7 вещей, которые вам нужны, чтобы иметь продуктивную (и счастливую) команду по контент-маркетингу

Я люблю говорить и философствовать о продуктивности. Знание того, как мы работаем, очень важно, если мы хотим создавать тот резонансный контент, который мы так жаждем, и чувствуем, что все мы вносим положительный вклад.

Но недавно я понял, что много думаю о своей личной продуктивности, а не о продуктивности команды. Конечно, совместная работа в команде смехотворно важна - и это одна из причин, по которой меня интересует Agile-маркетинг.

Хотя отдельные «уловки» продолжают быть полезными, что нужно вашей команде, чтобы убедиться, что они работают наилучшим образом?

Этот список ниже представляет собой сочетание определенных инструментов, а также более нематериальных вещей, которые вам нужны, чтобы ваша команда могла сосредоточиться на создании работы, а не на процессе, стоящем за ней. Я понимаю, что в этом списке отсутствуют технологии, но эти инструменты для совместной работы и рабочего процесса будут чрезвычайно полезны, когда у вас будет ваша команда и процессы.

Ваше почему

Обратите внимание, как все начинается с того, почему? Оно делает. И в этом случае ваше «почему» - это ваша основная стратегия, определяющая, почему вы выполняете ту работу, которую делаете, и как вы собираетесь измерять, работает она - или нет.

Хотя стратегию можно детализировать, вашей команде нужен консенсус как минимум по этим трем вопросам:

• Кого мы обучаем / помогаем? (Примечание: я не сказал «таргетинг», поскольку ваша цель должна помочь. Создание персонажа - один из способов сделать это.)
• Как мы можем помочь им так, как никто другой? (Это наклон вашего контента.)
• Как мы узнаем, что мы успешны? (Это бизнес-цели вашей стратегии.) Примечание. Вам также необходимо понимать, как вы будете измерять успех и отчитываться перед своей командой.

БОНУСНЫЙ СОВЕТ: если вам нужно немного больше вдохновения или помочь выяснить причину, посмотрите этот видеоклип Майкла-младшего, одного из наших основных докладчиков на прошлогоднем «Мире контент-маркетинга». Я все еще думаю о его поступке - и о нашем последующем разговоре - несколько месяцев спустя. (Серьезно, этот клип стоит пяти минут.)

Документированные рабочие процессы

Успешные команды не только документируют свою стратегию контент-маркетинга, но также документируют свои рабочие процессы. Если вы не знакомы с рабочими процессами, это процесс, которому следует ваш контент, и люди, которые необходимы для его создания и производства.

Если вы постоянно спрашиваете «кто что делает», «что мне делать дальше» или «почему это занимает так много времени», скорее всего, вам нужно вникнуть в свой рабочий процесс.

У Рэчел Дюплен есть замечательная статья о том, как это сделать. Это может показаться трудным, но пятиступенчатый план Рэчел проведет вас через весь процесс.

БОНУСНЫЙ СОВЕТ: как только ваш рабочий процесс известен, вы можете оценить его, чтобы понять, на что вы тратите время. У Брайана Уотсона есть отличное руководство о том, как проанализировать ваш редакционный процесс, чтобы вы могли выяснить, где находятся узкие места, а затем вы могли провести время там, где это действительно важно. Как объясняет Брайан:

Сосредоточение внимания на узком месте позволяет вам работать над улучшением производственных процессов там, где это наиболее необходимо. Любое сосредоточение на задаче, не являющейся узким местом, принесет лишь незначительное улучшение или не принесет никаких результатов для всей системы. Фактически, это, вероятно, приведет к увеличению отходов. Потратить время на выявление и устранение узких мест - это ключ к увеличению и достижению ваших целей по производству контента.

И, если вы обнаружите, что являетесь узким местом, ознакомьтесь с этим последующим постом, в котором Брайан делится ситуационным исследованием того, как он работал с читателем CMI, у которого возникла именно эта проблема.

Общее понимание историй, которые вы хотите рассказать

Были ли у вас такие разговоры с товарищами по команде, когда вы проводите мозговой штурм над частью контента? Вы думаете, что все находитесь на одной странице, но на самом деле вы все думаете о чем-то немного другом? Если это так, я уверен, что вы можете относиться к этому изображению:

Источник изображения: User Story Mapping Джеффа Паттона

Как попасть в такое место, где все находятся на одной странице?

Источник изображения: User Story Mapping Джеффа Паттона

Мой любимый инструмент для этого - пользовательская история, которую я наконец понял после посещения семинара ICC Андреа Фрайр по гибкому маркетингу. Да, пользовательские истории - это то, на что в значительной степени полагаются Agile-команды, но они полезны для любого типа команд, создающих контент.

Ниже приведен пример пользовательской истории - и я настоятельно рекомендую вам прочитать весь пост Андреа, чтобы узнать об этом удобном инструменте. Но, короче говоря, пользовательские истории - это способ документировать свои идеи в отношении контента, чтобы каждый мог приблизиться к этому общему пониманию. И, что еще лучше, вы можете расставить приоритеты для этих историй и выбивать их по одной за раз.

БОНУСНЫЙ СОВЕТ: Еще одна концепция Agile, которую я считаю полезной, - это минимально жизнеспособный контент. Это был еще один инструмент, с которым я отказался во время упомянутого семинара ICC, но это способ для вас выяснить, какой тип контента вы можете создать, протестировав идею со своей аудиторией, прежде чем потратить кучу времени.

Владельцы проблем

Вы когда-нибудь хотели кричать, потому что у кого-то в вашей команде - или не имеющего отношения к вашей команде - есть еще одно изменение (и, может быть, оно большое)? Ева Джексон предлагает назначить проблемного владельца на каждый проект. Это человек, который не только несет ответственность за произведение, но и последнее слово за ним.

Скорее всего (я говорю по опыту), у вас есть по крайней мере несколько проектов, которые пересекаются между людьми или командами, и никто точно не знает, кто чем владеет. У Евы есть изящное решение:

Если ваша команда не совсем понимает, кто имеет последнее слово в ваших контент-проектах, сядьте вместе с вашим отделом и задайте один непонятно простой, но сложный вопрос: кому что принадлежит? Ответ на этот вопрос - и запись ваших ответов для всеобщего обозрения - создаст безмерную ответственность.

БОНУСНЫЙ СОВЕТ: Ева также предлагает сосредоточиться на проблемах, а не на результатах. Это означает, что у команды есть более целостное представление о том, чего они пытаются достичь - какова цель их работы (см. Разделы выше о причинах и пользовательских историях) или какую проблему они пытаются решить (например, как увеличение количества нужных подписчиков).

Результаты не являются частью разговора, пока не будет определена цель. А наличие проблемного собственника помогает продвигать эти межведомственные проекты вперед.

3 слова

Одно упражнение, которое я использую, чтобы привлечь людей на одну и ту же страницу, - это определить три слова, которые вы хотите, чтобы ваша редакционная статья охватывала. Поскольку многие из наших пространств переполнены, определение этих трех слов поможет вам выделить свой бренд, решив, как вы хотите что-то сказать.

Например, для CMI мы думаем об этих трех словах:

• Доступный (легко понять; без претензий)
• Авторитетный (контент основан на проверенных советах; статистика проверена фактами)
• Практичность (каждая часть включает как минимум одно четкое действие, которое читатели могут предпринять, чтобы лучше выполнять свою работу)

Как и ваша редакционная задача, эти три слова служат линзой для того, чтобы ваш бренд постоянно отображался.

(Если вы хотите изучить людей, у которых есть отличные голоса, обратите внимание на Энн Хэндли, Дуга Кесслера и команду Velocity Partners. Я не только читаю их блоги, чтобы узнать, что они говорят, но и изучаю, как они это говорят.)

БОНУСНЫЙ СОВЕТ: ваши три слова - это всего лишь один элемент, который вам нужен, но у большинства команд должно быть руководство по стилю. Это особенно важно по мере роста вашей команды или если вы работаете с несколькими людьми, и вы хотите, чтобы ваши читатели и покупатели имели постоянный опыт работы с вашим брендом. (А кто этого не хочет?)

Саша Лаферте подробно описывает основы руководства по стилю и предлагает несколько примеров.

Границы

Хорошо, теперь мы переходим от материальной к стратегической практичности, но я думаю, что последние два элемента так же важны, как и другие.

Сотрудничество - это хорошо? Ваш немедленный ответ вероятен - конечно! Но, как пишет Дебора Холстейн (цитируя статью The Collaboration Curse в The Economist), есть и обратная сторона:

Отвлекающие факторы в среде, где команды поощряются к участию во всем, оставляют мало времени для критического мышления, которое может реально повлиять на успех организации.

Если вы возглавляете команду, подавайте хороший пример и не отвечайте на электронную почту весь день (и ночь) - и не всегда ставьте потребности своей команды на первое место (я немного съеживаюсь, когда говорю это). Но жить в почтовом ящике и на телефоне никому не хорошо. Другим может быть сложно отключиться от сети, если они не видят, что их руководитель делает это.

То, что вы можете быть доступным, не означает, что вы должны быть доступны. Один из способов добиться заслуженной и необходимой тишины - установить часы работы. Это подход, который я позаимствовал у Кэла Ньюпорта, автора книги Deep Work. Это отличный подход не только для отдельного человека, но и для команды. Вместо того, чтобы считать любое время, не связанное с совещаниями, незапланированным, я теперь выделяю отрезки времени для написания или создания презентаций. Я не делаю себя доступным автоматически - и я призываю других в моей команде делать то же самое.

БОНУСНЫЙ СОВЕТ: еще один способ отвлечься - это установить приоритеты и по-настоящему сосредоточиться на том, что команда считает наиболее важным.

Один из способов сэкономить время (в глупых проектах) - отказать большинству возникающих специальных запросов. В «30 привычках высокопроизводительных команд по работе с контентом» Хизер Херст предлагает установить правила, чтобы команда работала только с определенным количеством специальных запросов за раз - и пусть все в команде знают, каков этот предел.

Другая идея исходит от Маркуса Варнера, который разделяет матрицу Эйзенхауэра. Этот подход помогает разделить задачи на четыре сегмента:

• Важное и срочное
• Важное и менее срочное
• Менее важный и срочный
• Менее важно и менее срочно

Как объясняет Маркус: «Идея состоит в том, чтобы тщательно расставить приоритеты, чтобы вы тратили как можно больше времени на важные задачи (очевидно, в первую очередь на важные-срочные), не слишком увязая в неотложных задачах, которые не являются важными - и особенно , чтобы перестать тратить время на задачи, которые не являются ни срочными, ни важными ».

Отметки

Отчеты о состоянии - snoozer. Хотя отчеты о состоянии могут показаться ненужной задачей, они являются ключом к тому, чтобы ваша команда продолжала добиваться прогресса в том, над чем вы решили работать. Отчеты о состоянии не должны быть обременительными. Простой отчет сохраняет вашу ценность в центре внимания и позволяет другим членам команды пожинать плоды того, что хорошо работает.

Как я недавно упоминал, я отправляю ежемесячный отчет команде CMI… за исключением тех двух месяцев, когда я этого не делал. К моему удивлению, люди в команде спросили, где отчеты. Я продолжил, чтобы спросить, почему эти отчеты полезны, а затем упростил свой формат, чтобы мне было легче создавать, и люди получали то, что хотели.

Заключение

К вам, титаны команд. Как вы думаете, в чем еще нуждается любая команда по контент-маркетингу для эффективной работы?

Команда, которая учится и играет вместе, остается вместе - и нет лучшего места для этого, чем в Content Marketing World. Наилучшие изменения происходят, когда приходят целые команды, поэтому спросите о наших групповых скидках. Вы также можете увидеть, как Микеле рассказывает о том, как создать свою лучшую команду по контент-маркетингу. Зарегистрируйтесь сегодня и используйте код BLOG100, чтобы получить скидку 100 долларов на основную регистрацию.

Изображение на обложке: Джозеф Калиновски / Институт контент-маркетинга