Управление эффективностью: советы по созданию эффективной основы для вашей организации

Управление эффективностью существенно изменилось за последние десять лет. И поскольку лицо современного рабочего места продолжает меняться даже сегодня, вместе с ним меняется и наш взгляд на эффективность работы сотрудников. Многие компании отказались от ежегодных обзоров производительности и выбрали непрерывное управление производительностью. Они больше ориентированы на счастье человека и рост в компании и полезны для менеджеров, которые хотят сделать все возможное, чтобы уровень текучести кадров был низким.

Если вы хотите оживить свою систему управления производительностью, не ищите дальше. Ниже мы составили список шагов, которые закладывают основу для эффективной системы управления производительностью, ориентированной на сотрудников.

Почему вам следует изменить процесс управления эффективностью

General Electric применяет один и тот же метод управления производительностью и анализа с 70-х, вплоть до нулевых. Их глава отдела кадров Сьюзан Питерс упомянула в интервью, что эти методы стали скорее ритуалом, чем инструментом, позволяющим компании двигаться вперед. Она была рада видеть их реструктуризацию системы, поскольку сама сказала, что рабочее пространство становится более «миллениальным».

Устаревшее десятилетиями управление производительностью просто больше не годится.

Пожалуй, самый резонансный пример в деловом мире: переход Microsoft 180 на совершенно другую систему управления производительностью заставил довольно много компаний последовать их примеру. Такие компании, как Adobe, Cisco и IBM, и это лишь некоторые из них, отказались от печально известного метода «колоколообразной кривой» в пользу метода, который был более гибким и отражал современную рабочую силу.

И хотя они не заметили революционных изменений, они отметили, что сотрудники стали более мотивированными, текучесть кадров снизилась, а результаты стали лучше.

Напротив, ежегодные обзоры, наряду с плохо структурированными методами управления эффективностью, имели тенденцию настраивать сотрудников друг против друга, вызывать трения, стресс и высокую текучесть кадров.

Строительные блоки эффективной системы управления

В ходе нашего исследования мы обнаружили, что четыре важных элемента продолжают многократно повторяться на протяжении интервью с генеральным директором, веб-семинаров и отчетов по персоналу, а также в деловых журналах.

1. Изучение того, что делает ваш текущий процесс ошибочным
2. Создание структуры управления эффективностью
3. Оставаться на вершине тайм-менеджмента и
4. Предоставление содержательной обратной связи через обзоры

1. Проанализируйте свою текущую практику

Когда дело доходит до внедрения новой практики управления производительностью, вам сначала нужно хорошенько взглянуть на ту, что у вас уже была. Кэрри Херцог из Terra Information Group провела вебинар по управлению эффективностью, на котором она обсудила это как первый шаг для любой компании.

Как советует Херцог, основываясь на собственном опыте, отдел кадров должен объективно взглянуть на существующий в настоящее время процесс управления эффективностью и на то, почему он не работает. Вам следует проанализировать:

• Как сотрудники видят обзоры своей работы;
• Как часто вы делаете эти обзоры;
• Если они заархивированы и забыты или использованы для дальнейшей документации и улучшения;
• Если обзоры вызывают трения между сотрудниками, создавая питательную среду для конкуренции, а не сотрудничества;
• Насколько подробны отчеты;
• Насколько внимательно вы обращаете внимание на процесс, а не только на конечный результат работы сотрудника;
• Ваша оценка успеваемости основана на флажках или системе оценок от 1 до 5?

2. Создайте структуру управления эффективностью.

Следующим шагом в этом процессе является формирование устойчивого плана, которому вы будете следовать в течение года. Ниже приведен список важных моментов, на которые следует обратить внимание для эффективного управления производительностью.

Ставьте цели на год

Прежде всего, вам необходимо проявить дальновидность.

Спросите себя о целях компании на следующий год. Как каждый отдел, команда и отдельное лицо в указанном порядке могут внести свой вклад в общую картину? Затем необходимо согласовать цели и задачи каждой команды (а впоследствии и каждого отдельного человека) с целями всей компании.

Потому что производительность отдельного человека должна иметь волновой эффект, который помогает продвигать компанию вперед.

Компании, использующие разовые ежегодные обзоры эффективности, могут быть слишком поздно, чтобы определить, как работа сотрудника отклоняется от общих целей. И в большинстве случаев это происходит из-за пренебрежения отслеживанием их прогресса и своевременной корректировки индивидуальных целей. Довольно часто сотрудники не знают, каковы цели и задачи компании!

Ставьте меньшие цели

Годовой план ориентирован на большие области улучшения, но для того, чтобы поддерживать стабильный темп управления производительностью, вам потребуются более «легко усваиваемые» отрезки времени.

В зависимости от целей и направления компании периоды отслеживания не должны превышать шести месяцев. В идеале вы должны разделить свой год на три или четыре важных периода, и в конце каждого периода будет проводиться анализ эффективности работы сотрудника.

Это отличный способ отслеживать прогресс меньшими приращениями. Вы решаете более крупные цели поэтапно, давая сотрудникам или командам достаточно времени для обучения и адаптации.

Составьте план производительности (улучшения)

Суть каждого процесса управления эффективностью - это его план.

Вместе со своим отделом кадров вы можете составить более подробный квартальный или ежемесячный план для:

• Области для отслеживания (продуктивность, эффективность, коммуникабельность, пунктуальность, изобретательность и т. Д.);
• Какое дополнительное обучение вы можете им дать;
• Сроки проведения обзоров управления эффективностью;
• Планы на случай непредвиденных обстоятельств на случай, если цели на этот период времени не будут достигнуты.

После составления плана производительности становится намного проще контролировать прогресс, которого добиваются сотрудники.

Отслеживать прогресс

Хотя вы можете отслеживать, как идут дела у сотрудников, по их отчетам по учету рабочего времени или оценивать их эффективность на основе сроков, которые они соблюдают, есть и другие направления, которые влияют на производительность сотрудника.

Томас Колопулос из Delphi Group написал о практике, которую использует его компания: оценка 360 в реальном времени . Он основан на оценке прогресса в работе сотрудника также с точки зрения его надежности, общения с коллегами, взаимодействия, согласованности и т. Д.

Таким образом, можно получить полное представление о том, как работает сотрудник, в гораздо большем масштабе, чем просто статистика. Через анонимные формы сотрудников время от времени просят описать свои рабочие отношения с конкретным коллегой (их общение, динамика, решение проблем и т. Д.). Затем собранные данные просматриваются и оцениваются HR или менеджером и используются в отчете по управлению эффективностью.

Придерживайтесь назначенного времени регистрации

Хотя вы могли бы подумать, что встречи с сотрудником каждые три месяца утомительны, рассмотрите альтернативу.

Ежегодный обзор потребовал бы, чтобы вы потратили часы на сбор данных за последние 11 месяцев и сделали общий комментарий о трудовой этике человека. Добавьте к этому тот факт, что вам, вероятно, придется провести несколько обзоров производительности за один день - вы будете проводить больше времени на собраниях, делая одно и то же снова и снова.

Благодаря непрерывному управлению производительностью вы тратите гораздо меньше времени на подготовку, а сами встречи длятся короче. Вы можете закончить все обзоры производительности намного быстрее и с меньшим временем подготовки (поскольку вы регулярно отслеживаете их данные).

Сделайте ежегодный обзор

В случае постоянного управления эффективностью ежегодный обзор имеет гораздо больше смысла. В приведенном здесь примере к концу года у вас будет три более крупных проверки с сотрудником (или командой). Это даст вам более подробный обзор общего прогресса, которого они достигли.

Кроме того, сотрудник имеет гораздо более четкое представление о том, на чем вы, как руководитель, сосредоточились, отслеживая их успехи. Таким образом, у них было достаточно возможностей для своевременного устранения любых проблем или пробелов на этом пути.

3. Соблюдайте плотный график.

Тайм-менеджмент - важная часть любой хорошей системы управления производительностью. Вот пример факторов, над которыми вам нужно работать, чтобы установить качественный тайм-менеджмент на уровне отдела.

Физические лица:

• Отслеживайте время на собственные задачи;
• Обратите внимание на то, какие задачи занимали у них меньше и больше времени, чем ожидалось;

(они используются для последующих обзоров и анализа производительности, так как это ценная информация)

• Четко и беспрепятственно общаться со своими коллегами;

(например, застенчивость, интроверсия, постоянные дискуссии и т. д.)

• Устраняйте отвлекающие факторы и работайте над ними самостоятельно или с помощью менеджера;
• Внимательно следите за приближением сроков.

Сотрудник рассматривается как единое целое, у которого есть собственная рабочая нагрузка, которую нужно выполнить в течение дня, недели или месяца. Индивидуальные методы управления временем и улучшения оставлены на усмотрение пользователя с помощью и руководством менеджера.

Команды:

• Помимо индивидуальных сроков и задач, у команд есть общие сроки (вехи) и критерии, которые необходимо выполнить. Это должна быть сумма всех индивидуальных задач.

(например: команде маркетинга необходимо опубликовать 10 новых сообщений в блоге в месяц, которые делятся между писателями в соответствии с их индивидуальными квотами)

• Согласуйте код связи;

(когда они общаются в чате, когда по электронной почте, когда им нужно написать или позвонить, или когда они подходят к чьему-то столу, чтобы обсудить вещи лично)

• Собрания имеют свой собственный набор правил, обеспечивающих максимальную эффективность;

(временное ограничение на то, как долго может длиться встреча, сколько в неделю, в какое время дня, а также кто должен их посещать и соблюдать расписание).

• Просмотрите их коллективные результаты, чтобы выявить проблемы и успехи в управлении своим временем, а также найти способы улучшить или повторить передовой опыт.

Команды состоят из нескольких сотрудников, но с ними нужно решать вопросы управления временем в более широком масштабе. Определенные практики тайм-менеджмента будут обобщены и использоваться всей командой, независимо от индивидуальных предпочтений. Точно так же команда вместе выбирает точки соприкосновения в отношении коммуникации, этикета сверхурочной работы и прозрачности рабочей нагрузки. Вы будете смотреть не на производительность каждого человека, а на общие результаты, которые будут зависеть от того, насколько хорошо члены команды взаимодействуют.

4. Сделайте ваши отзывы содержательными.

Даже в обзорах есть свой этикет. Современные процессы управления производительностью рекомендуют частые встречи с сотрудниками один на один для переоценки целей, обсуждения прогресса и дальнейших шагов. Естественно, ваши отзывы на этих встречах должны быть максимально информативными и полезными.

В качестве небольшой помощи мы составили список вещей, о которых вы можете помнить во время этих встреч, а также письменные отзывы.

1. Анализируйте как неудачи, так и успехи

Хотя может показаться соблазнительным сосредоточиться только на отрицательных моментах и ​​на том, как вы можете извлечь из них уроки, это может ужасно демотивировать. Также важно анализировать успехи.

Узнайте, что привело к таким успешным результатам, и определите передовой опыт. Может быть, некоторые сотрудники оказались отличными коммуникаторами, поэтому их методы могут быть полезны другим, или кто-то с легкостью справился с давлением сроков, и вам понадобится их понимание управления стрессом.

Все это прекрасные возможности извлечь уроки из успеха, так же как мы смотрим на свои неудачи и видим, как мы можем добиться большего. Работайте над анализом передовых практик, чтобы вы могли повторить звездные результаты.

2. Воздержитесь от обобщенных отзывов.

Признание усилий сотрудника всегда является плюсом. Просто помните, чтобы избегать таких фраз, как:

• «Мы заметили, что вы в последнее время много работали»,
• «Ваша трудовая этика хорошая / отличная / достойная восхищения»,

Или любое другое общее заявление, которое на самом деле покажет, что вы не обращали на них внимания. Если вы внимательно следили за чьей-либо работой, то не должно быть слишком сложно найти один или два случая, в которых они потенциально преуспели. Решение конкретных ситуаций более ценно и точная обратная связь.

3. Сформулируйте свою критику

Критика должна быть сформулирована правильно, чтобы она вобралась в себя. Если вы поставите ее плохо, есть только два пути:

• Сотрудник начинает защищаться, находит оправдания и начинает копаться еще глубже, начиная чувствовать себя неуверенно, или
• Воспринимает критику как нападение и, скорее всего, отмахнется от нее, не применяя никаких новых советов или предложений.

Работайте с представителем отдела кадров, чтобы найти лучший способ подойти к каждому сотруднику или команде в целом. Хотя вы хотите быть прямым и точным, контекстуализируйте проблему, спросите их мнение по этому поводу и что они бы сделали по-другому в ретроспективе. Покажи им, что ты здесь, чтобы помогать, а не осуждать.

4. Предлагайте решения и предложения

Цель этих встреч один на один - обсудить производительность сотрудника, нужно ли вам что-то менять в его целях и задачах и как они могут улучшиться в будущем.

Ключевое слово - обсуждение. Это должно быть двустороннее общение.

Избегайте сбрасывать всю статистику, данные и отзывы других менеджеров и коллег, а затем спрашивать, есть ли у человека какие-либо вопросы. Не торопитесь, чтобы просмотреть информацию, и время от времени делайте паузы, чтобы дать им возможность высказаться. Кроме того, пусть они тоже спрашивают вас о чем угодно.

5. Старайтесь не быть «руководителем».

Относитесь друг к другу как к равному. Это может быть процесс обучения, но чем больше вы будете стараться, тем легче будет это сделать. Может возникнуть соблазн поделиться своим многолетним опытом и дать несколько советов с руководящей должности.

Это может только создать разрыв между вами и сотрудником и заставить их чувствовать, что с ними разговаривают. Сосредоточьтесь на них и их результатах, а свою позицию и влияние держите в стороне.

6. Задавайте вопросы и участвуйте

Как мы уже упоминали ранее, делайте встречи улицей с двусторонним движением.

Не говорите слишком много и слишком долго. Спрашивайте мнения, когда можете, и посмотрите, как сотрудники открываются с течением времени. Вы хотите построить профессиональные отношения, основанные на доверии и открытом общении.

Только тогда они будут полностью восприимчивы к обратной связи, будут более склонны к улучшению и даже с нетерпением ждут обзора производительности. Сделайте эти встречи беседой, а не свалкой информации.

В заключение

Управление эффективностью - это многоэтапный процесс. Многие компании заменили свои ежегодные обзоры предложением непрерывного управления производительностью. И хотя это может показаться большим трудом, если вы создадите надежную систему управления производительностью, с ней станет легко справиться и освоить. Все, что вам нужно, - это обзор того, что необходимо исправить в вашем текущем руководстве, новая структура или план управления эффективностью, твердый график, которого нужно придерживаться, и хороший этикет проверки эффективности.