Как убедить скептиков принять новые маркетинговые технологии

Мир технологических решений для маркетологов становится все больше. В качестве доказательства взгляните на эволюцию Supergraphic ландшафта маркетинговых технологий.

Когда Скотт Бринкер создал этот рисунок в 2011 году, в нем было около 150 решений. К 2016 году на графике появилось более 3874 решений в 49 категориях. Это ошеломляющее увеличение в 25 раз за пять лет.

Я не пытаюсь ввести вас в состояние паники; Я просто пытаюсь указать на то, что вы и ваша команда по работе с контентом, вероятно, полагаетесь на большее количество программных решений, чем вы сознательно знаете, - и высока вероятность того, что вы внедрите новые инструменты в ближайшем будущем.

Проблема усыновления

Недавно я наткнулся на статью в Harvard Business Review за 1985 год, в которой говорилось, что «… часто остается постоянный и тревожный разрыв между неотъемлемой ценностью технологии… и () способностью заставить ее работать эффективно» и что « расстояние между техническими обещаниями и подлинными достижениями вызывает особую озабоченность ». Цель статьи состояла в том, чтобы «описать некоторые проблемы, которые должны преодолеть менеджеры, если компании хотят эффективно осваивать новые технологии». Эти настроения легко могли быть написаны сегодня.

Фактически, 32 года спустя Harvard Business Review по-прежнему говорит о той же проблеме, убеждая сотрудников использовать новые технологии:

Даже среди аборигенов цифровых технологий внедрение таких вещей, как цифровые инструменты предприятия, часто не оправдывает высоких ожиданий. «Мы потратили очень много денег на технологии, но я все еще вижу людей, работающих по старинке», - пожаловался финансовый директор крупной гостиничной компании. В результате часто широко используются внутренние приложения, которые фактически никто не использует эффективно.

Почему это все еще проблема? Я считаю, что во многом это связано с нашим естественным сопротивлением переменам. К счастью, есть проверенные стратегии, которые значительно увеличат ваши шансы на успех внедрения программного обеспечения.

После того, как вы пробрались через трясину программного обеспечения и выбрали тот, который может реально изменить вашу организацию, вот как заставить вашу команду действительно его использовать.

1. В первую очередь обращайтесь к культуре

Энтони Имгрунд - руководитель проектов в FCB (Foote, Cone & Belding), глобальной рекламной организации, насчитывающей более 8000 человек в более чем 120 офисах в 80 странах. Он руководил 12 внутренними бизнес-подразделениями, в которых работает более 1100 человек, посредством внедрения стороннего решения для управления проектами. А иногда, когда к нему подходит команда, чтобы спросить, может ли их команда тоже принять решение, он говорит им «нет».

Почему? Потому что «культура была такова, что они не желали выполнять работу или вносить изменения, необходимые для успеха», - говорит Энтони. «Зачем тратить все это время, пытаясь что-то запустить, если у вас нет культуры, политики или процесса?»

Никакое программное обеспечение, независимо от категории, не будет чудом, которое можно легко подключить и запустить. Если у вас есть эндемические проблемы с культурой или персоналом, их необходимо решить либо до, либо во время процесса внедрения программного обеспечения. Например, если некоторые люди имеют тенденцию накапливать или утаивать информацию, но вы пытаетесь использовать инструмент, который повысит доступность и прозрачность, вам придется заняться их непродуктивным поведением. Если вы не желаете этого делать, ваша реализация будет обречена с самого начала.

Вот несколько тем вопросов, которые стоит задать вашей команде, возможно, в форме опроса, чтобы вы знали, с чем имеете дело, прежде чем начать:

• Насколько вам комфортно со статус-кво?
• Насколько сильно вы хотите изменить эту конкретную область?
• Какой у вас уровень боли от того, что решит новое решение?

В ответ задайте дополнительные вопросы, касающиеся самого решения.

2. Разработайте бизнес-обоснование решения.

Независимо от того, какой тип программного обеспечения вы рассматриваете, Энтони рекомендует заранее установить показатели успеха, включая определение «успеха». Рассмотрите все аспекты внедрения этого программного обеспечения, которые вы можете измерить:

• Как быстро он будет запущен, измеряется неделями или месяцами
• Процент целевых пользователей в команде, которые применяют инструмент
• Сэкономленное время при выполнении определенного набора задач
• Экономия денег за счет сокращения ручной работы за счет автоматизированного процесса
• Экономия денег за счет замены старого инструмента (или нескольких инструментов) на новый
• Доход, полученный как прямой результат использования инструмента

Независимо от того, выступаете ли вы за решение в одиночку или являетесь частью команды, ваша работа как предметного эксперта (маркетолога контента) - убедиться, что решение действительно решает ваши личные проблемы. Спросите своих коллег также об их мнении.

Но вы также должны убедить тех, кто контролирует кошелек. Твердое экономическое обоснование, отвечающее вашим потребностям, а также метрики, о которых заботится высшее руководство, помогут вам получить поддержку со стороны коллег, прямых подчиненных и руководителей. Если у вас есть реальная поддержка до того, как вы начнете внедрять решение, вы избежите значительной части внутреннего сопротивления, которое подрывает многие реализации программного обеспечения.

3. Создайте внутренних защитников

В сообщении в блоге для Capterra.com Крис Савой предлагает: «Найдите одного или нескольких внутренних сотрудников, которые, кажется, сразу уловили видение новой системы. Вовлекайте этих людей в процесс и дайте им возможность помочь в распространении этого инструмента, помогая в продвижении и обучении по мере необходимости ».

Я был свидетелем результатов этой стратегии. В группе пользователей программного обеспечения, которую я недавно посетил, я слышал от крупного розничного продавца, как они намеренно планировали развертывание программного обеспечения, используя группу внутренних влиятельных лиц. Команда состояла из влиятельных людей в организации, а также людей, которые могут во всем находить что-то не так (назовем их скептичными). Руководители групп пригласили эту группу поделиться своими надеждами и опасениями, попросили их присутствовать на демонстрациях, пригласили их на пользовательскую конференцию и вовлекали их на протяжении всего пути.

Поскольку розничный торговец вовлек нужных людей в бизнес-кейс на раннем этапе, у них были люди, которые хвалили инструмент еще до того, как решение было запущено, что может иметь большое значение для стимулирования более широкого внедрения. Как говорит Крис, «средний сотрудник, который будет использовать новое решение, будет каждый раз взвешивать мнение коллеги над обещаниями поставщика».

4. Найдите исполнительного спонсора.

Невозможно переоценить важность наличия заинтересованного и поддерживающего адвоката на вершине организации. Согласно Harvard Business Review :

Компания Coca-Cola столкнулась с огромными проблемами, развернув внутреннюю платформу для социального сотрудничества. Только когда высшее руководство Coca-Cola подключилось к платформе, сообщество стало активным. Как сказал руководитель внедрения: «При вовлечении руководства вам не нужно предписывать деятельность».

Когда к нему приходит команда с просьбой пройти обучение работе с программным решением для управления проектами, Энтони говорит: «Нам действительно нужен исполнительный спонсор, и исполнительный спонсор присутствует не только для того, чтобы подписывать чеки. Они должны помочь установить политику, например, когда наступит дата перехода. Именно они общаются. Именно они должны получать поддержку от других людей в агентстве ».

Без высшего руководства на вашей стороне вы можете снова и снова отстаивать свой выбор программного обеспечения - или сталкиваться с сопротивлением со стороны коллег или прямых подчиненных. Учитывая эти реалии, иногда важно сделать принятие обязательным, что, по словам Криса, является «единственным способом узнать, может ли ваше новое программное обеспечение выполнить то, что оно обещает» - и это то, что может сделать только руководитель.

5. Не пытайтесь съесть слона.

Как лучше всего съесть слона? Конечно, по кусочку за раз. То же самое и с обучением вашей команды новому инструменту контент-маркетинга.

По словам бизнес-стратега Джея Бэра, «Обучение команды тому, как использовать сразу несколько функций в программном пакете, может быть невероятно разрушительным, вызвать неуверенность и тоску, а также часто тратить кучу времени. Вместо этого развертывайте новое программное обеспечение поэтапно ».

Составьте список функций, которые предлагает этот инструмент, которые принесут пользу вашей команде. Расположите их в порядке важности. Затем Джей говорит: «Начните с третьей по важности функции. Вы не хотите сначала развертывать функцию-убийцу, потому что весь инструмент будет новым для команды, и они в конечном итоге будут уделять слишком много внимания интерфейсу и процессу, а не полезности функции ».

Затем разверните вторую по важности функцию, а затем первую, прежде чем приступить к четвертому, пятому и последующим пунктам.

Долой старое, давай новое

После того, как вы отметите каждый из этих шагов и ваш новый блестящий инструмент запущен и работает, важно отказаться от старого решения, которое он заменил. Если вы продолжите использовать предыдущую систему, некоторые люди будут тайно (или открыто) продолжать ее использовать, и вы никогда не доберетесь до 100% принятия. Подождите определенное время для перехода - Джей рекомендует не менее 60 дней - прежде чем отключать старое программное обеспечение. Тогда сосредоточьтесь на будущем и не оглядывайтесь назад. В конце концов, в следующем году у вас, вероятно, будет пара тысяч новых решений.

Хотите внедрить простой в использовании инструмент контент-маркетинга сегодня? Подпишитесь на ежедневный или еженедельный информационный бюллетень CMI.

Пользовательская обложка от Джозефа Калиновски / Институт контент-маркетинга