Como a Atlassian construiu uma empresa de US $ 20 bilhões com um modelo de vendas único

Quando você pensa sobre como as empresas "tradicionais" com foco na empresa - pense em Microsoft, Oracle e IBM - vendem software, geralmente segue uma fórmula bem conhecida: negociações, longos ciclos de vendas e uma "lista de verificação" de recursos exigidos por tomadores de decisão que raramente usam os produtos que compram.

Mas existe uma empresa que encontrou uma maneira de escalar seu negócio de software com um modelo totalmente diferente: Atlassian. A empresa por trás de produtos inovadores como Jira e HipChat e que recentemente adquiriu a Trello agora tem mais de 125.000 clientes, todos sem nenhum dos processos de vendas formais acima.

Este é um feito incomum - quase um outlier - para uma empresa de SaaS em crescimento. O caminho típico para o hipercrescimento é investir uma grande quantia em vendas para ganhar clientes, na esperança de que o valor vitalício desses clientes faça com que os custos de inscrição inicial valham a pena.

Atlassian, no entanto, abriu um caminho diferente. Na época do IPO, apenas 19% de sua receita era gasta em vendas e marketing, uma fração do gasto de outras empresas de seu porte.

Se tudo isso parece bom demais para ser verdade, você está certo. Embora a Atlassian possa ter evitado os gastos com vendas e marketing de seus colegas, eles investiram pesadamente em um modelo de distribuição diferente: uma máquina de distribuição ascendente de alta velocidade que passaram mais de uma década aperfeiçoando.

Sentamos com o presidente da Atlassian, Jay Simons, para ver como funciona. Você pode ouvir nossa conversa completa acima ou ler as percepções de Jay abaixo.

Este é o episódio dois de Scale, uma nova série de podcast sobre como mudar do início ao aumento de escala. Se você gosta da conversa e não quer perder o resto da série, basta clicar em inscrever-se no iTunes , transmitir no Spotify , Stitcher ou obter o feed RSS no player de sua escolha.

Tudo começa com um produto notável

O poder do boca a boca como um motor de crescimento está bem estabelecido.

Mas o que é menos compreendido é que, parafraseando Seth Godin, você precisa ser notável para fazer as pessoas comentarem sobre você.

O insight estratégico inicial da Atlassian era que seus produtos podiam se vender, mas apenas quando os ingredientes-chave estavam no lugar - um ótimo produto, com uma base de usuários apaixonada que está disposta a se tornar defensores de seu produto tanto interna quanto externamente. Com um ciclo de feedback estreito entre o produto, o marketing e seus usuários finais, a Atlassian foi capaz de criar um volante de distribuição de alta eficiência para impulsionar seus negócios.

Aqui está a opinião de Jay:

“O volante começa com a criação de um grande produto. Nos primeiros dias da Atlassian, falamos sobre a construção de um produto notável. Escolhemos a palavra 'notável' com intenção. Queríamos construir um produto que as pessoas se sentissem compelidas a comentar. Isso criaria um boca a boca que nos ajudaria a conquistar mais clientes. Mas o volante começa com um grande produto que traz problemas significativos para os clientes. E então tentamos remover o máximo possível de atrito na frente do caminho do cliente. ”

Volante de distribuição da Atlassian

Por que o modelo de vendas de baixo toque funciona para o comprador do século 21

A geração atual de compradores B2B compra software de uma maneira totalmente diferente da que fazia há uma década. Pense em como você compra - pesquise no Google, pergunte a seus amigos, converse com colegas. Mudamos de um mundo de fornecedores - onde o fornecimento é limitado e os fornecedores governam a demanda - para um mundo de fornecimento infinito, onde os compradores têm todo o poder.

Neste novo mundo, os compradores já estão munidos de muitas informações sobre seu produto e sua empresa - eles podem já estar brincando com uma avaliação gratuita, tendo uma ideia de como seu produto pode resolver seus pontos fracos. Nessas situações, a melhor maneira de progredir não é forçá-los a atender uma chamada de vendas. É para ajudá-los a entrar no produto e obter valor o mais rápido possível.

Jay divide assim:

“O ciclo de compra de muitos avaliadores e clientes vem mudando nos últimos 10 anos, com a democratização das informações na internet e cada vez mais acessibilidade. Acho que houve um estudo, talvez um artigo da HBR, que falava sobre como 65% do ciclo de compra é concluído pelo cliente em potencial.

Portanto, nosso volante se concentrou em remover o máximo possível do caminho do cliente. Diga a eles quanto vai custar. Ajude-os a responder às perguntas mais frequentes. E então combine isso com um serviço incrível na outra extremidade. E então o que dizemos a um cliente em potencial é: 'Tentamos tornar o mais fácil possível para você descobrir a capacidade deste produto. ”

Vendas de baixo toque não significam nenhum toque

O apelo da abordagem da Atlassian para outras empresas é óbvio. A ausência de equipes de vendas formais significa menores despesas gerais e mais dinheiro para ser desviado para P&D. Quase parece mágica. Você coloca seu produto em seu site, direciona o tráfego e ele se vende milagrosamente e sem esforço.

Mas um dos mitos do SaaS é que os produtos são tão bons e tão fáceis de usar que o produto se vende sozinho. Jay faz questão de apontar, toque baixo não significa nenhum toque. O modelo de vendas de baixo toque pode eliminar ou minimizar a equipe de vendas no início do ciclo de vendas, mas a Atlassian ainda tem humanos disponíveis para colocá-lo em funcionamento.

Jay explica assim:

“Se você é um cliente de grande empresa que tem mais complexidade ou potencialmente mais valor para nós, temos uma equipe que pode ajudar a orientá-lo na direção certa e responder a um conjunto mais complicado de perguntas que você tem. Nós os chamamos de defensores da empresa e é algo que começamos a crescer há cerca de quatro anos, com foco em grandes clientes realmente complexos.

Mas a questão é, se adicionarmos 5.000 novos clientes por trimestre, e adicionarmos isso à base de 120.000 clientes existentes, seria muito, muito difícil fazer isso se tivéssemos que alcançar todos esses clientes ao longo do caminho. Isso significava que tínhamos que nos concentrar em aumentar a eficiência no modelo volante, onde a maioria dos clientes, se quisessem, ir até o fim do processo de inscrição e entrar no produto, eles poderiam. Se eles não precisam de nós, ótimo. Vamos deixá-lo sozinho. Se você precisar de nós, vamos nos dobrar totalmente para ajudar. ”

Os benefícios de um modelo de preços transparente

Observe os sites de software B2B e observe quantos deles realmente colocam números de preços online. Nao muitos. Por que dar ao seu concorrente a chance de potencialmente prejudicar você ou seu cliente a chance de pagar menos do que eles teriam oferecido pelo seu produto?

Neste mundo, Atlassian se destaca como uma anomalia. O objetivo deles com os preços é sair do caminho do cliente, para tornar o mais fácil possível colocar o software em funcionamento, sem complicações ou processos de vendas prolongados. Aponte, clique, compre e use.

Como Jay explica:

“Um ponto de atrito muito comum que as pessoas inserem é o custo. Não vou compartilhar com vocês quanto custam os produtos em nosso site, ou você tem que entrar em contato conosco para saber. A psicologia é: 'Não quero assustar o cliente, potencialmente com um preço mais alto, antes de poder explicar a eles o que isso realmente pode fazer, entender seus problemas e tentar persuadi-los de que valerá a pena esse custo final. '

Em nosso modelo, nos concentramos em remover o preço como um ponto potencial de atrito, mesmo na extremidade superior, o que, por sua vez, ajuda a velocidade. Isso significa que até mesmo um cliente corporativo pode acessar o site, gastar US $ 10.000, começar com uma equipe de 10 ou 50 e continuar sem realmente precisar falar conosco. ”

O modelo de vendas de baixo toque não é para todos

Escolher o modelo de vendas go-to-market certo para sua startup pode ser uma decisão de fazer ou quebrar. Escolher o errado pode deixá-lo morto antes mesmo de começar a construir qualquer coisa. O desafio de escolher o modelo certo vem do fato de que não se trata apenas de alterar uma página de preços, adicionar recursos, escolher uma tática de marketing específica ou contratar vendedores. Trata-se de levar em consideração todos os componentes do seu negócio.

Como diz Jay:

“Seu modelo de negócios é baseado em seu mercado e como você deseja atingir esse mercado. Se eu fosse Workday, por exemplo, e vejo meu mercado como as 2.000 maiores empresas do planeta, não acho que os modelos da Atlassian sejam adequados para isso. Comprar Workday é uma decisão única, em grande parte de cima para baixo, na medida em que você não vai escolher vários sistemas de gerenciamento de recursos humanos. Você vai escolher um e será patrocinado pelo chefe de RH e provavelmente pelo CIO. Esse é um ciclo de vendas de cima para baixo, consultivo e provavelmente longo. Isso não é um modelo experimentar, comprar, começar e expandir.

Como fundador de uma empresa, você precisa pensar sobre todas essas coisas. Minha palavra de cautela é esta: você não pode olhar para Atlassian e dizer: 'Vou fazer do jeito que eles fizeram', porque acho que muitas coisas nos permitiram construir o modelo da maneira que nós fez."

O conselho de Jay é claro: independentemente de você estar vendendo um serviço SaaS ou um bem físico, primeiro você precisa entender quem é seu cliente-alvo e o que é necessário para atraí-lo. Só então você poderá descobrir se o modelo de vendas de baixo toque é para você.

Esta postagem faz parte do Scale, um lugar onde exploramos como as empresas estão impulsionando o crescimento por meio do relacionamento com os clientes. A Scale oferece aconselhamento e orientação de líderes de suporte, marketing e vendas que estão traçando novos caminhos para seus clientes - e suas empresas.