Ce se întâmplă dacă ceea ce știm despre marketing ne împiedică?

„Nu ceea ce nu știi te pune în necazuri. Este ceea ce știi sigur că nu este așa. ” - creditat în cea mai mare parte lui Mark Twain

Robert Rose și cu mine vom lansa a șasea carte combinată, Killing Marketing: How Inovative Businesses Transforming Marketing Marketing in Profit, la Content Marketing World în luna septembrie. Ideea cheie a cărții arată că majoritatea întreprinderilor abordează marketingul într-un mod greșit ... și că trebuie să omorâm marketingul pe care îl cunoaștem și să îl înlocuim cu o nouă abordare: marketingul ca centru de profit.

Mai jos este un extras din introducerea cărții. Eu și Robert credem cu adevărat că afacerile de mâine sunt în proces de a transforma marketingul în ceva complet nou și diferit și că construirea de audiențe și generarea de bani a acestor audiențe sunt viitorul practicii noastre. Bucurați-vă!

Retipărit cu permisiunea lui Joe Pulizzi și Robert Rose în asociere cu McGraw-Hill Education.

În anii 1970, psihologii israelieni Danny Kahneman și Amos Tversky au scris o lucrare de cercetare intitulată „Credința în legea numărului mic”. Constatările au fost că chiar și academicienii profesioniști au confundat o parte foarte mică cu ansamblul atunci când iau decizii. De exemplu, chiar dacă întoarcerea unei monede este întotdeauna o propunere de 50/50, dacă un subiect ar trebui să o întoarcă de 100 de ori, dar primele două ori au arătat capetele, subiectul ar crede că majoritatea flipurilor ar arunca capetele - la cel puțin mai mare decât adevărata probabilitate. Acest lucru este, de asemenea, cunoscut sub numele de „eroarea jucătorului”, unde în Ruletă vedem roșu sau negru aprins și începem să credem că roșu sau negru este mai probabil să apară, atunci când statistic, nu este.

Ca ființe umane, cu cât vedem ceva mai mult, cu atât aceasta devine mai mult realitatea noastră, indiferent dacă dimensiunea eșantionului nostru este prea mică pentru a trage concluzii reale.

La mijlocul anilor 1980, Don Redelmeier a fost repartizat la spitalul Sunnybrook chiar în afara Torontoului pentru a servi drept control împotriva anumitor decizii ale spitalului. Mai exact, Redelmeier a fost adus pentru a pune la îndoială diagnosticul fiecărui medic și pentru a oferi feedback cu privire la probabilitatea ca medicul să fie corect.

Evident, acest lucru era ceva la care medicii Sunnybrook nu erau fani ... la început. De unde a obținut dreptul un generalist de la centrul de traume (Redelmeier) să pună întrebări unui medic calificat?

Dar Redelmeier, și alții ca el, au descoperit că medicii „... aveau o încredere exagerată pe baza experienței lor de experți”. Mai simplu spus, medicii ar vedea probleme și soluții în jurul expertizei lor de bază și de multe ori ar ignora alte semnale în care nu erau la fel de familiari.

Problema nu era ceea ce medicii nu știau, ci ceea ce știau că îi va pune în necazuri.

În noiembrie anul trecut, l-am dus pe fiul meu Adam la o zi de deschidere la liceu. În timp ce el lua câteva dintre eșantioanele de curs în timpul ședințelor de dimineață, eu făceam același lucru cu un grup de părinți. Prima mea clasă a zilei a fost numită „Teoria cunoașterii”.

Sarcina a fost simplă: vizualizați o pictură a unei clădiri și discutați ce „știți” despre pictură. Grupul nostru a încercat să discearnă când a fost creat, dacă a fost real sau fictiv și, dacă a fost real, a fost un loc faimos?

Odată încheiată discuția, instructorul ne-a spus că pictorul este Adolf Hitler. Din acel moment, totul despre conversație a fost imediat modificat. Câțiva oameni chiar au devenit emoționanți când au auzit aceste informații. Adevărul a fost că, odată ce majoritatea clasei au aflat această informație, nu o mai puteau privi ca pe o piesă de artă.

Ceea ce „știa” clasa nu ar putea fi niciodată desfăcut și le-ar afecta percepția asupra acelei opere de artă, și poate a altora asemenea, pentru totdeauna.

Ceea ce știm ne împiedică în marketing?

Nu, aceasta nu este o carte de psihologie, medicală sau de istorie a artei, dar exemplele anterioare sunt cu siguranță aplicabile. În ultimii 20 de ani, eu și Robert am lucrat cu CEO-uri, ofițeri șefi de marketing, vicepreședinți vânzări și marketing și practicieni în marketing de la mărci din întreaga lume. În fiecare caz, o parte din procesul lor de marketing și / sau vânzare a fost întrerupt.

Intrăm, analizăm, sfătuim și (sperăm) să îi obligăm pe acești specialiști în marketing și profesioniști în vânzări să repare ce pot cu resursele pe care le au. Dar ceea ce ne-am dat seama în ultimii ani a devenit, cel puțin, deranjant.

Combinată, această carte, Killing Marketing, este al șaselea efort al nostru. În mod normal, atunci când creăm produsul de lucru, cum ar fi o carte, începem cu răspunsul la o întrebare. De exemplu, în cartea mea din 2013 Epic Content Marketing, vorbesc despre modul în care specialiștii în marketing pot construi relații loiale și profitabile cu clienții, oferind conținut constant valoros pentru a crește vânzările. În 2015, Robert (împreună cu Carla Johnson) a scris cartea Experiențe: a 7-a era a marketingului, care prezintă o abordare a modului în care experiențele bazate pe conținut pot fi create, gestionate, scalate, promovate și măsurate în mediul de afaceri de astăzi.

Cu toate acestea, această carte nu începe cu un răspuns ... începe cu întrebări ... întrebări la care Robert și cu mine suntem disperați să găsim răspunsurile.

Ce se întâmplă dacă ceea ce am fost învățați sau experimentați în marketing nu ne arată imaginea completă?

Ce se întâmplă dacă ne-am limitat viziunea asupra marketingului la un domeniu (ceea ce știm) și asta nu ne permite să vedem întregul potențial al ceea ce poate fi realizat (ceea ce nu știm încă)?

Ce se întâmplă dacă plasarea marketingului doar în departamentul de marketing ucide abordarea marketingului ca proces strategic de afaceri?

Cu alte cuvinte, ce se întâmplă dacă tot ce știm că este adevărat despre marketing este de fapt ceea ce ne împiedică afacerea?

Ziua Hollywoodului s-a schimbat

Să încercăm să facem acest lucru mai tangibil cu un exemplu de film popular.

American Graffiti, încă și astăzi, este unul dintre cele mai profitabile filme din toate timpurile. Filmul a încasat peste 140 de milioane de dolari la box-office; a fost realizat cu un buget mai mic de 1 milion de dolari. După succesul Graffiti, regizorul George Lucas a fost la căutare și a început să lanseze următoarea sa aventură, un film științifico-fantastic numit „Războiul stelelor”, la studiourile de la Hollywood.

La acea vreme, Hollywood-ul vedea o serie de flop-uri de science fiction, iar industria nu a văzut Star Wars ca un concept bancar. În cele din urmă, 20th Century Fox a decis să riște filmul. Totuși, directorii de la Fox au fost siguri că filmul va fi un flop și au decis să-l lase pe Lucas să plătească o taxă suplimentară de regie de 500.000 de dolari în schimbul drepturilor complete de licențiere și comercializare. Studioul a crezut că tocmai a economisit o jumătate de milion de dolari fără nici un dezavantaj.

Din 1977 până în 2015 (înainte de lansarea de la Disney a Star Wars: The Force Awakens), filmele Star Wars au obținut vânzări de bilete cu puțin peste 5 miliarde de dolari. În aceeași perioadă, vânzările de merchandising au fost de 12 miliarde de dolari.

Așa este ... 20th Century Fox i-a vândut drepturile de comercializare lui George Lucas pentru bani și a pierdut o mare majoritate a veniturilor din franciză. Ei au crezut, la fel ca majoritatea insiderilor de la Hollywood la vremea respectivă, că faci bani din filme cu vânzarea de bilete. Perioadă.

George Lucas a privit afacerea într-un mod complet diferit și a schimbat industria pentru totdeauna.

Este posibil ca majoritatea directorilor executivi și a directorilor de marketing să urmărească marketingul pe baza propriilor referințe limitate (ceea ce cred ei că este adevărat despre marketing) și să nu vadă întregul potențial (ceea ce poate că nu știu), precum Hollywood insiderii au făcut-o? Își ucid marketingul din interior fără să fie conștienți de asta?

Scopul marketingului

Într-una din cele 70 de cărți despre marketing, renumitul profesor de marketing Philip Kotler a explicat că „mantra marketingului era CCDVTP”. A fost un acronim care sugerează că funcția de bază a marketingului ar trebui să fie:

C: CREAȚI. C: COMUNICĂ ȘI D: LIVRARE. V: VALOAREA. T: LA PIAȚA ȚINTĂ. P: LA PROFIT.

Acum, desigur, „profitul” despre care vorbește Kotler este ideea că marketingul ar trebui să conducă în cele din urmă la mai multe vânzări de produse decât ar trebui să creeze costuri pentru a facilita aceste vânzări. Aceasta este ceea ce specialiștii în marketing numesc rentabilitatea investiției (ROI) a marketingului.

Cea mai mare parte a marketingului nostru din ultimii 50 de ani s-a rotit în jurul publicității sau al închirierii de spații în canale pentru a atrage atenția și, sperăm, pentru a schimba comportamentul consumatorilor. Dar, în ultimul deceniu, întreprinderile inovatoare au găsit o modalitate „nouă” de a oferi valoare piețelor lor țintă, prin crearea de conținut relevant și convingător, orientându-l către anumite grupuri de audiență și apoi, în timp, observând schimbări de comportament pozitive în audiență care, în cele din urmă, sunt profitabile pentru afaceri (această abordare se numește marketing de conținut). Deși abordarea este relativ nouă pentru majoritatea organizațiilor, obiectivele au rămas aceleași.

În general, întreprinderile creează și distribuie conținut care nu are legătură cu produsul pentru a avea impact asupra afacerii în trei moduri:

• Creșteți veniturile (obiectivul de vânzări sau clienții câștigători)
• Economisiți costuri (obiectiv de economisire sau crearea de clienți la un cost mai mic)
• Creați mai mulți clienți fideli (obiectivul de păstrare sau păstrarea clienților)

Dar, recent, există o nouă abordare care face ca întreprinderile să reevalueze întreaga funcție de marketing.

Un al patrulea model: Marketingul ca centru de profit

Am avut ocazia să-l aud pe Robert Sperl, director editorial al revistei Red Bull, Red Bulletin, explicând originea Red Bull Media House. În 2005, gigantul băuturilor a fost un sponsor major al cursei de Formula 1. Au avut un scop simplu pentru una dintre curse: să ofere un ghid tipărit fanilor care au ieșit cu rezultatele cursei imediat după cursă.

Înainte de fiecare cursă, echipa redacțională Red Bull a adunat povești privilegiate despre șoferi și fapte amuzante despre istoria fiecărei curse, apoi a asamblat și tipărit grosul fiecărei reviste înainte de începerea cursei. Pentru a completa revista și pentru a adăuga rezultatele cursei, au transportat o presă Heidelberg de 1 tonă pe fiecare pistă. De îndată ce cursa s-a încheiat, au imprimat rapid rezultatele pe Heidelberg și au distribuit revistele participanților în timp ce părăseau cursa - o faptă uluitoare făcută în timp aproape record.

Doi ani mai târziu, Red Bull a decis să evolueze publicația cursei într-o revistă pentru bărbați. A lansat ceea ce a devenit Red Bulletin în cinci țări, cu 70% conținut internațional și 30% conținut localizat. Astăzi, revista Red Bulletin este publicată în cinci limbi și este distribuită în 10 țări. Tipărește și distribuie peste două milioane de exemplare în fiecare lună, inclusiv 550.000 trimise prin poștă abonaților plătiți.

Sursa imaginii

Buletinul Red nu se măsoară prin numărul de cutii Red Bull pe care le vinde sau modul în care îi convinge pe clienții Red Bull să cumpere și să bea mai mult. Se măsoară la fel ca o companie de media - Red Bull Media House intră în inițiative care sunt profitabile pe propriile lor merite, la fel ca Washington Post, CNN sau Financial Times.

Astăzi, Red Bull Media House este una dintre cele mai de succes companii de media din lume. Ceea ce a început ca o revistă simplă a evoluat în seriale TV, documentare, evenimente de talie mondială, un studio de muzică, merchandising și chiar își licențiază conținutul către companii media tradiționale precum The New York Times.

În timp ce alte întreprinderi se ocupau de mass-media ca, în cel mai bun caz, un proiect secundar, cum a văzut Red Bull această oportunitate? Simplu ... Robert Sperl și majoritatea celorlalți membri ai personalului media Red Bull provin din industria editorială și media. La fel ca George Lucas, echipa de conținut Red Bull a văzut modelul de afaceri din fața lor ca o progresie naturală, în loc să se uite dincolo de el, așa cum au făcut-o atât de mulți agenți de marketing înaintea lor.

Astăzi, modelul Red Bull este reprodus în diferite grade în întreaga gamă de afaceri. Companiile business-to-business (B2B), companiile business-to-consumer (B2C) și chiar organizațiile non-profit încep să-și dea seama că, pe măsură ce se concentrează pe crearea de conținut valoros și captivant, apare un nou model: marketingul ca centru de profit.

Putem de fapt să mutăm marketingul de la linia de cost a datelor financiare la linia de venituri? Marketingul poate servi de fapt mai multe modele de afaceri?

Cartea noastră - Killing Marketing - prezintă un model de afaceri cu totul nou pentru marketing, unul care ambele valorifică forțele perturbatoare cu care se confruntă marketingul și publicitatea, deoarece, de asemenea, schimbă fundamental scopul marketingului în afaceri. La fel ca insiderii de la Hollywood care se încadrează în veniturile din merchandising ale Războiului Stelelor, credem că specialiștii în marketing sunt, în majoritatea cazurilor, orbi la această nouă oportunitate.

Câțiva încep să vadă că, pentru a avea succes, trebuie să ne ucidem vechile convingeri de marketing pentru a descoperi un nou model.

Gigantul Cloud CRM Salesforce organizează în fiecare an la San Francisco un eveniment numit Dreamforce. Este unul dintre cele mai valoroase evenimente fizice din lume, atrăgând în fiecare an peste 150.000 de oameni și sute de sponsori.

Johnson & Johnson operează BabyCenter.com ca o divizie complet separată a companiei. BabyCenter ajunge la peste 45 de milioane de părinți pe lună din fiecare colț al globului prin cele 11 proprietăți deținute și operate în nouă limbi diferite. Opt din 10 mame din SUA folosesc BabyCenter.

Filmul LEGO al lui LEGO a fost creat ca o inițiativă cu scop lucrativ. Cu un buget de 60 de milioane de dolari, veniturile mondiale ale filmului au totalizat aproape jumătate de miliard de dolari.

Aceste exemple sunt doar vârful aisbergului, adesea abia vizibile pentru specialiștii în marketing sau chiar respinse ca nereguli sau noroc. Dar, în viitorul apropiat, acest model va fi regula, nu excepția, pentru fiecare companie inovatoare de pe planetă.

Valoare determinantă în afara produselor

Potrivit SiriusDecisions, există o șansă de 1 la 25 de a ajunge la un director de nivel C prin marketing de ieșire. Trebuie să existe o cale mai bună.

Începem să vedem semnele acestui mod mai bun.

În 2016, atât Pepsi, cât și Mondelez au anunțat lansarea diviziilor media. În ambele cazuri, liderii de marketing din aceste organizații au vorbit deschis despre o parte din mass-media lor care se susțin singuri sau chiar profitabile.

Câteva luni mai târziu, compania de producție electronică și compania Fortune 500 Arrow Electronics au achiziționat o serie de mărci media B2B de la UBM, una dintre cele mai mari companii media și de evenimente din lume (și compania mamă a CMI). Nu numai că Arrow a achiziționat liste de abonați uimitor de valoroși și talent editorial, dar a achiziționat și marketing independent care este profitabil pentru sine.

Red Bull, Johnson & Johnson și Arrow Electronics își comercializează în continuare produsele la fel ca alte organizații, inclusiv publicitate și relații publice tradiționale. Dar aceste întreprinderi, prin inițiativele lor bazate pe conținut și construirea de audiențe, generează valoare în afara produselor cotidiene pe care le vând și le monetizează direct. Sunt, în toate sensurile cuvântului, companii „media”.

Desigur, aceste inițiative vând mai multe cutii, mai multe formule pentru bebeluși și mai multe componente electrice. Livrarea de conținut uimitor de util îi menține pe clienți mai mult timp, îi face să cumpere mai mult și chiar ajută clienții noi să se închidă mai repede. Implicarea în conținut dezvăluie o perspectivă profundă despre comportamentul clienților și duce la dezvoltarea de noi produse și servicii. Toate acestea, iar marketingul se plătește pentru sine, ba chiar generează profit pentru afacere.

Acesta este viitorul IBM, al General Motors, al Cisco Systems ... crearea de medii deținute care nu numai că pot genera mai mulți clienți potențiali și oportunități, dar este atât de bun încât marketingul se plătește pentru sine.

Killing Marketing va fi lansat în septembrie la Content Marketing World și va fi disponibil la librării de pretutindeni. Sperăm că vă puteți alătura lui Joe și Robert la CMWorld anul acesta pentru petrecerea lor de lansare la eveniment. Înscrieți-vă astăzi la evenimentul 5-8 septembrie. Folosiți codul BLOG100 pentru a economisi 100 USD.

Imagine de copertă a lui Joseph Kalinowski / Content Marketing Institute