decyzji mylili bardzo małą część z całością. Na przykład, nawet jeśli rzut monetą jest zawsze propozycją 50/50, jeśli badany miałby obrócić ją 100 razy, ale pierwsze dwa razy odwrócił reszkę, badany pomyślałby, że większość rzutów odwróci się najmniej wyższe niż prawdziwe prawdopodobieństwo. Jest to również znane jako „błąd hazardzisty”, w którym w ruletce widzimy rozgrzaną czerwień lub czerń i zaczynamy myśleć, że prawdopodobieństwo wystąpienia czerwonego lub czarnego jest większe, podczas gdy statystycznie tak nie jest.

Jako ludzie, im częściej coś widzimy, tym bardziej staje się to naszą rzeczywistością, niezależnie od tego, czy wielkość naszej próbki jest zbyt mała, aby wyciągnąć jakiekolwiek rzeczywiste wnioski.

W połowie lat osiemdziesiątych Don Redelmeier został przydzielony do szpitala Sunnybrook na obrzeżach Toronto w celu sprawdzenia pewnych decyzji szpitalnych. W szczególności sprowadzono Redelmeiera, aby zakwestionować diagnozę każdego lekarza i udzielić informacji zwrotnej na temat prawdopodobieństwa, że ​​lekarz miał rację.

Oczywiście było to coś, czego lekarze z Sunnybrook nie byli fanami… z początku. Skąd lekarz ogólny z ośrodka urazowego (Redelmeier) uzyskał prawo do zadawania pytań wykwalifikowanemu lekarzowi?

Ale Redelmeier i inni, jemu podobni, odkryli, że lekarze „… mieli przesadną pewność siebie w oparciu o ich doświadczenie ekspertów”. Mówiąc najprościej, lekarze dostrzegali problemy i rozwiązania związane z ich podstawową wiedzą i często ignorowali inne sygnały, o których nie byli tak dobrze znani.

Problemem nie było to, czego lekarze nie wiedzieli, ale to, co wiedzieli, wpędziło ich w kłopoty.

W listopadzie ubiegłego roku zabrałem mojego syna Adama na dzień otwarty w liceum. Podczas gdy on brał kilka przykładowych zajęć podczas porannych sesji, ja robiłem to samo z grupą rodziców. Moje pierwsze zajęcia tego dnia nosiły tytuł „Teoria wiedzy”.

Zadanie było proste: obejrzyj obraz przedstawiający budynek i omów, co „wiesz” o tym obrazie. Nasza grupa próbowała ustalić, kiedy powstało, czy było prawdziwe, czy fikcyjne, a jeśli było prawdziwe, czy było to znane miejsce?

Po zakończeniu dyskusji instruktor powiedział nam, że malarzem był Adolf Hitler. Od tego momentu wszystko w rozmowie zostało natychmiast zmienione. Kilka osób nawet się wzruszyło po usłyszeniu tych informacji. Prawda była taka, że ​​skoro większość klasy dowiedziała się o tej jednej informacji, nie mogła już postrzegać jej jako dzieła sztuki.

To, co „wiedziała” klasa, nigdy nie może zostać cofnięte i wpłynie na ich odbiór dzieła sztuki, a być może i innych podobnych, na zawsze.

Czy to, co wiemy, powstrzymuje nas w marketingu?

Nie, to nie jest książka o psychologii, medycynie ani historii sztuki, ale poprzednie przykłady mają zdecydowanie zastosowanie. Przez ostatnie 20 lat Robert i ja pracowaliśmy z prezesami, dyrektorami ds. Marketingu, wiceprezesami ds. Sprzedaży i marketingu oraz praktykami marketingu z marek na całym świecie. W każdym przypadku jakaś część ich procesu marketingu i / lub sprzedaży została zerwana.

Wchodzimy, analizujemy, doradzamy i (miejmy nadzieję) zmuszamy tych marketerów i specjalistów ds. Sprzedaży, aby naprawili to, co mogą, dzięki posiadanym zasobom. Ale to, co uświadomiliśmy sobie w ciągu ostatnich kilku lat, stało się co najmniej niepokojące.

W połączeniu ta książka, Killing Marketing, jest naszym szóstym tego typu przedsięwzięciem. Zwykle podczas tworzenia produktu pracy, takiego jak książka, zaczynamy od odpowiedzi na pytanie. Na przykład w mojej książce Epic Content Marketing z 2013 roku mówię o tym, jak marketerzy mogą budować lojalne i dochodowe relacje z klientami, dostarczając stale wartościowe treści w celu zwiększenia sprzedaży. W 2015 roku Robert (wraz z Carlą Johnson) napisał książkę Experiences: The 7th Era of Marketing, w której przedstawiono podejście do tworzenia, zarządzania, skalowania, skalowania, promowania i pomiaru doświadczeń opartych na treści w dzisiejszym środowisku biznesowym.

Jednak ta książka nie zaczyna się od odpowiedzi… zaczyna się od pytań… pytań, na które Robert i ja desperacko szukamy odpowiedzi.

A jeśli to, czego nas nauczono lub czego doświadczyliśmy w marketingu, nie pokazuje nam pełnego obrazu?

A co, jeśli ograniczyliśmy nasze spojrzenie na marketing do jednego obszaru (co wiemy), a to nie pozwala nam zobaczyć pełnego potencjału tego, co można osiągnąć (czego jeszcze nie wiemy)?

A co, jeśli umieszczenie marketingu wyłącznie w dziale marketingu zabija podejście marketingowe jako strategiczny proces biznesowy?

Innymi słowy, co zrobić, jeśli wszystko, co WIEMY, że jest prawdą na temat marketingu, faktycznie powstrzymuje naszą działalność?

Dzień zmiany w Hollywood

Spróbujmy uczynić to bardziej namacalnym na przykładzie popularnego filmu.

American Graffiti, do dziś, jest jednym z najbardziej dochodowych filmów wszechczasów. Film zarobił ponad 140 milionów dolarów w kasie; został wykonany przy budżecie mniejszym niż 1 milion dolarów. Po sukcesie Graffiti, poszukiwany był reżyser George Lucas, który zaczął oferować swoje następne przedsięwzięcie, film science fiction zatytułowany „Gwiezdne wojny”, w hollywoodzkich studiach.

W tamtym czasie Hollywood oglądało wiele klap science fiction, a branża nie postrzegała Gwiezdnych wojen jako koncepcji opłacalnej dla banków. Ostatecznie 20th Century Fox zdecydowało się zaryzykować na filmie. Mimo to dyrektorzy Foxa byli pewni, że film okaże się klapą i postanowili przekazać Lucasowi dodatkową opłatę reżyserską w wysokości 500 000 USD w zamian za pełne prawa licencyjne i handlowe. Studio uważało, że właśnie zaoszczędziło pół miliona dolarów bez żadnych wad.

Od 1977 do 2015 roku (przed wydaniem przez Disneya Gwiezdnych wojen: Przebudzenie mocy) filmy Gwiezdnych wojen przyniosły sprzedaż biletów nieco ponad 5 miliardów dolarów. W tym samym okresie sprzedaż towarów wyniosła 12 miliardów dolarów.

Zgadza się… 20th Century Fox odsprzedał prawa do merchandisingu George'owi Lucasowi za grosze i stracił zdecydowaną większość przychodów z franczyzy. Uważali, podobnie jak większość znawców Hollywood w tamtym czasie, że zarabia się na filmach na sprzedaży biletów. Kropka.

George Lucas spojrzał na biznes z zupełnie innej perspektywy i na zawsze zmienił branżę.

Czy to możliwe, że większość dyrektorów generalnych i dyrektorów marketingu patrzy na marketing w oparciu o własne ograniczone referencje (co uważają za prawdę o marketingu) i nie widzi pełnego potencjału (czego mogą nie wiedzieć), jak Hollywood? wtajemniczeni? Czy zabijają swój marketing od wewnątrz, nie zdając sobie z tego sprawy?

Cel marketingu

W jednej ze swoich 70 książek o marketingu słynny profesor marketingu Philip Kotler wyjaśnił, że „mantrą marketingu było CCDVTP”. Był to akronim, który sugerował, że podstawową funkcją marketingu powinno być:

C: UTWÓRZ. C: KOMUNIKACJA I D: DOSTAWA. V: WARTOŚĆ. T: NA RYNEK DOCELOWY. P: W ZYSKU.

Teraz, oczywiście, „zysk”, o którym mówi Kotler, to idea, że ​​marketing powinien ostatecznie napędzać większą sprzedaż produktu niż powinien generować koszty, aby ułatwić tę sprzedaż. To właśnie marketerzy nazywają zwrotem z inwestycji (ROI) marketingu.

Większość naszego marketingu w ciągu ostatnich 50 lat koncentrowała się na reklamie lub wynajmowaniu przestrzeni w kanałach, aby przyciągnąć uwagę i, miejmy nadzieję, zmienić zachowania konsumentów. Jednak w ciągu ostatniej dekady innowacyjne przedsiębiorstwa znalazły „nowy” sposób dostarczania wartości na swoje rynki docelowe, poprzez tworzenie odpowiednich i atrakcyjnych treści, dostosowywanie ich do określonych grup odbiorców, a następnie, z biegiem czasu, dostrzeganie pozytywnych zmian w zachowaniu odbiorców które ostatecznie są opłacalne dla biznesu (takie podejście nazywa się content marketingiem). Chociaż podejście to jest stosunkowo nowe w większości organizacji, cele pozostały takie same.

Ogólnie rzecz biorąc, przedsiębiorstwa tworzą i rozpowszechniają treści niezwiązane z produktami, aby wpłynąć na działalność na trzy sposoby:

• Zwiększ przychody (cel sprzedaży lub pozyskanie klientów)
• Oszczędzaj koszty (cel oszczędnościowy lub tworzenie klientów po niższych kosztach)
• Stwórz więcej lojalnych klientów (cel utrzymania lub utrzymanie klientów)

Ale ostatnio pojawiło się nowe podejście, które zmusza firmy do ponownej oceny całej funkcji marketingu.

Czwarty model: Marketing jako centrum zysków

Miałem okazję posłuchać Roberta Sperla, dyrektora redakcji magazynu Red Bull Red Bulletin, wyjaśniającego pochodzenie Red Bull Media House. W 2005 roku gigant napojów był głównym sponsorem wyścigów Formuły 1. Mieli prosty cel na jeden z wyścigów: dostarczyć wydrukowany przewodnik dla wychodzących fanów z wynikami wyścigu bezpośrednio po wyścigu.

Przed każdym wyścigiem redakcja Red Bulla gromadziła informacje o kierowcach i zabawne fakty z historii każdego wyścigu, a następnie składała i drukowała większość każdego magazynu przed rozpoczęciem wyścigu. Aby uzupełnić magazyn i dodać wyniki wyścigów, przyczepili 1-tonową prasę Heidelberg na każdy tor. Gdy tylko wyścig się zakończył, szybko wydrukowali wyniki na Heidelbergu i rozdali czasopisma uczestnikom opuszczając wyścig - zdumiewający wyczyn dokonany w niemal rekordowym czasie.

Dwa lata później Red Bull zdecydował się przekształcić publikację wyścigową w magazyn o stylu życia dla mężczyzn. Uruchomił to, co stało się Red Bulletin w pięciu krajach, z 70% treściami międzynarodowymi i 30% zlokalizowanymi. Dziś magazyn Red Bulletin ukazuje się w pięciu językach i jest rozprowadzany w 10 krajach. Każdego miesiąca drukuje i rozprowadza ponad dwa miliony egzemplarzy, w tym 550 000 wysyłanych pocztą do płatnych subskrybentów.

Źródło obrazu

Red Bulletin nie jest mierzony liczbą sprzedawanych puszek Red Bulla ani tym, jak przekonuje klientów Red Bulla do kupowania i picia więcej. Jest mierzony tak, jak firma medialna - Red Bull Media House angażuje się w inicjatywy, które są opłacalne z własnej korzyści, tak jak The Washington Post, CNN czy Financial Times.

Dziś Red Bull Media House to jedna z odnoszących największe sukcesy firm medialnych na świecie. To, co zaczęło się jako zwykły magazyn, przekształciło się w seriale telewizyjne, filmy dokumentalne, wydarzenia światowej klasy, studio muzyczne, merchandising, a nawet licencjonują swoje treści tradycyjnym firmom medialnym, takim jak The New York Times.

Podczas gdy inne przedsiębiorstwa zajmowały się mediami w najlepszym przypadku jako projekt poboczny, jak Red Bull widział tę okazję? To proste… Robert Sperl i większość pozostałych członków zespołu medialnego Red Bulla pochodziło z branży wydawniczej i medialnej. Podobnie jak George Lucas, zespół redakcyjny Red Bulla postrzegał model biznesowy przed sobą jako naturalny postęp, zamiast patrzeć w przeszłość, jak wielu marketerów przed nimi.

Obecnie model Red Bull jest w różnym stopniu powielany w całym spektrum biznesowym. Firmy typu business-to-business (B2B), business-to-consumer (B2C), a nawet non-profit, zaczynają zdawać sobie sprawę, że skupiając się na tworzeniu wartościowych i angażujących treści - pojawia się nowy model: marketing jako źródło zysku.

Czy możemy faktycznie przenieść marketing z linii kosztów finansów do linii przychodów? Czy marketing rzeczywiście może służyć wielu modelom biznesowym?

Nasza książka - Killing Marketing - przedstawia całkowicie nowy model biznesowy dla marketingu, który zarówno wykorzystuje rewolucyjne siły stojące przed marketingiem i reklamą, jak również zasadniczo zmienia cel marketingu w biznesie. Podobnie jak osoby z Hollywood spadające z przychodów ze sprzedaży gadżetów Gwiezdnych Wojen, uważamy, że marketerzy w większości przypadków są ślepi na tę nową okazję.

Niektórzy zaczynają dostrzegać, że aby odnieść sukces, musimy zabić nasze stare przekonania marketingowe, aby odkryć nowy model.

Gigant Cloud CRM Salesforce organizuje co roku w San Francisco wydarzenie o nazwie Dreamforce. Jest to jedno z najcenniejszych wydarzeń fizycznych na świecie, które każdego roku przyciąga ponad 150 000 osób i setki sponsorów.

Johnson & Johnson prowadzi BabyCenter.com jako całkowicie oddzielny oddział firmy. BabyCenter dociera do ponad 45 milionów rodziców miesięcznie z każdego zakątka świata za pośrednictwem 11 posiadanych i zarządzanych nieruchomości w dziewięciu różnych językach. Osiem na 10 matek w USA korzysta z BabyCenter.

LEGO's The LEGO Movie powstał jako inicjatywa nastawiona na zysk. Przy budżecie 60 milionów dolarów światowe dochody z filmu wyniosły prawie pół miliarda dolarów.

Te przykłady to tylko wierzchołek góry lodowej, często ledwo zauważalne dla marketerów lub nawet odrzucane jako nieprawidłowości lub szczęście. Ale w najbliższej przyszłości ten model będzie regułą, a nie wyjątkiem dla każdej innowacyjnej firmy na świecie.

Podnoszenie wartości poza produktami

Według SiriusDecisions, istnieje szansa 1 na 25, by dotrzeć do dyrektora wyższego szczebla poprzez marketing wychodzący. Musi być lepszy sposób.

Zaczynamy dostrzegać oznaki tego lepszego sposobu.

W 2016 roku zarówno Pepsi, jak i Mondelez ogłosiły uruchomienie oddziałów medialnych. W obu przypadkach liderzy marketingu w tych organizacjach otwarcie mówili, że część ich mediów jest samowystarczalna lub nawet dochodowa.

Kilka miesięcy później firma Arrow Electronics, zajmująca się produkcją elektroniki i przedsiębiorstwem z listy Fortune 500, przejęła kilka marek mediów B2B od UBM, jednej z największych firm zajmujących się mediami i wydarzeniami na świecie (i spółki macierzystej CMI). Arrow nie tylko kupił niezwykle cenne listy subskrybentów i talenty redakcyjne, ale także zakupił samodzielny marketing, który sam w sobie jest opłacalny.

Red Bull, Johnson & Johnson i Arrow Electronics nadal sprzedają swoje produkty, podobnie jak inne organizacje, w tym reklamę i tradycyjne public relations. Ale te przedsiębiorstwa, poprzez swoje inicjatywy zorientowane na treści i budowanie publiczności, generują wartość poza codziennymi produktami, które sprzedają i bezpośrednio na niej zarabiają. Są to w każdym sensie firmy „medialne”.

Oczywiście w ramach tych inicjatyw sprzedaje się więcej puszek, więcej mieszanki dla niemowląt i więcej elementów elektrycznych. Dostarczenie niezwykle pomocnych treści pozwala dłużej klientom kupować, a nawet pomaga nowym klientom szybciej zamknąć się. Zaangażowanie w treść ujawnia głęboki wgląd w zachowania klientów i prowadzi do rozwoju nowych produktów i usług. To wszystko, a marketing się opłaca, a nawet generuje zysk dla biznesu.

To jest przyszłość IBM, General Motors, Cisco Systems… tworzenie własnych mediów, które mogą nie tylko generować więcej potencjalnych klientów i okazji, ale są tak dobre, że marketing się opłaca.

Killing Marketing ukaże się we wrześniu w Content Marketing World i będzie dostępny w księgarniach na całym świecie. Mamy nadzieję, że dołączysz do Joe i Roberta na CMWorld w tym roku na imprezie inauguracyjnej. Zarejestruj się już dziś na wydarzenie 5-8 września. Użyj kodu BLOG100, aby zaoszczędzić 100 USD.

Zdjęcie na okładce: Joseph Kalinowski / Content Marketing Institute