E se o que sabemos sobre marketing estiver nos impedindo?
Publicados: 2020-12-22 “Não é o que você não sabe que o coloca em apuros. É o que você sabe com certeza que não é assim. " - principalmente creditado a Mark Twain
Robert Rose e eu lançaremos nosso sexto livro combinado, Killing Marketing: How Innovative Businesses Estão Transformando Custo de Marketing em Lucro, no Content Marketing World em setembro. A ideia principal do livro defende que a maioria das empresas aborda o marketing de maneira totalmente errada ... e que precisamos eliminar o marketing que conhecemos e substituí-lo por uma nova abordagem: o marketing como um centro de lucro.
Abaixo está um trecho da introdução do livro. Robert e eu realmente acreditamos que as empresas de amanhã estão em processo de transformar o marketing em algo completamente novo e diferente, e que construir públicos e monetizar esses públicos são o futuro de nossa prática. Apreciar!
Reproduzido com a permissão de Joe Pulizzi e Robert Rose em associação com a McGraw-Hill Education.
Na década de 1970, os psicólogos israelenses Danny Kahneman e Amos Tversky escreveram um artigo de pesquisa intitulado “Crença na Lei dos Pequenos Números”. As descobertas foram que mesmo os acadêmicos profissionais confundiram uma parte muito pequena com o todo ao tomar decisões. Por exemplo, mesmo que jogar uma moeda seja sempre uma proposição 50/50, se um sujeito fosse lançá-la 100 vezes, mas nas duas primeiras vezes deu cara, o sujeito acreditaria que a maioria das jogadas resultaria em cara - em pelo menos superior à probabilidade real. Isso também é conhecido como a “falácia do jogador”, onde na Roleta vemos vermelho ou preto correndo quente e começamos a pensar que vermelho ou preto é mais provável de ocorrer, quando estatisticamente, não é.
Como seres humanos, quanto mais vemos algo, mais isso se torna nossa realidade, independentemente de nosso tamanho de amostra ser muito pequeno para tirar quaisquer conclusões reais.
Em meados da década de 1980, Don Redelmeier foi designado para o Sunnybrook Hospital, nos arredores de Toronto, para servir de controle contra certas decisões do hospital. Especificamente, Redelmeier foi chamado para questionar o diagnóstico de cada médico e fornecer feedback quanto à probabilidade de o médico estar certo.
Obviamente, isso era algo de que os médicos de Sunnybrook não eram fãs ... no início. Onde um generalista do centro de trauma (Redelmeier) obteve o direito de questionar um médico qualificado?
Mas Redelmeier, e outros como ele, descobriram que os médicos “... tinham uma confiança exagerada com base em sua experiência de especialista”. Simplificando, os médicos veriam problemas e soluções em torno de sua especialidade principal e, muitas vezes, ignorariam outros sinais que não eram tão familiares.
O problema não era o que os médicos não sabiam, mas o que eles sabiam que os colocaria em apuros.
Em novembro do ano passado, levei meu filho Adam a uma visitação pública em uma escola secundária. Enquanto ele estava tendo algumas das aulas de amostra durante as sessões da manhã, eu estava fazendo o mesmo com um grupo de pais. Minha primeira aula do dia foi chamada de “Teoria do Conhecimento”.
A tarefa era simples: ver a pintura de um edifício e discutir o que você “sabe” sobre a pintura. Nosso grupo tentou discernir quando foi criado, se era real ou fictício, e, se fosse real, era um lugar famoso?
Concluída a discussão, o instrutor nos disse que o pintor era Adolf Hitler. A partir daquele momento, tudo sobre a conversa foi imediatamente alterado. Algumas pessoas até ficaram emocionadas ao ouvir essa informação. A verdade é que, uma vez que a maioria da turma descobriu essa única informação, eles não puderam mais vê-la como uma obra de arte.
O que a classe “sabia” nunca poderia ser desfeito e afetaria sua percepção daquela obra de arte, e talvez de outras como ela, para sempre.
O que sabemos nos atrapalha no marketing?
Não, este não é um livro de psicologia, medicina ou história da arte, mas os exemplos anteriores são definitivamente aplicáveis. Nos últimos 20 anos, Robert e eu trabalhamos com CEOs, diretores de marketing, VPs de vendas e marketing e profissionais de marketing de marcas em todo o mundo. Em cada caso, alguma parte de seu processo de marketing e / ou vendas foi interrompida.
Entramos, analisamos, aconselhamos e (com sorte) obrigamos esses profissionais de marketing e vendas a consertar o que podem com os recursos de que dispõem. Mas o que percebemos nos últimos anos tornou-se, para dizer o mínimo, perturbador.
Combinado, este livro, Killing Marketing, é nosso sexto esforço. Normalmente, ao criar o produto de trabalho, como um livro, começamos com a resposta a uma pergunta. Por exemplo, em meu livro de 2013, Epic Content Marketing, falo sobre como os profissionais de marketing podem construir relacionamentos leais e lucrativos com os clientes, entregando conteúdo valioso de forma consistente para impulsionar as vendas. Em 2015, Robert (com Carla Johnson) escreveu o livro Experiences: The 7th Era of Marketing, que descreve uma abordagem sobre como as experiências baseadas em conteúdo podem ser criadas, gerenciadas, dimensionadas, promovidas e medidas no ambiente de negócios atual.
Este livro, entretanto, não começa com uma resposta ... ele começa com perguntas ... perguntas para as quais Robert e eu estamos desesperados para encontrar as respostas.
E se o que aprendemos ou experimentamos em marketing não nos mostrar o quadro completo?
E se limitássemos nossa visão de marketing a uma área (o que sabemos), e isso não nos permite ver todo o potencial do que pode ser realizado (o que ainda não sabemos)?
E se colocar o marketing exclusivamente no departamento de marketing está acabando com a abordagem do marketing como um processo estratégico de negócios?
Em outras palavras, e se tudo o que SABEMOS ser verdade sobre marketing for realmente o que está atrasando nossos negócios?
E se tudo o que sabemos sobre #marketing for realmente o que está atrasando nossos negócios, pergunta @joepulizzi. Clique para tweetarO dia em que Hollywood mudou
Vamos tentar tornar isso mais tangível com um exemplo de filme popular.
American Graffiti, ainda hoje, é um dos filmes mais lucrativos de todos os tempos. O filme arrecadou mais de $ 140 milhões de dólares de bilheteria; foi feito com um orçamento de menos de $ 1 milhão. Após o sucesso de Graffiti, o diretor George Lucas estava em alta, e ele começou a lançar seu próximo empreendimento, um filme de ficção científica chamado “Guerra nas Estrelas”, para os estúdios de Hollywood.
Na época, Hollywood estava presenciando vários fracassos da ficção científica, e a indústria não via Guerra nas Estrelas como um conceito lucrativo. No final das contas, a 20th Century Fox decidiu apostar no filme. Ainda assim, os executivos da Fox tinham certeza de que o filme seria um fracasso e decidiram deixar Lucas repassar uma taxa adicional de US $ 500.000 de direção em troca do licenciamento total e dos direitos de merchandising. O estúdio acreditava ter economizado meio milhão de dólares sem nenhuma desvantagem.
De 1977 a 2015 (antes do lançamento de Star Wars: The Force Awakens pela Disney), os filmes de Star Wars arrecadaram pouco mais de US $ 5 bilhões em vendas de ingressos. Durante o mesmo período, as vendas de merchandising foram de US $ 12 bilhões.
É isso mesmo ... a 20th Century Fox vendeu os direitos de merchandising para George Lucas por centavos e perdeu grande parte da receita da franquia. Eles acreditavam, como a maioria dos informantes de Hollywood na época, que você ganha dinheiro com filmes na venda de ingressos. Período.
George Lucas via o negócio de uma forma totalmente diferente e mudou o setor para sempre.
É possível que a maioria dos CEOs e diretores de marketing esteja olhando para o marketing com base em suas próprias referências limitadas (o que eles acreditam ser verdade sobre o marketing), e não vendo todo o potencial (o que eles podem não saber), como Hollywood insiders fez? Eles estão matando seu marketing por dentro, sem estar cientes disso?
Os CMOs veem o #marketing com base em suas referências limitadas e deixam de ver o potencial, pergunta @joepulizzi. Clique para tweetarO objetivo do marketing
Em um de seus 70 livros sobre marketing, o famoso professor de marketing Philip Kotler explicou que o “mantra do marketing era CCDVTP”. Era uma sigla que sugeria que a função central do marketing deveria ser:
C: CRIAR. C: COMUNICAR E D: ENTREGAR. V: O VALOR. T: PARA O MERCADO ALVO. P: COM UM LUCRO.
Agora, é claro, o “lucro” de que fala Kotler é a ideia de que o marketing deve, em última análise, gerar mais vendas do produto do que criar custos para facilitar essas vendas. Isso é o que os profissionais de marketing chamam de retorno sobre o investimento (ROI) de marketing.
A maior parte do nosso marketing nos últimos 50 anos girou em torno da publicidade, ou aluguel de espaço em canais para chamar a atenção e, com sorte, mudar o comportamento do consumidor. Mas, na última década, as empresas inovadoras encontraram uma “nova” maneira de agregar valor aos seus mercados-alvo, criando conteúdo relevante e atraente, direcionando-o para grupos de público específicos e, então, ao longo do tempo, vendo mudanças positivas de comportamento no público que, em última análise, são lucrativos para a empresa (essa abordagem é chamada de marketing de conteúdo). Embora a abordagem seja relativamente nova para a maioria das organizações, os objetivos permaneceram os mesmos.

Em geral, as empresas criam e distribuem conteúdo não relacionado ao produto para impactar os negócios de três maneiras:
- Aumente a receita (meta de vendas ou conquista de clientes)
- Economize custos (meta de economia ou criação de clientes a um custo menor)
- Crie clientes mais leais (meta de retenção ou manutenção de clientes)
Mas, recentemente, há uma nova abordagem que faz as empresas reavaliarem toda a função do marketing.
Como explicar o marketing de conteúdo para qualquer pessoa
Um quarto modelo: marketing como centro de lucro
Tive a oportunidade de ouvir Robert Sperl, diretor editorial da revista Red Bull, Red Bulletin, explicar a origem da Red Bull Media House. Em 2005, a gigante das bebidas foi um dos principais patrocinadores das corridas de Fórmula 1. Eles tinham um objetivo simples para uma das corridas: entregar um guia impresso aos fãs com os resultados da corrida imediatamente após a corrida.
Antes de cada corrida, a equipe editorial da Red Bull reunia histórias privilegiadas sobre os pilotos e curiosidades sobre a história de cada corrida e, em seguida, montava e imprimia a maior parte de cada revista antes do início da corrida. Para completar a revista e adicionar os resultados da corrida, eles carregaram uma prensa Heidelberg de 1 tonelada para cada pista. Assim que a corrida acabou, eles rapidamente publicaram os resultados no Heidelberg e distribuíram as revistas para os participantes quando eles estavam saindo da corrida - um feito surpreendente feito em tempo quase recorde.
Dois anos depois, a Red Bull decidiu evoluir a publicação de corrida para uma revista de estilo de vida masculino. Lançou o que se tornou o Red Bulletin em cinco países, com conteúdo 70% internacional e 30% localizado. Hoje, a revista Red Bulletin é publicada em cinco idiomas e é distribuída em 10 países. Ela imprime e distribui mais de dois milhões de cópias a cada mês, incluindo 550.000 enviadas para assinantes pagos.
Fonte da imagem
O Red Bulletin não é medido pelo número de latas de Red Bull que vende ou como convence os clientes da Red Bull a comprar e beber mais. É medido como uma empresa de mídia - a Red Bull Media House participa de iniciativas lucrativas por seu próprio mérito, assim como o The Washington Post, CNN ou o Financial Times.
Hoje, a Red Bull Media House é uma das empresas de mídia mais bem-sucedidas do mundo. O que começou como uma simples revista evoluiu para séries de TV, documentários, eventos de classe mundial, um estúdio de música, merchandising e até licenciam seu conteúdo para empresas de mídia tradicionais como o The New York Times.
A revista [email protected] evoluiu para séries de TV, eventos, estúdio de música, merchandising e conteúdo licenciado @JoePulizzi. Clique para tweetarEnquanto outras empresas estavam se aventurando na mídia como, na melhor das hipóteses, um projeto paralelo, como a Red Bull viu essa oportunidade? Simples ... Robert Sperl, e a maioria dos outros membros da equipe de mídia da Red Bull, vieram da indústria editorial e de mídia. Como George Lucas, a equipe de conteúdo da Red Bull viu o modelo de negócios à sua frente como uma progressão natural, em vez de olhar para o passado como tantos profissionais de marketing fizeram antes deles.
Hoje, o modelo Red Bull está sendo replicado em vários graus em todo o espectro de negócios. Empresas business-to-business (B2B), business-to-consumer (B2C) e até mesmo empresas sem fins lucrativos estão começando a perceber que, à medida que se concentram na criação de conteúdo valioso e envolvente, surge um novo modelo: o marketing como um centro de lucro.
Podemos realmente mover o marketing da linha de custo das finanças para a linha de receita? O marketing pode realmente servir a vários modelos de negócios?
Nosso livro - Killing Marketing - apresenta um modelo de negócios inteiramente novo para marketing, que tanto alavanca as forças disruptivas que enfrentam o marketing e a publicidade, como também muda fundamentalmente o propósito do marketing na empresa. Como os insiders de Hollywood caindo na receita de merchandising de Star Wars, acreditamos que os profissionais de marketing estão, na maioria dos casos, cegos para essa nova oportunidade.
Alguns estão começando a ver que, para ter sucesso, precisamos matar nossas velhas crenças de marketing para descobrir um novo modelo.
A Salesforce, gigante do Cloud CRM, realiza um evento em San Francisco todos os anos chamado Dreamforce. É um dos eventos físicos mais valiosos do mundo, atraindo mais de 150.000 pessoas e centenas de patrocinadores a cada ano.
A Johnson & Johnson opera o BabyCenter.com como uma divisão completamente separada da empresa. O BabyCenter alcança mais de 45 milhões de pais por mês em todos os cantos do globo por meio de suas 11 propriedades próprias e operadas em nove idiomas diferentes. Oito em cada 10 mães americanas usam o BabyCenter.
O LEGO Movie da LEGO foi criado como uma iniciativa com fins lucrativos. Com um orçamento de US $ 60 milhões, a receita mundial do filme totalizou quase meio bilhão de dólares.
Esses exemplos são apenas a ponta do iceberg, muitas vezes quase imperceptíveis para os profissionais de marketing ou mesmo descartados como irregularidades ou sorte. Mas, em um futuro próximo, esse modelo será a regra, não a exceção, para todas as empresas inovadoras do planeta.
#Marketing como um centro de lucro será regra, não exceção, para toda empresa inovadora, diz @joepulizzi. Clique para tweetarO quarto motivo para marketing de conteúdo: um centro de lucro
Gerando valor fora dos produtos
De acordo com a SiriusDecisions, existe uma chance de 1 em 25 de alcançar um executivo de nível C por meio do marketing de saída. Deve haver uma maneira melhor.
Existe uma chance de 1 em 25 de alcançar um executivo de nível C por meio do marketing de saída via @siriusdecisions. Clique para tweetarEstamos começando a ver os sinais dessa maneira melhor.
Em 2016, a Pepsi e a Mondelez anunciaram o lançamento de divisões de mídia. Em ambos os casos, os líderes de marketing dessas organizações falaram abertamente sobre uma parte de sua mídia ser autossustentável ou mesmo lucrativa.
Poucos meses depois, a potência da fabricação de eletrônicos e a empresa Fortune 500, Arrow Electronics, adquiriu várias marcas de mídia B2B da UBM, uma das maiores empresas de mídia e eventos do mundo (e controladora da CMI). A Arrow não apenas comprou listas de assinantes incrivelmente valiosas e talento editorial, mas também adquiriu marketing autônomo que é lucrativo por si só.
Red Bull, Johnson & Johnson e Arrow Electronics ainda comercializam seus produtos como outras organizações, incluindo publicidade e relações públicas tradicionais. Mas essas empresas, por meio de suas iniciativas orientadas a conteúdo e de construção de público, agregam valor fora dos produtos do dia-a-dia que vendem e estão monetizando isso diretamente. Eles são, em todos os sentidos da palavra, empresas de “mídia”.
É claro que essas iniciativas vendem mais latas, mais leite em pó para bebês e mais componentes elétricos. A entrega de conteúdo incrivelmente útil mantém os clientes por mais tempo, faz com que eles comprem mais e até ajuda novos clientes a fecharem mais rápido. O envolvimento no conteúdo revela uma visão profunda sobre o comportamento do cliente e leva ao desenvolvimento de novos produtos e serviços. Tudo isso, e o marketing se paga, e até gera lucro para o negócio.
A entrega de conteúdo útil mantém os clientes por mais tempo, comprando mais, e novos clientes fecham mais rápido. @joepulizzi Click To TweetEste é o futuro da IBM, da General Motors, da Cisco Systems… criando mídia própria que pode não só gerar mais leads e oportunidades, mas é tão boa que o marketing se paga.
As únicas 10 maneiras de ganhar dinheiro com marketing de conteúdo
Killing Marketing será lançado em setembro na Content Marketing World, e estará disponível nas livrarias de todos os lugares. Esperamos que você possa se juntar a Joe e Robert no CMWorld este ano para a festa de lançamento no evento. Inscreva-se hoje para o evento de 5 a 8 de setembro. Use o código BLOG100 para economizar $ 100.
Imagem da capa por Joseph Kalinowski / Content Marketing Institute