Как и зачем измерять и анализировать продуктивность сотрудников

Измерение продуктивности сотрудников может существенно изменить то, как работает компания. Это положительно влияет как на микро (сотрудник), так и на макро (компания) уровень работы. Мы хотим предложить вам подробное руководство, в котором рассматриваются:

• Важность измерения производительности труда сотрудников
• Какие методы и показатели использовать, и
• Как методы различаются в зависимости от отдельных компаний

Что такое продуктивность в бизнесе

Производительность легко можно неправильно истолковать как эффективность производства.

Производство - это количество выпуска, основанное на вводе. Таким образом, вычисление того, какой объем производства вы получите на основе вложенных времени, ресурсов и денег, на самом деле не является производительностью.

Производительность - это то, насколько эффективно ресурсы, деньги и время используются для производства продукции. В качестве основы можно использовать следующую формулу для измерения производительности труда сотрудников:

Выход / Вход = Производительность

Вход

Ввод - это количество единиц (рабочая сила, рабочее время, энергия, деньги), вложенных в производство предмета или предоставление услуги.

В зависимости от отрасли ввод может быть любым:

• Киловатт мощности (с работающей техникой)
• Количество отработанных часов (рабочие места, где начисляется почасовая оплата)
• Объемы (фунты или килограммы)

Выход

Выход - это количество произведенных предметов / товаров или предоставленных услуг в зависимости от количества вложенных ресурсов.

Например, дизайнер тратит три часа на создание пяти эскизов логотипа компании.

По формуле это сводится к:

5 черновиков / 3 часа работы = 1,6 черновиков в час

Или вы можете рассчитать производительность на основе того, сколько бизнес зарабатывает в час в заданный период времени:

Товары на сумму 120 500 долларов США / 1730 часов = 69,65 долларов США (70 долларов США) в час

Или насколько каждый отдельный сотрудник вносит свой вклад в результат. Вы бы использовали тот же доход, просто разделив его на количество сотрудников:

Товаров на сумму 120 500 долларов США / 45 сотрудников = 2 677 долларов США на сотрудника

Хотя сама формула проста, ее нужно расширить, когда мы применим ее к современным рабочим местам. И вот почему.

Где вода мутится

Измерение производительности никогда не бывает таким простым, как использование модели «выход / вход».

Фредерик Уинслоу Тейлор, инженер-механик XIX века, начал анализировать производительность еще с тех пор, как сам был физическим рабочим.

Он наблюдал за продуктивностью как с развитием навыков. Например, рыбак на лодке, который ловит рыбу сетью. Во-первых, Тейлор наблюдал и анализировал каждый этап процесса и находил те, которые можно было бы исключить. Так называемые «расточители времени». Избавившись от этих ненужных шагов и оставив только самые важные, рыбак будет более свободным и продуктивным.

Во-вторых, он утверждал, что мы можем найти способ переделать его инструменты - починить лодку или найти лучшую, получить более прочную сеть и т. Д. И, конечно же, рыбак будет еще более продуктивным. Как объясняет в своей статье Питер Ф. Друкер, исторически мы видели, что этот метод работал сотни лет. Устранение ненужных шагов и улучшение инструментов рабочих действительно увеличивает производительность. И это продолжается даже сейчас: просто сравните персональные компьютеры 1995 года и 2020 года - и то, что современные ПК могут сделать для среднего работника.

Но что произойдет, если мы попробуем применить тот же метод, скажем, к сотруднику отдела кадров?

Улучшают ли переработанные и улучшенные инструменты результат?

Могут ли они связаться с большим количеством людей в офисе?

Возникает вопрос: производительность HR рассчитывается по тому, со сколькими сотрудниками они разговаривают в день, или насколько хорошо они помогают им в решении их проблем? Что мы измеряем?

Чтобы точно измерить и повысить производительность, вам сначала нужно определить, занимается ли ваша компания ручным трудом или умственным трудом .

Ручная работа против умственной работы

Ручная работа в основном ориентирована на количество, стремясь достичь минимальных требований к качеству. Чаще всего это можно увидеть на заводах, фабриках, сборочных линиях… в любом виде массового производства. Работнику предоставляются инструменты и ноу-хау с использованием уже известных им навыков. И те же ресурсы, которые они получают, остаются после того, как они покидают компанию.

Работа над знаниями в равной степени сосредоточена на количестве и качестве. Некоторые примеры включают образование (количество студентов не так важно, как знания, которые они передают), здоровье (врачи, медсестры, лаборанты) и многое другое. Хотя им предоставляются инструменты для работы, работники умственного труда несут ответственность за собственное обучение, обмен навыками, внедрение инноваций и получают большую автономию. А когда они покидают компанию, полученные знания уходят с ними.

А поскольку чистый ручной труд можно измерить простой формулой, подобной приведенной выше, интеллектуальная работа содержит больше факторов, которые необходимо учитывать. Чтобы статья была достаточно короткой, мы будем рассматривать только интеллектуальную работу.

Тогда каковы хорошие показатели для измерения продуктивности сотрудников?

Как измерить продуктивность

Как мы уже упоминали, суть работы со знаниями отражается в одном вопросе:

«Какая задача?»

Для руководителя проекта задача каждый день может быть разной. Однажды они проводят большую часть своего времени, отвечая на электронные письма, связываясь с клиентами и посещая офисные встречи. А на следующий день они могут анализировать прогресс проекта, изменять сроки, обсуждать дальнейшие шаги с руководителями отделов и многое другое.

Для продавца вроде бы задача известна - продавать товары. Однако они также должны складировать полки, собирать деньги в конце смены, оформлять документы, касающиеся пополнения запасов, получать отгрузки, убирать…

Итак, чтобы точно измерить продуктивность, Друкер утверждает, что сначала нужно задать следующие вопросы:

• Какая у вас задача?
• В чем должна состоять ваша задача?
• Какие неудачи усложняют ваши задачи?
• Какие шаги следует исключить?

Только когда сотрудник задумается над этими вопросами, он сможет избавиться от ненужных шагов, снижающих продуктивность. Эти ответы помогут им найти способы решения определенных проблем, помогая повысить производительность.

1. Метод производительности труда.

Неполная производительность труда

В этом методе используется простейшая формула производительности, о которой мы упоминали выше, - отношение затрат к затратам.

Он рассчитывает и показывает соотношение одного ввода, например, сколько часов требуется на разработку логотипа. Рабочие часы - наиболее распространенный ресурс просто потому, что это ключевой аспект экономики и производительности труда. Другие входы:

• Рабочая сила / рабочая сила
• Затраты на энергию
• Используемые материалы
• Капитал / Финансы

Компании иногда предпочитают метод частичной производительности труда, потому что он рассчитывает один ввод независимо от коллектива, данные легко интерпретировать, улучшать и сравнивать с другими отраслями. Итак, руководитель нашей группы дизайнеров мог сравнить трехчасовую работу своего дизайнера с результатами других дизайнеров того же уровня.

Но в то же время он не показывает продуктивность в контексте всей производительности, что может привести к ошибочным результатам.

Многофакторная производительность труда

Этот метод производительности вычисляет выпуск по отношению к труду и капиталу, поскольку эти два фактора обычно рассматриваются как наиболее важные ресурсы.

Объем производства / (затраты труда (отработанные часы) + затраты капитала (вложенные $)) = многофакторная производительность

Многофакторная производительность помогает определить результат с учетом более важных входных данных. Таким же образом рассчитывается производительность на национальном уровне. Тем не менее, он по-прежнему не учитывает другие входные данные, поэтому вы никогда не сможете получить точную картину общей производительности компании.

Общая производительность труда

Наконец, общая производительность труда включает все вышеперечисленные факторы в формулу:

Общий выпуск / все затраты (материалы + рабочее время + энергия + капитал + прочие расходы) = Общая факторная производительность

Общий выпуск в этом методе касается всех материальных ценностей выпуска, а не только денежной стоимости или количества предметов / продуктов / услуг. Это включает в себя:

1. Количество готовой продукции
2. Дивиденды
3. Интерес и
4. Другой доход

Этот метод отлично подходит, когда компании нужно увидеть свою общую производительность, но, с одной стороны, его сложно вычислить, а также невозможно точно определить, насколько каждый отдельный ввод повлиял на производительность. Поэтому для более точных показаний потребуется собрать дополнительные данные.

2. Метод отработанного времени

Рабочие часы кажутся наиболее распространенной единицей затрат при расчете производительности труда сотрудников. Современное рабочее место требует, чтобы работники брали на себя задачи, которые не обязательно должны быть в центре их должностных инструкций. Помните пример дизайнера?

В их случае другие обязанности будут включать посещение сессий мозгового штурма, встреч, ответы на электронные письма, мониторинг прогресса новых рекрутеров и т. Д. Они вряд ли просто исследуют и проектируют веб-сайт компании и иллюстрации. И чем выше они поднимаются, тем меняются обязанности.

Таким образом, измерение отработанного времени кажется наиболее надежным способом, поскольку сотрудники также получают почасовую оплату.

Метод отработанных часов состоит из трех подкатегорий: продуктивные часы , единицы в час и часы на единицу.

Продуктивные часы

Измерение продуктивности только через продуктивные часы означает, что вы будете сосредоточены только на времени, которое сотрудники тратят на выполнение поставленных перед ними задач. Единственный способ точно собрать эту информацию - использовать систему учета рабочего времени.

Вы вводите общекорпоративное программное обеспечение для учета рабочего времени, и люди начинают определять время для каждой важной задачи. Некоторые продукты, такие как Clockify, позволяют им относить каждую задачу к соответствующей категории (исправления ошибок, Jira, собрания, написание отчетов и т. Д.). И вы можете отфильтровать эти ярлыки, чтобы увидеть, сколько времени было потрачено на конкретные задачи по сравнению со временем, потраченным на те, которые не способствуют прогрессу проекта.

Система тегов в Clockify показывает, какие задачи занимают больше всего или меньше всего времени.

Пометка задач может обеспечить действительно подробные отчеты о производительности, если они используются правильно. Вы можете найти руководства по этой теме здесь:

• Категоризация записей времени

Единиц в час

Опять же, чтобы иметь возможность использовать формулу производительности, мы должны решить, что мы используем в качестве входных и выходных данных.

Например, за четыре месяца компания произвела продукции на 130 долларов. На это ушло 15 сотрудников, 22 рабочих дня в месяц и 8 рабочих часов в день.

Выход составляет 130 000 долларов. Входные данные - это количество часов, затраченных сотрудниками на получение дохода. Итак, нам нужно сначала рассчитать ввод. Расчет будет примерно таким:

Наш определенный объем производства равен 130 000, но чтобы узнать, сколько часов потребовалось для производства капитала, нам нужно умножить значения всех факторов. Результат - 10 560 часов на изготовление изделия.

И чтобы получить значение производительности, нам нужно разделить эти два значения. Затем мы видим, что 22 сотрудника производят 12,3 единицы продукции в час в течение 4 месяцев.

Такой расчет обычно используют сложные производственные компании, такие как Sony , Volkswagen, Siemens, Bosch и т. Д.

Единиц в час

А чтобы подсчитать, сколько единиц производят сотрудники в час, нам просто нужно перевернуть приведенную выше формулу производительности.

Если они производят 12,3 единицы в час, то нам придется разделить 60 минут на 12,3.

В экономике знаний эта формула применима, если вы хотите рассчитать, например, количество торговых звонков, которые каждый продавец делает в час, или в телемаркетинге и обслуживании клиентов.

Он также подходит для небольших производственных предприятий и таких работ, как стыковка, погрузка, пищевая промышленность и т. Д.

Как адаптировать формулу продуктивности

Мы сказали, что экономика знаний имеет множество факторов, которые необходимо учитывать. У сотрудников нет «только одной задачи». У большинства будут задачи, которые не полностью описаны в их должностных инструкциях, что повлияет на их продуктивность.

Итак, как вы можете точно рассчитать это, учитывая различные факторы?

Создайте базовый план

Чтобы иметь возможность анализировать результаты, вам сначала необходимо создать базовый уровень - точку отсчета, по которой вы будете измерять результаты своей продуктивности.

Это означает сравнение ваших приемлемых ожидаемых затрат (сколько денег, энергии, рабочей силы, часов идет на производство) с реальными результатами.

В примере с нашим дизайнером 1,6 черновиков в час может быть ожидаемым уровнем продуктивности для его руководителя - базовым показателем. Однако, если базовый показатель составляет, скажем, 2 черновика в час, тогда менеджер может сказать, что дизайнер неэффективен.

Вот конкретные шаги по адаптации формулы вывода / ввода к вашим потребностям:

Шаг 1. Определите свой вклад

Решите, какой аспект производительности вы хотите оценить. Это определяет ваш вклад.

Это могут быть рабочие часы, произведенные единицы, продуктивные часы, стоимость часа и т. Д.

Шаг 2. Определите результат

Выход - это конечный результат: конечный продукт. Это может быть маркетинговый проект, привлечение клиентов, успешные продажи за месяц, выручка и т. Д.

Шаг 3. Примените формулу

После определения значений ввода и вывода просто используйте их в основной формуле и вычислите результат.

Выход / Вход = Производительность

Шаг 4. Сравните его с базовым уровнем

Когда вы получите результаты, сравните их с тем, что вы определили как продуктивный уровень. Это может быть количество отработанных часов или количество ресурсов / денег, потраченных на производство одной части продукта и т. Д.

В зависимости от факторов, которые вы учитываете, расчет может стать немного более сложным, как в наших примерах выше.

3. Измерение производительности помимо цифр

Хотя это не само по себе измерение производительности, анализ производительности с помощью целей может быть гораздо более полезным, чем простые числа. Особенно в экономике знаний.

Из-за множества аспектов, влияющих на продуктивность, мы не можем полагаться только на числа. Итак, в дополнение к шаблонному подходу вы захотите использовать один (или несколько) из следующих методов:

Измерение через тайм-менеджмент

Наиболее широко используемый метод измерения производительности сотрудников - это то, насколько хорошо они распоряжаются своим временем. Берут ли они больше или меньше времени на выполнение конкретных задач, сколько времени тратится на второстепенные дела или тратится впустую. Проведенные исследования поразительны и многое говорят о наших привычках.

Такая простая вещь, как расписание, может дать вам отличный обзор всей команды и вклада каждого сотрудника в общее производство.

Вот пример индивидуального и группового расписания в Clockify и сгенерированный отчет на основе метрик с отслеживанием времени.

С помощью цифрового счетчика времени вы можете назначать сотрудников для проекта и позволять им отслеживать время выполнения каждой из своих задач. Они даже могут маркировать их, чтобы вы могли легко понять, какой аспект проекта они более продуктивны. Точно так же вы можете видеть, где они сталкиваются с препятствиями, и вовремя их решать.

Измерение через поставленные цели

Две компании в одной отрасли могут быть одинаково продуктивными и успешными, но при этом использовать совершенно разные методы.

Можно сосредоточиться на освоении новых технологий, создании более качественных продуктов, принятии на себя рисков, вводя новшества. Это держит их клиентов заинтересованными и ждет, чтобы увидеть, что будет дальше.

Другой работает над улучшением уже существующего пользовательского опыта, совершенствованием своих услуг и повышением их доступности для более широкой аудитории. Моемен Ахмед из Gleeds Construction Consultancy привел отличный пример с BMW и Toyota :

« Обе компании хорошо зарекомендовали себя с долгой историей успеха, однако каждая из них реализует совершенно разные стратегии.

Toyota довольно известна своей стратегией «Всеобщего качества», направленной на обеспечение самого широкого видимого рынка продуктом, обладающим всеми необходимыми функциями, отличным качеством и по доступной цене для большинства потребителей. Toyota возглавила и внедрила такую ​​стратегию, особенно в 1980-х и 1990-х годах, и оказалась очень успешной в выполнении своих обещаний потребителям во всем мире.

С другой стороны, BMW - это компания, которая стремится предоставить своим потребителям высокие технологии и дополнительные функции. Стратегия BMW фокусируется на предоставлении первоклассного продукта, который предлагает потребителю престиж и роскошные впечатления по относительно высокой цене. BMW не нацелена на широкий сегмент автомобильного рынка, вместо этого она фокусируется только на первоклассных секторах. ”

Исследования показали, что сотрудники, которые осознают общие цели своей компании, работают гораздо более продуктивно. Они чувствуют себя более связанными и понимают цель и место в структуре компании. Чтобы измерить продуктивность путем постановки целей, вы можете попробовать:

• Установите вехи, которые приблизят организацию к цели
• Установите меньшие сроки, достижимые отрезки времени для каждого отдела
• Наблюдайте за распределением нагрузки сотрудников
• Встречаться с

В конце концов, вы можете использовать подсчет продуктивных часов, чтобы узнать, сколько времени потребовалось для достижения вехи.

Однако вы можете добиться того же и без формул - если веха была достигнута, вы на правильном пути. Но если это не так, вы можете начать выявлять проблемы в каждом отделе и найти способы вернуть их в нужное русло.

Измерение через цели

С помощью этого метода вы можете увидеть, как результаты каждого сотрудника вносят вклад в более крупномасштабные операции компании.

Один из надежных способов - использовать оценки производительности. Они представляют собой методы отслеживания и наблюдения за общей производительностью труда сотрудника и могут варьироваться от отслеживания посещаемости до межведомственных отношений и согласия. В конечном итоге это дает вам представление о производительности сотрудников на более эмпирическом уровне.

Измерения носят в основном описательный характер, используют конкретные цели и основываются на регулярных оценках 1: 1 (каждые один, три или шесть месяцев). Мы написали архив по отслеживанию производительности, который, по нашему мнению, может быть полезен при использовании этого метода.

• Зачем и как создавать стандарты производительности (с примерами)
• Управление эффективностью: советы по созданию эффективной основы
• Как отслеживать эффективность сотрудников (с помощью шаблонов)
• Как рассчитывать и оценивать производительность сотрудников
• Обзор производительности: 6 распространенных методов

Измерение с обратной связью на 360 градусов

Этот вид измерения основан на сборе информации от коллег конкретного сотрудника. Первое известное использование этого метода было осуществлено компанией Esso Research and Engineering Company еще в 1950-х годах, и с тех пор претерпело множество адаптаций и изменений.

Однако основная идея остается прежней: продуктивность человека оценивается людьми, с которыми он работает ежедневно. И не только из собственных отделов.

Некоторые обеспокоены тем, что этот метод может быть ненадежным. Никогда нельзя предугадать, насколько объективными могут быть чьи-то коллеги, и, более того, оценивать их только на основании результатов их работы. К счастью, мы делаем успехи в устранении этой проблемы, проводя соответствующее обучение для получения обратной связи на 360 градусов.

Наконец, это рекомендуется только для малого бизнеса, так как у их сотрудников будет больше возможностей для сотрудничества и контактов.

Крайне важно выбрать период отсечения, когда вы сможете оценить, работает ли метод для вас. Кроме того, вы будете отслеживать изменения рынка и требований клиентов, потому что экономические условия меняются время от времени, независимо от отрасли.

Переоценка ваших методов и их адаптация каждые шесть месяцев или год (даже раньше, если необходимо) - хороший способ не отставать от измерений производительности. Потому что, если затраты на рабочую силу будут сокращены, ваши целевые клиенты изменятся или ресурсы будут расти экспоненциально, все это в значительной степени повлияет на выполнение работы.

Что влияет на продуктивность сотрудников в компании?

Теперь мы рассмотрим некоторые отделы компании (в частности, ИТ) и все факторы, влияющие на уровень их продуктивности.

Чтобы получить непосредственный опыт, мы взяли интервью у нескольких руководителей команды Clockify, чтобы узнать их мнение об измерении производительности и их подходах к ней.

Служба поддержки

Во-первых, наш собственный руководитель службы поддержки клиентов, Йована Кандич, рассказала о том, как они наблюдают за производительностью, а также о факторах, которые измеряются и анализируются:

« Как правило, продуктивность службы поддержки клиентов измеряется количеством обработанных заявок, временем первого разрешения, временем первого ответа… И это касается только заявок. Мы также смотрим на количество принятых сообщений чата, процент пропущенных или потерянных звонков, среднее время ответа и т. Д.

Его легко измерить, потому что у нас много метрик, но есть также риск потерять основную точку во всех данных. ”

Это еще один аргумент в пользу более эмпирического подхода к измерению производительности там, где это возможно. Слишком большая зависимость от цифр может навредить сотрудникам, особенно если не принимать во внимание внешние факторы.

Человеческие ресурсы

Мы также спросили Биляну Ракич, главу отдела кадров Clockify, о ее взгляде на эту тему:

« Мы действительно смотрим на количественные показатели, например, сколько сотрудников мы обратились за консультацией и оценкой за месяц. Но мы также принимаем во внимание общую удовлетворенность и количество тренингов и курсов, которые мы можем провести в течение года.

Кроме того, мы отслеживаем и измеряем процесс набора - количество кандидатов, с которыми связались, процент откликов и т. Д. Мы также начали проводить опросы об удовлетворенности, в которых потенциальные кандидаты могут оценить опыт общения с представителем отдела кадров ».

Программисты

Наконец, наш ведущий программист Любомир Симин поделился своими двумя центами о том, как он обрабатывает показатели производительности:

« Ну, с одной стороны, у вас есть измеримые метрики - например, количество коммитов кода или операций над GitLab, активность системы контроля версий (количество изменений, обзоров и т. Д.). Данные являются своего рода синтетическими, но обеспечивают основу.

С другой стороны, есть метрики, ориентированные на результат - соблюдал ли человек сроки, сколько ошибок было и т.д. Небольшие задачи, такие как те, которые вы выполняете несколько раз в день, на самом деле имеют очень мало влияния. Однако мы оцениваем все это в той или иной форме во время проверок эффективности ».

Почему вы должны измерять продуктивность сотрудников

Теперь, когда вся эта информация вызывает вопрос: действительно ли стоит рассчитывать производительность сотрудников и анализировать все эти данные?

Масштабные преимущества измерения производительности

1. Лучшее использование ресурсов

Как упоминалось ранее, продуктивность - это результат того, насколько хорошо ресурсы и навыки используются для производства продукции. Знание того, как работают ваши сотрудники, какое программное обеспечение они используют и как они общаются с коллегами, может дать вам представление о том, где ваши ресурсы используются недостаточно или вам нужно представить что-то новое.

Вы будете знать, нужно ли приобретать новое программное обеспечение, проводить дополнительное обучение и курсы, есть ли слишком много сверхурочных и т. Д.

2. Выявляет ненужные шаги.

Помните пример с рыбаком с самого начала? Продуктивность - это сбережение энергии сотрудников, помогающее им сосредоточиться на важных задачах. Им не следует тратить их на задачи, которые могут быть устранены или выполнены другими.

Облегченные сотрудники более продуктивны, счастливы и готовы работать усерднее (но не больше - так что не используйте эту возможность для увеличения своей рабочей нагрузки!).

3. Снижает стоимость на всех уровнях.

Когда вы рассчитываете производительность на основе отношения объема производства к вложенному капиталу, со временем вы можете увидеть, куда вносить изменения в бюджет. Возможно, некоторые процессы обходятся вам дороже, чем это необходимо, о чем вы бы не узнали без данных о производительности, которые вы собирали с течением времени.

То же самое касается затрат времени, энергии и рабочей силы.

4. Помогает адаптироваться к рынку.

Это как держать руку на пульсе компании. Когда рынок меняется, изменятся и стратегии вашей компании, чтобы не отставать от спроса, конкурентов и тенденций. Сотрудники могут пострадать от давления и ужесточения или изменения политики.

Отслеживание их продуктивности с помощью установленного метода может сигнализировать о проблемах намного раньше, до того, как возникнет необратимый ущерб.

5. Он отражает производительность системы.

Когда вы будете знать об уровне производительности своих сотрудников, со временем это покажет, насколько хорошо работает ваша система. Так будет проще вносить изменения, и вы будете точно знать, когда, где и как, и без ущерба для компании. Никаких потерь времени, финансовых потерь и менее стрессовых переходов.

Индивидуальные преимущества измерения производительности

1. Меньше потраченного времени

Причин потраченного времени может быть много. Однако одним из важнейших факторов всегда являются социальные сети, более длительные простои во время перерывов, отсрочка выполнения задач и т. Д. Измерение производительности может выявить очаги бездействия и частоту их возникновения.

Хотя вы можете закрыть глаза на потраченное впустую время, если это случается нечасто, слишком большая его часть может вызвать тяжелую прокрастинацию, что приводит к спешке в работе и стрессу из-за приближающихся сроков. А большинство сотрудников даже не подозревают, сколько времени они бездумно проводят в браузере!

По мере того как вы отслеживаете их время и анализируете отчеты, вы можете использовать эти данные, чтобы объяснить, как это обманчиво короткое отвлечение помогает. Независимо от того, знают они об этом или не знают, сотрудники начнут быть более внимательными, и вместе вы даже сможете ставить цели, чтобы сократить их время просмотра.

• Как определить потерянное время
• Лучшие способы отслеживать часы работы сотрудников

2. Повышение производительности.

Установленная система анализа производительности оптимизирует трудовую этику людей. Зная, что их работа оценивается и вознаграждается соответствующим образом, они с большей вероятностью будут чувствовать себя удовлетворенными и мотивированными работать еще усерднее.

Большее удовлетворение от работы приводит к снижению стресса и сокращению текучести кадров для компании.

3. Более квалифицированные сотрудники

Как упоминалось ранее, результаты измерения производительности могут своевременно выявить пробелы в рабочем процессе и точно определить их причину. Хотя многие из них могут быть факторами, которые находятся вне вашего контроля (семейные дела, проблемы с деньгами, психическое или физическое здоровье и т. Д.), Тем, кого вы можете видеть и контролировать, не хватает навыков или руководства.

Вы можете исправить это, организовав соответствующее обучение, оттачивая определенные навыки, предоставив материалы для чтения или наставников, которые помогут восполнить пробелы в знаниях.

4. Более целеустремленные сотрудники

Измерение производительности означает, что вы можете чаще оценивать своих сотрудников. Это возможность напомнить им о направлении компании и рассказать им о своей роли в нем. Таким образом, вы помогаете им формировать профессиональные идеалы и цели, которые могут соответствовать целям компании.

Это позволяет им чувствовать себя не столько винтиком в машине, сколько неотъемлемой частью картины.

Наконец, тренер по продуктивности и автор книги «Зона продуктивности» Пенни Зенкер приводит доводы в пользу определения того, что вы считаете продуктивностью, и как их знание может помочь или нарушить план повышения продуктивности. В этом интервью она рассказывает об управлении энергией, почему более короткие сроки могут быть лучше и как методы повышения продуктивности необходимо адаптировать для каждого отдельного человека.

В заключение

Измерение производительности - это тема, охватывающая очень много разных направлений. В этой статье мы хотели показать, сколько в ней граней. И хотя формулы и показатели могут показаться сложными, основная идея остается невероятно простой: производительность = выход / вход.

Однако из опубликованных здесь исследований, статей и отзывов экспертов мы можем сделать вывод, что полагаться только на данные может навредить вашему анализу. Чтобы сформировать полную картину продуктивности одного человека, необходимо иметь некоторую форму личного взаимодействия и обратную связь от других сотрудников.

Потому что в конечном итоге на производительность влияет множество факторов. А какие из них вы решите принять во внимание, зависит от собственных идеалов и целей вашей компании. Мы надеемся, что эта статья дала полезное представление об общих (и некоторых более конкретных) принципах измерения производительности. Удачи!