Kieran Flanagan da HubSpot sobre o crescimento liderado pelo produto

Enquanto a maioria dos profissionais de marketing se concentra em canais de aquisição externos para impulsionar a demanda, Kieran Flanagan analisa o produto e as maneiras de criar loops virais no produto para impulsionar uma adoção mais rápida.

Isso não significa que sua equipe ignore as abordagens tradicionais; em vez disso, eles estão implantando uma combinação de táticas para criar produtos com valor verdadeiro e mensurável, tão poderosos que impressionam os usuários e impulsionam o crescimento.

Embora seja agora o vice-presidente de marketing e crescimento da HubSpot, Kieran já viu de tudo. Ele ingressou em 2013 (quando havia apenas cerca de 300 funcionários globais) com o mandato de fazer a empresa crescer internacionalmente. A partir daí, ele criou o freemium da HubSpot, produto go-to-market, antes de assumir sua função atual. Em seu tempo livre, ele também hospeda seu próprio podcast focado no crescimento, chamado The Growth TL; DR.

Kieran se juntou a mim para um bate-papo que cobriu tudo, desde como determinar quando o crescimento baseado no produto é certo para sua empresa até por que é importante medir o crescimento por meio de uma métrica da estrela norte.

Com pouco tempo? Aqui estão cinco tópicos rápidos.

1. O crescimento impulsionado pelo produto geralmente é uma boa opção para empresas que têm uma opção freemium ou uma avaliação gratuita. Em um modelo liderado por vendas, um vendedor precisa apresentar o produto.
2. Você provavelmente está familiarizado com a adequação do produto ao mercado (determinando o grupo de pessoas que se tornarão seus clientes). Mas o ajuste de canal de produto é a ideia de projetar seu produto para tirar vantagem inerente da maneira como grandes plataformas como o Google direcionam o tráfego.
3. Kieran rastreia três estágios de crescimento: a) criando a equipe de crescimento inicial (às vezes caótica), b) centralizando o crescimento em uma equipe de ponta ec) democratizando o crescimento em toda a equipe de produto por meio da construção de processos e ferramentas.
4. A melhor maneira de medir o crescimento é usar uma métrica da estrela norte. Procure os usuários que estão atualizando e retendo, porque é isso que mostra que eles estão obtendo valor real do produto.
5. Conselho de carreira de Kieran: faça o que você gosta (porque é mais provável que você seja bom). E não busque títulos; em vez disso, seja estratégico para ganhar experiência e se equipar com habilidades.

Se você gostou da nossa conversa, confira mais episódios do nosso podcast. Você pode se inscrever no iTunes, transmitir no Spotify ou obter o feed RSS no player de sua escolha. O que se segue é uma transcrição ligeiramente editada do episódio.

Amanda: Kieran, bem-vindo ao show. Conte-nos sobre você e sua jornada para o HubSpot.

Kieran: Obrigado por me receber. Estou muito animado por estar no seu podcast; é um dos que eu ouço o tempo todo. Minha jornada é basicamente esta: trabalho para a HubSpot. A HubSpot é uma empresa de plataforma. Temos um conjunto de ferramentas que ajuda os profissionais de marketing, vendas, atendimento ao cliente e o crescimento das empresas.

Entrei na HubSpot em um momento muito interessante, quando éramos cerca de 300 pessoas globalmente, em 2013. E me juntei especificamente a um grupo de 12 pessoas que tinham a missão de fazer a HubSpot crescer internacionalmente.

Fomos o primeiro grupo de pessoas que ingressou fora de Cambridge. Eu fiz isso por dois anos e meio e foi muito bem, felizmente. Então comecei outra jornada dentro do HubSpot. Eu me juntei a um pequeno grupo de pessoas que tinham a missão de criar um produto freemium go-to-market para o HubSpot.

Fiz isso por mais dois anos e meio. E um ano atrás, mudei de papéis novamente. Agora, gerencio todas as nossas diferentes equipes que geram demanda global para o HubSpot. São usuários finais e leads.

O interessante sobre o HubSpot é que 100% de nossa receita vem da demanda criada pela equipe de marketing. Não fazemos nenhuma chamada fria ou qualquer coisa assim. E essa tem sido minha jornada e minha experiência na HubSpot até hoje.

Uma abordagem de crescimento baseada no produto

Amanda: O crescimento da HubSpot tem sido fenomenal. Com base em seus anos de experiência lá, quais são os principais motivadores por trás desse crescimento?

Kieran: Existem algumas coisas. Uma das decisões importantes que a HubSpot tomou no início foi realmente se concentrar em pequenas e médias empresas no mercado de médio porte. O que normalmente acontece com as empresas de tecnologia é que elas começam talvez no mercado intermediário e decidem muito rapidamente entrar no mercado corporativo.

Não queríamos fazer isso, porque sentimos que as pequenas e médias empresas do mercado não eram atendidas e não tinham ferramentas realmente excelentes para ajudá-las a expandir seus negócios. Essa foi uma boa decisão.

Ao longo dos anos, fomos ampliando o mercado à medida que nossos clientes cresceram e tentamos crescer com eles. E nossa tecnologia ficou muito melhor para empresas maiores. Também somos bons em inbound marketing, descobrimos, então isso tem sido fundamental para nosso sucesso. Foi isso que nos ajudou a crescer.

“O lançamento de novos produtos é uma grande parte de como você cresce”

O aspecto internacional foi um grande sucesso para nós e realmente nos ajudou a crescer muito mais rápido. E então arriscamos muito para interromper nosso próprio go-to-market, criando este modelo freemium que permitia às pessoas experimentar nosso software e extrair valor dele antes mesmo de ter que nos pagar um dólar.

É para onde o software está indo no espaço B2B, e essa foi uma decisão muito boa.

Então, como qualquer empresa (tenho certeza de que a Intercom é semelhante), o lançamento de novos produtos é uma grande parte de como você cresce, porque você cria novas curvas S e curvas de crescimento U que são ótimas para novos públicos, ótimas para aumentar a receita, coisas Curtiu isso.

Amanda: Parece-me que a sua abordagem de marketing e crescimento é muito impulsionada pelo produto, em comparação com muitos outros profissionais de marketing. Enquanto a maioria dos profissionais de marketing pensa em canais de aquisição externos, você parece pensar em maneiras de construir loops virais no produto ou melhorar outros aspectos dele para acelerar a adoção. De onde você acha que veio essa abordagem de crescimento baseada no produto?

Kieran: Sim, estou interessado em todos os tipos de marketing. As razões pelas quais escrevi muito sobre o crescimento, os loops e a viralidade liderados pelo produto são apenas porque isso é algo que estou tentando descobrir. Eu tentei nos últimos anos e geralmente minha escrita reflete o que estou tentando entender naquele momento.

O crescimento liderado pelo produto é interessante para mim porque o que estamos vendo no espaço B2B é que os consumidores desejam experimentar o B2B da mesma forma que experimentam o B2C. E isso significa que eles são capazes de interagir com o seu produto antes mesmo de ter que pagar um dólar - que eles têm algum tipo de experiência sem atrito sobre como querem pagar o seu dinheiro e usar esse produto continuamente.

“Os consumidores querem experimentar o B2B da mesma forma que experimentam o B2C”

É interessante pensar como o próprio produto sustenta seu próprio crescimento? E como isso atrai as pessoas para ele? Como o produto realmente adquire novos usuários para si mesmo e integra as pessoas ao valor desse produto em um período de tempo realmente curto? E como esse produto fornece caminhos de monetização e transforma as pessoas em clientes pagantes?

Esta é uma tendência importante que vemos na tecnologia e algo que vai continuar.

Amanda : Quando você acha que faz sentido que outras equipes adotem uma abordagem de crescimento baseada no produto? Que condições você acha que eles precisam?

Kieran : A primeira coisa é que seus clientes geralmente precisam estar interessados ​​em experimentar seu produto dessa forma. O crescimento liderado pelo produto geralmente é uma boa opção para empresas que têm uma opção freemium ou uma avaliação gratuita.

Porque, em um modelo orientado por vendas, você tem um produto que precisa ser explicado por um vendedor ou por uma interação de vendas. Mas em um produto go-to-market, você está permitindo que o produto faça muito desse trabalho por você.

Em primeiro lugar, você precisa pensar: “É assim que meus clientes querem experimentar meu produto?” Existem muitas empresas que podem ter um produto muito complexo que precisa de um vendedor para trazer as pessoas através dele, para demonstrá-lo. E essa é a melhor opção para uma entrada no mercado de vendas.

“Em uma estratégia baseada no produto, você precisa de um produto onde seja fácil entender o valor”

A outra coisa de que você precisa na estratégia baseada no produto - e provavelmente há muitas definições sobre o que é crescimento liderado pelo produto, então estou apenas dando a minha - é um produto cujo valor seja fácil de entender. Porque você deseja que o usuário experimente esse valor e, em seguida, espalhe esse valor em suas redes. E você precisa ser capaz de integrar essa pessoa à proposta de valor central deste produto. E não requer muitas explicações. Isso é muito importante.

Em seguida, você precisa ser capaz de ter mecanismos em seu produto que permitam às pessoas realmente atualizar para um modelo pago. Você precisa ser capaz de descobrir os gatilhos, o que deve estar em seu plano gratuito e o que deve estar em seus planos pagos. Geralmente, em nossa indústria, ele começou pró-empresa.

Existem muitas variáveis ​​que determinam se um modelo baseado em produto é o modelo certo para você ou se seria melhor ter um modelo de vendas.

Mas a realidade é que não há uma resposta certa ou errada para isso. A maioria das empresas possui híbridos. Temos um híbrido: temos um go-to-market freemium, mas grande parte de nossa receita vem de leads com os quais as vendas interagem e conversam. Eles são criados pela demanda de entrada. Existem muitas, muitas empresas que possuem modelos híbridos.

Definição de ajuste produto-canal

Amanda : Você também escreveu muito antes sobre o ajuste do canal do produto. Você pode explicar o que significa adequação ao canal do produto e por que é tão importante?

Kieran : Isso realmente faz parte da tentativa de descobrir a estratégia de crescimento liderada pelo produto. O ajuste do canal do produto é algo sobre o qual Brian Balfour, CEO da Reforge, escreveu. E é uma maneira realmente boa de pensar sobre a aquisição de usuários e como você fará sua empresa e seu produto crescerem nos estágios iniciais de criação desse produto.

Quando a maioria das pessoas em startups pensa sobre a jornada inicial, elas estão pensando sobre a adequação do produto ao mercado e os grupos certos de pessoas para realmente usar este produto. Posso fazer com que eles usem? E posso conseguir que uma certa porcentagem deles retenha com o passar do tempo? Seu ajuste de canal de produto é semelhante ao de que você está, no estágio inicial, pensando em como meu produto se encaixa nessas diferentes plataformas e canais - e como ele obterá crescimento desses canais?

Para dar um exemplo: se você destilar o marketing e torná-lo muito, muito simples, existem apenas algumas plataformas a partir das quais você pode realmente crescer e que lhe darão um crescimento sustentável.

Existe o Google, certo? Tem um grande público. Você pode extrair muitos usuários do Google. Você pode fazer isso por meio de plataformas como o Facebook, que têm um grande público, se o seu produto for adequado para eles.

Então você tem alguns meios de viralidade. E a viralidade é dividida em viralidade projetada, onde seu produto se expõe a outras pessoas e uma porcentagem dessas pessoas vai ver o produto e talvez se inscrever para obtê-lo.

“A aquisição deve ser integrada ao seu produto”

E depois há apenas o boca a boca sobre o seu produto: é muito fácil para essa pessoa entender e pode espalhar isso em sua rede. Logo no início, você pode pensar em como construir seu produto de uma forma que se encaixe nesses canais.

Um grande exemplo disso é uma empresa que se chamava Rap Genius (que cataloga letras de músicas, principalmente rap). Sendo de Donegal na Irlanda, eu obviamente gosto de muito hip hop, é um ajuste natural.

Eles se chamam Genius.com agora, mas quando estavam crescendo, era um espaço muito competitivo para letras de rap. Eles têm um enorme banco de dados de letras e você pode pesquisar qualquer música. Eles criaram um recurso que permitiu ao seu público e às pessoas que se inscreveram adicionar comentários a todas essas letras diferentes e dizer sobre o que são.

E, ao fazer isso, eles criaram esse loop em que você faria com que os usuários se inscrevessem e criassem conteúdo gerado pelo usuário que enriqueceria suas páginas. Suas páginas seriam mais valiosas e classificariam melhor no Google. E então, como eles têm uma classificação melhor no Google, mais usuários se inscreveriam e é como um ciclo virtuoso.

Esse é um bom exemplo de como uma empresa pode ver valor em construir seu produto no Google e extrair mais usuários dele.

Como empresa, a aquisição não deve ser considerada tardia; ele deve ser realmente integrado ao seu produto.

Amanda : Como você fez isso na HubSpot?

Kieran : Na HubSpot, temos alguns ajustes de canal de produto diferentes. Um é apenas o Google e, quando você aborda o Google, há dois caminhos que você pode seguir. Há aparições para as coisas que você faz e há aparições para as coisas que você resolve .

Aparecer para as coisas que você faz é, na verdade, um tipo de pesquisa transacional. Alguém está procurando - talvez no caso da Intercom - chat ao vivo ou atendimento ao cliente. É a coisa que você faz e deseja ter certeza de que está visível para ela.

Depois, há todos os problemas que seu produto pode resolver - sobre os quais você pode educar as pessoas antes mesmo de elas saberem de você como uma empresa ou de você como um produto, certo?

Para o HubSpot, fomos capazes de ensinar às pessoas como ser melhores profissionais de marketing, mas elas não sabiam o que era nosso produto. Acontece que foi um bom desafio para nós, pois poderíamos criar muita demanda com conteúdo educacional em torno disso. Naturalmente, essas pessoas então se inscreveriam em nosso produto.

Para lhe dar um contra-exemplo, quando lançamos nosso CRM freemium, não era uma boa opção para aquele bom produto, porque as pessoas vão adotar um CRM ou não. Você não poderia educá-los sobre as coisas que um CRM resolveria e, em seguida, convencê-los a mudar seu CRM ou tentar outro CRM.

Muito do nosso tempo era gasto apenas aparecendo para palavras-chave transacionais - como quando as pessoas estavam no processo de compra, garantimos que estávamos visíveis em todos os lugares onde você pudesse estar. Então, pegamos produto por produto e tentamos descobrir quando estamos criando esse produto, qual é o canal certo para colocá-lo, e construímos nosso manual de marketing em torno disso.

Amanda : Você já cometeu um erro quando se trata de ajuste de canal de produto?

Kieran : Sim. Quando criamos o freemium pela primeira vez, passamos muito tempo tentando replicar esse manual de entrada para o freemium e trabalhando com influenciadores. E eu acho que tudo isso é bom, porque realmente nos deu muito reconhecimento de marca. Mas descobrimos que no espaço freemium, o conteúdo para configurar o seu portal para atualização não funcionou tão bem quanto no espaço de marketing, onde as pessoas criaram leads e se inscreveram em nosso produto de marketing.

Definitivamente, aprendemos muito sobre freemium naqueles primeiros dias, em que tentávamos apenas replicar um manual que funcionava para uma entrada no mercado diferente ou para um produto diferente. Por algum motivo, pensamos que funcionaria sem mudanças reais. E repetimos isso ao longo do tempo.

Assando alavancas de crescimento em seu produto

Amanda : Como você trabalha com equipes de produto para incorporar alavancas de crescimento ao produto? Quem é que identifica essas oportunidades e direciona esse roteiro na HubSpot?

Kieran : Nós passamos pela evolução típica pela qual toda empresa passa quando está construindo crescimento. Se você conversar com a maioria das empresas, há três estágios de crescimento. Você cria uma equipe de crescimento, está em sua infância e é composta por uma equipe multifuncional de pessoas que eles têm algumas métricas que desejam mover.

“Existem 3 fases quando se trata de crescimento: criação, experimentação e centralização”

Existe uma abordagem experimental para fazer esse tipo de trabalho. E essa equipe frustra muitas outras equipes, porque estão pisando nos pés. Tudo está um caos. E através desse caos, você consegue algumas vitórias, certo? Algo acontece e você fica tipo, “Oh, essa coisa realmente funcionou, e podemos ver algum tipo de razão para continuar investindo nessa coisa de crescimento”.

Então o que acontece é que você centraliza esse crescimento em uma equipe de ponta. Para muitas empresas, isso significa estabelecer uma equipe de crescimento dentro do produto. E então a terceira fase é que as equipes centralizadas começam a democratizar o crescimento em toda a equipe do produto, criando processos e ferramentas. Eles constroem todas as coisas que permitem que os PMs apenas transformem o crescimento em como eles constroem produtos.

Porque para mim, em algum momento, o crescimento é apenas como você constrói produtos. Não é uma coisa separada. E quando eu entrei na HubSpot no lado freemium, estávamos realmente apenas na primeira fase em que estava conduzindo o crescimento do marketing e trabalhando com produto e engenharia até chegarmos à segunda fase.

E hoje, temos uma equipe de produto centralizada que fica dentro do produto e está realmente estabelecendo as melhores práticas. Mas eles realmente democratizam muito disso, e os PMs são realmente os responsáveis ​​por isso. Quando eles criam novos recursos, eles estão realmente pensando: “Isso deveria ser gratuito? O que deve ser gratuito? O que deve estar na camada paga? Quais são meus gatilhos PQL? Como faço para atualizar as pessoas para a versão paga deste recurso? ” E isso está realmente embutido em como eles estão construindo o produto.

Amanda : Muitas vezes, o crescimento é um processo multifuncional e muitas vezes frustrante nas empresas. Qual é o seu conselho para os profissionais de marketing que podem achar difícil afetar o roteiro do produto?

“Pare de falar apenas com os profissionais de marketing”

Kieran : Pare de falar apenas com os profissionais de marketing. Saia com a equipe de produto e engenharia. Sou um ex-desenvolvedor e, mesmo quando comecei a trabalhar muito mais em produto e engenharia na função freemium na HubSpot, cometi muitos erros que são apenas erros básicos.

Um dos bons exemplos disso é que os profissionais de marketing tendem a pular para as soluções - e por um bom motivo, porque estão sempre sob pressão. Você diz ao seu engenheiro: “Vá construir isso para mim”. Mas o engenheiro, na verdade, não quer que você apenas prescreva uma solução ou o produto.

O produto e a engenharia são realmente bons em tentar articular o problema de uma maneira muito clara, para que possam entendê-lo e colocá-lo em prática antes mesmo de começar a encontrar uma solução. Trabalhando com PMs e engenheiros, aprendi a ser mais cuidadoso sobre o problema antes de realmente sugerir uma solução. Definitivamente, isso é uma coisa que você pode fazer: dedicar tempo ao produto, dedicar tempo à engenharia e criar empatia entre essas equipes.

Há um cara muito inteligente - Mike Greenberg, vice-presidente de engenharia da Credit Karma. Ele é uma pessoa incrível. Conversei muito com ele sobre isso e ele tem ótimas ideias sobre como criar empatia entre marketing e engenharia. Porque esse é definitivamente um dos relacionamentos que são fundamentais para o marketing daqui para frente, especialmente para empresas voltadas para o produto.

Ele tinha uma história muito engraçada em que: “Os profissionais de marketing procuram os engenheiros e perguntam: 'Basta virar o botão para vermelho'”. Esse é apenas um exemplo. Não foi um exemplo verdadeiro, mas foi engraçado, porque isso realmente acontece. Você vai a um engenheiro e diz: “Basta deixar este botão vermelho” e sai por um dia e volta.

O engenheiro, entretanto, descobriu que existem muitas complexidades ocultas em realmente fazer isso nos sistemas. Talvez outra equipe não queira essa cor porque ela não se encaixa no guia de estilo. Ou talvez se ele deixar aquela coisa vermelha, outras coisas desliguem (e essas outras coisas, ao que parece, dirigem a empresa inteira).

Então, o profissional de marketing volta no dia seguinte e pergunta: "Ei, você deixou esse botão vermelho?" O engenheiro disse: “Bem, ainda não, porque há todas essas coisas”. E o profissional de marketing está pensando: “isso deve levar apenas cinco minutos”, certo?

É aí que um profissional de marketing não entende as complexidades de todas as coisas diferentes que estão acontecendo no back-end. Mas a maneira de criar empatia em relação a isso é passando mais tempo com essas diferentes equipes.

A melhor maneira de medir o crescimento

Amanda : Quase sempre você pode fazer os números dizerem o que as pessoas querem ouvir. Mas isso nem sempre é a melhor coisa a fazer. Quais são as melhores maneiras de medir o crescimento e quais são as métricas que você sempre busca?

Kieran : Quando você está sob pressão, você pode definitivamente fazer com que os números contem a história que você quer contar, não importa o que aconteça. Provavelmente não é a melhor coisa a fazer em sua carreira a longo prazo. Posso dar alguns exemplos, mas acho que depende muito da empresa, porque cada empresa é diferente.

Quando muitas empresas estão em sua jornada de crescimento, o ponto de inflexão pelo qual passam é quando descobrem sua "métrica da estrela norte". Tenho certeza de que vocês têm uma métrica semelhante a essa - a métrica da estrela do norte é o que diz quanto valor as pessoas estão obtendo do produto. Porque é nisso que você realmente quer ficar obcecado. Independentemente de todas as métricas, o que você vai se preocupar é se mais usuários estão experimentando o verdadeiro valor do produto.

“Sua métrica da estrela norte diz quanto valor as pessoas estão obtendo com o produto”

Por exemplo, quando descobrimos que duas ou mais pessoas da mesma empresa estavam usando nossa plataforma de forma significativa - e tínhamos algumas ações diferentes que nos mostrariam que eles estavam obtendo verdadeiro valor com isso - pudemos então colaborar entre as equipes em um único tipo de métrica.

Quando adquirimos usuários, olhamos para ver quantos desses usuários fariam essa ação. E quando criamos nossa integração, convidamos pessoas para fazer essa ação. E sabíamos que quanto mais pessoas realizassem essa ação, melhor a taxa de atualização, melhor seria a retenção.

Você pode tentar descobrir as coisas que estão acontecendo em seu produto que se correlacionam com a obtenção de mais valor por aquela pessoa. E normalmente o que você procura é se essas pessoas estão atualizando e mantendo, porque isso é o que mostra que eles estão obtendo o valor real do produto. Eles são as métricas que tendem a importar.

Mas o legal das equipes de crescimento é que você pode mudar a métrica em que elas devem se concentrar ao longo do ano. Você pode criar esses pequenos grupos de pessoas em torno da métrica que deseja mover a qualquer momento, e eles podem interromper algumas coisas para fazer movimento nessa métrica e, então, você pode redirecioná-los para outras métricas importantes para você.

“As pessoas estão atualizando e retendo? Isso é o que mostra que eles estão obtendo verdadeiro valor do produto ”

Amanda : Já faz pouco mais de 10 anos desde que o Facebook se tornou provavelmente uma das primeiras empresas a introduzir uma função dedicada ao crescimento. Adoraria saber mais sobre como você administra o marketing e o crescimento na HubSpot. Organizacionalmente, como vocês estão configurados? O marketing e o crescimento são duas equipes diferentes ou uma e a mesma?

Kieran : Aprendemos muito sobre isso. Estamos realmente na segunda e na terceira fase, em que temos uma equipe centralizada que trabalha com o produto. Estou dentro do marketing, então o produto realmente controla o crescimento no HubSpot agora, e essa equipe centralizada fez um ótimo trabalho ao democratizar o crescimento entre os PMs. Essa é a grande coisa, certo? Quando os PMs criam seus recursos e estão construindo produtos, eles têm as ferramentas para realizar experimentos. Eles têm as ferramentas para descobrir para onde vão seus pontos de atualização e têm a equipe de crescimento para realmente trabalhar com eles nisso.

A forma como colaboramos com o produto hoje é criando pequenos grupos - esses tipos de esquadrões - de engenheiros de produto e profissionais de marketing em torno de coisas específicas que queremos fazer. Eu dirijo todas as aquisições: tudo o que entra nos leads e tudo o que entra nos produtos. E quando eles entram no produto, o produto instrumentou os caminhos de como essas pessoas se integram e atualizam. E aprendemos muito com isso quando iniciamos um freemium.

E então temos algumas outras iniciativas dentro da aquisição que, na verdade, estamos construindo produtos para melhor adquirir pessoas. Para essas duas iniciativas, construímos esquadrões, nos quais temos alguns profissionais de marketing, alguns engenheiros e algumas pessoas de produto que estão todos focados em mover essa métrica.

Amanda : E qual, na sua opinião, é a maneira mais eficaz de incutir uma mentalidade de crescimento dentro de uma organização?

Kieran : Mostre vitórias - através do caos e das discussões - para começar. Se você conseguir algumas vitórias nos primeiros três a seis meses, isso mudará a opinião de todos sobre o que você está fazendo. E assim você não está apenas executando todos esses experimentos malucos e irritando a equipe de produto.

Muitas vezes, quando começamos, tínhamos a sorte de ter uma equipe de produto realmente ótima que nos permitia experimentar coisas com eles. Mas se fizéssemos isso, e nos primeiros seis meses nada acontecesse, teríamos simplesmente voltado a fazer da maneira que as coisas funcionavam antes.

“Se você conseguir algumas vitórias nos primeiros três a seis meses, isso mudará a opinião de todos sobre o que você está fazendo”

Você pode ver algumas coisas que são jogadas de longo prazo e provavelmente têm escalabilidade de longo prazo e terão um impacto maior na empresa como um todo, mas levarão muito tempo para realmente ver os resultados. Depois, há essas coisas menores que têm impactos muito pequenos, mas você pode realmente ver esse impacto em um curto espaço de tempo.

Essas são as coisas em que inicialmente me concentraria. E então, quando você faz isso, você está apenas construindo as ferramentas e processos para democratizar o crescimento em todo o produto, engenharia e empresa.

Amanda : E com tudo o que você faz, como você encontra tempo para executar seu próprio podcast chamado The Growth TL; DR? Conte-nos sobre o show. O que o motivou a iniciá-lo e quem são alguns de seus convidados favoritos até agora?

Kieran : O motivo pelo qual comecei o programa é muito diferente do motivo pelo qual outras pessoas começam os podcasts. Eu sou um introvertido e se eu fosse deixado por conta própria, eu iria sentar no meu quarto e não falar com os humanos. Mas essa não é a melhor maneira de aprender. A melhor maneira de aprender é falando com outros humanos, porque os humanos sabem mais coisas do que eu.

E então comecei o podcast porque estou baseado em Dublin e viajo para conferências, mas não consigo passar muito tempo no Vale do Silício ou em todos esses lugares onde todas essas pessoas se encontram - não que gente boa não anda em Dublin, como a Intercom e todas essas grandes empresas.

Honestamente, foi apenas para interagir e aprender com outras pessoas, e foi realmente muito bom. E eu não sei, todos os convidados são meus convidados favoritos em seus próprios modos individuais.

Amanda : Resposta muito diplomática.

Kieran : Aprendi a ser político.

Conselho de carreira de Kieran

Amanda : Agora que você está no lado mais antigo do microfone hoje. Eu queria te perguntar algo que ouvi você perguntar muito aos seus convidados. Quais são algumas das habilidades que você mais agradece por possuir em sua carreira?

Kieran : Existem algumas coisas. Não sou a pessoa certa para lhe dar conselhos sobre carreira porque tive duas carreiras. Comecei minha carreira como desenvolvedor de software e era péssimo nisso - realmente mediano. Então, reiniciei como profissional de marketing. E uma das coisas que realmente me ajudaram foi começar a fazer coisas nas quais eu estava realmente interessado.

Passei muito tempo obtendo meu diploma e então pensei: “Bem, eu tenho meu diploma, então devo continuar me desenvolvendo porque, você sabe, eu tenho esse diploma.” Fiz isso por dois ou três anos e pensei: “Bem, as coisas podem melhorar. Posso ficar mais interessado. ” E percebi que nunca me interessaria porque nunca fui muito bom nisso. Portanto, faça as coisas pelas quais você é apaixonado. Essa foi uma das coisas que me ajudaram.

“Faça as coisas pelas quais você é apaixonado”

Muitas pessoas pensam: “Oh, eu quero ser um diretor ou vice-presidente.” Então, em uma empresa, eles são gerentes. E em outra empresa, eles são um VP - mas eles são o VP com outra pessoa e o zelador, certo? E eles não estão ganhando muita experiência. Na verdade, nunca pedi um título. Sempre tentei focar no que considerava ser a maior oportunidade que a empresa tinha e tentei me deslocar para esse lugar.

E a última coisa é sempre procurar feedback. O que sempre tentei fazer na minha carreira é obter feedback de todos, não importa o quão brutal seja para mim - muito disso é brutal, porque eu faço muitas coisas erradas. Então eu ajo no feedback muito rápido. E isso me ajudou muito bem.

Amanda : Qual foi o melhor feedback ou conselho que você recebeu até agora?

Kieran : Houve alguns, na verdade. Vou te dar dois dos meus favoritos. Estou muito focado em números e quando comecei a gerenciar grandes grupos de pessoas, alguém escreveu: “Kieran é muito robótico. Ele chega e diz: 'Quais são os números? Apenas me dê os números. '”E eles estavam certos.

Não estava demonstrando empatia pela vida deles - essas pessoas que estão na minha equipe. Eu não estava perguntando a eles como foi seu fim de semana. Eu estava tipo, “Como podemos progredir e crescer?” E isso foi muito bom para mim como empresário, mas também como humano, certo? Ter mais interesse nas pessoas e desenvolver empatia com elas.

A outra foi quando comecei a trabalhar no freemium, alguém me disse: “Você é a pessoa mais preta e branca. Você acredita nisso, e todos que acreditam nisso estão certos, e eles são ótimos, e você acha que eles são incríveis. Mas todo mundo que não acredita nisso, você acha que eles são péssimos e não são bons no que fazem ”.

Eu não entendi o cinza. Direito? E é por isso que nunca parei para sentar com aquela pessoa, entender por que ela não concordou com aquilo ou por que não estava fazendo nada que eu queria que ela fizesse. E isso, novamente, foi um grande ponto de inflexão em minha carreira que me tornou muito melhor como gerente e como pessoa ao aceitar esse feedback.

Amanda : Isso é ótimo. Muito obrigado por vir hoje. Onde podemos nos manter atualizados com seu pensamento?

Kieran : Sim. Você pode ir ao HubSpot e verificar todas as nossas coisas. Você pode me encontrar no LinkedIn ou no Twitter. Na verdade, vá para o LinkedIn, porque meu nome no Twitter é realmente estúpido, é @SearchBrat.