Как работает хорошее взаимодействие в команде

Опубликовано: 2021-11-04

Объединенные команды - мощная движущая сила любого бизнеса. На самом деле, это даже не так уж и сложно, хотя для этого потребуется немного поработать и проявить немного изобретательности. Прежде всего, это требует глубокого понимания того, как сотрудники взаимодействуют друг с другом, что это значит для компании и как менеджеры могут помочь наладить успешные и долговечные связи.

В этой статье мы обсуждаем несколько моментов:

  • Что такое командное взаимодействие;
  • Каковы преимущества объединения ваших команд;
  • Как человеческий капитал и социальный капитал влияют на возможность установления соединений, и
  • Практические советы по улучшению связи.

Командное взаимодействие - обложка

Оглавление:

      • О командном взаимодействии
      • Почему вы должны работать над формированием хороших командных связей?
        • Современное рабочее место - это сеть команд
        • Преимущества взаимодействия в команде
      • Что заставляет связанные команды работать
        • Социальный капитал и человеческий капитал
        • Когда социальный и человеческий капитал работают вместе
        • Качество vs количество
          • Чему нас учит сеть связей?
      • Как соединить людей или улучшить существующую связь
        • Дос
        • Что нельзя
      • Обобщить

О командном взаимодействии

Команды с хорошими связями могут быть ключом к успеху. Но по мере того, как удаленная работа и распределенные команды набирают обороты, единственное, на чем мы сосредоточились, - это то, какой коммуникационный инструмент следует использовать нашим компаниям. Конечно, каналы связи важны, но мы, кажется, сосредоточились на предоставлении надлежащих инструментов, а затем позволили сотрудникам «естественным образом» искать друг друга.

Как оказалось, им действительно нужна небольшая помощь со стороны менеджеров и руководителей групп.

HR-отделы и агентства уже давно пытаются найти ответы на вопросы о том, что заставляет команды взаимодействовать друг с другом и как создать сплоченную сеть знаний и навыков, которая будет двигать компанию вперед. Некоторые люди лучше работают вместе, другие вызывают больше трений, и любая информация и знания, которые передаются, кажется очень избирательной и промежуточной между группами не связанных между собой сотрудников.

Это сильно тормозит прогресс и потенциально стоит вам необходимого роста.

Почему вы должны работать над формированием хороших командных связей?

Под поверхностью есть множество преимуществ. Давайте посмотрим, как выглядит рабочая сила сегодня, и почему крупные корпорации стараются адаптироваться к ней.

Современное рабочее место - это сеть команд

В статье для журнала Forbes Джош Берсин написал о «сетях команд», относительно новом явлении, появившемся из цифровых рабочих мест. Он обсудил, как сегодня компании работают в группах, а не через иерархию отделов.

Он приводит в пример Uber . Руководство компании не вмешивается в каждый штат и город до мельчайших деталей. В каждом городе у них есть менеджеры, которые формируют сети маркетинговых агентств, руководителей операций, местных деловых партнеров и т. Д. Каждая сеть управления работает независимо, но обменивается информацией с другими.

ИТ-компании работают примерно так же. Каждый отдел одинаково важен, и ни один из них не стоит выше другого.

Это то, что, по мнению Берсина, привело к нарушению организации работы. Он спрашивает, как нам оптимизировать людей и заставить их слушать друг друга, разговаривать и делиться коллективными ресурсами, не имея силы, обусловленной должностью, спрашивает он?

Секрет заключается в формировании этих сетей команд. Команды связаны таким образом, что делают их продуктивными и эффективными, а также помогают в личном карьерном росте.

Преимущества взаимодействия в команде

Что вообще означает «хорошая» связь?

Это когда у людей внутри команд и между командами хорошая химия, поэтому они делают больше работы?

Это повышение эффективности, улучшение связи в офисе или что-то совсем другое?

Мы хотели бы утверждать, что хорошие связи улучшают как тех, кто связан, так и компанию, в которой они работают. Компания извлекает выгоду из:

  • Более рациональное общение;
  • Инновации;
  • Более быстрое и творческое решение проблем;
  • Улучшенная координация команды;
  • Меньше потраченного времени;
  • Повышение общей удовлетворенности работой;
  • Меньше оборотов.

Пока сотрудники:

  • Получите новые наборы навыков;
  • Улучшение коммуникативных / лидерских навыков;
  • Получать большее удовлетворение от работы;
  • Иметь шанс на карьерный рост;
  • Меньше вероятность сгорания;
  • Возможность новых друзей вне работы.

Короче говоря, чтобы знать, что связь между двумя сотрудниками или командами имеет потенциал, необходимо установить три флажка:

  • Это приносит пользу заинтересованным сторонам
  • Это помогает менеджерам оптимизировать и координировать
  • Это приносит пользу компании

Если исключить любой из трех вариантов, соединение не будет считаться «хорошим».

Но прежде чем вы начнете объединять команды, вы хотите убедиться, что сами команды функционируют должным образом. В противном случае они развалятся еще до того, как вы начнете их соединять. Вот несколько руководств по развитию и поддержке команды:

  • 5 этапов группового развития
  • Как создать и продвигать командную работу на рабочем месте
  • Управление виртуальными командами
  • Управление мультикультурными командами

Теперь давайте посмотрим, что вы можете сделать, чтобы наладить связи в команде.

Что заставляет связанные команды работать

В этом разделе мы погрузимся в ключевые аспекты хорошего взаимодействия в команде и то, как вы можете использовать эти знания на практике.

Социальный капитал и человеческий капитал

Чтобы знать, как объединить ваши команды ценным и выгодным образом, нам необходимо понимать важность человеческого и социального капитала .

Человеческий капитал - это экономическая ценность, которую сотрудник приносит в жертву своими навыками, знаниями и образованием. Мы нанимаем и продвигаем людей на основе их человеческого капитала. Помня об этом, мы поручаем им проекты, задачи и клиентов. Наконец, менеджеры инвестируют в человеческий капитал, предоставляя книги, ресурсы, отправляя сотрудников на конференции, курсы и т. Д.

Но как ценность человеческий капитал - лишь одна часть уравнения. Зная набор навыков, сильные и слабые стороны своих сотрудников, вы сможете принять более обоснованное решение о том, кто будет другой частью уравнения.

Социальный капитал - это ценность, которую приносят связанные сотрудники. Их совместная эффективность, объединение ресурсов, навыков и знаний. Внутри компании положительный социальный капитал способствует созданию эффективных команд: они общаются лучше и яснее, разделяют одни и те же ценности, методы и цели и т. Д.

Итак, чтобы получить хороший социальный капитал, вам нужны опытные, квалифицированные люди, связанные наиболее совместимым образом.

Наш совет: «Как отслеживать производительность сотрудников» показывает, как точно оценить навыки, продуктивность и эффективность каждого сотрудника.

Когда социальный и человеческий капитал работают вместе

Наш аргумент о человеческом и социальном капитале как двух столпах может быть очень ясным.

В своей статье « Управление подключенной организацией» эксперт по организационным сетям Валдис Э. Кребс привел несколько простых примеров.

  1. Для менеджеров проектов социальный капитал является неотъемлемой частью повышения их эффективности в проекте. Благодаря лучшей сети внутри и за пределами компании они могут собрать достаточно знаний, чтобы выполнять работу быстрее или легче решать проблемы. Для каждого экземпляра своего проекта у них есть набор знаний на выбор.
  2. Для команд, будучи прямо или косвенно связанными с разными проектными командами, можно получить необходимую информацию или навыки. Хорошие связи в команде формируют базу знаний, которая работает в одной конкретной области. Но связи с другими командами (прямо или косвенно) дадут командам возможность передавать эти знания, перенимать новые навыки и быстрее получать информацию.

Однако Кребс добавляет, что в большинстве случаев у организаций очень плохие сети. Когда люди начинают работать над проектами, они действительно формируют прочные связи и добавляют к социальному капиталу - но к своей собственной команде. Связи с другими проектными командами значительно слабее, если они вообще существуют. Он заключает, что это становится печальной реальностью, когда команды не знают, сколько помощи и ресурсов у них под рукой.

У сотрудника обычно одна или две прямые связи, и их прямая связь (косвенная). Чем больше связей выходит за рамки этого, тем больше они исчезают. Например, Джон из службы поддержки клиентов слышал об Анне Петерсон из команды дизайнеров, но он не знал точно и не заботился о ее проекте или навыках.

Итак, означает ли это, что каждый член команды должен быть знаком со всеми остальными членами другой команды и знать, о чем их проекты?

Нет, и вот почему.

Качество vs количество

В той же статье Кребс утверждает, что даже если связи между командами могут стать слабыми, нет причин устанавливать прочные связи между всеми . Меньшее количество прямых подключений и несколько косвенных подключений намного лучше и проще в обращении.

Изображение ниже иллюстрирует точку зрения Кребса.

точка Кребса

Источник: Валдис Э. Кребс

На графике показана сеть связей между командами над проектом.

Мы можем подумать, что команда F или команда Q имеют лучшие связи и наибольший социальный капитал, поскольку у них есть доступ к ресурсам пяти других команд. Однако эти пять прямых связей перегружают их ресурсами. Как?

Команда F имеет прямые связи с командами A, B, C, D, E, F и N. У них есть одна косвенная связь с командой O. Если они хотят получить информацию от команды T…. ну, вы видите, где это становится беспорядочным.

Фактически, команда O находится в лучшем положении, имея всего три прямых контакта. Потому что они приводят их к ресурсам большинства других команд всего за два шага, тогда как команде F нужно четыре, пять или больше. Но опять же, им также нужно больше шагов, чтобы добраться до команды T. Итак, сама сеть, опять же, несовершенна.

Вы можете попробовать сами: какие команды нужно подключить, чтобы им нужно было меньше шагов к пулу ресурсов?

Чему нас учит сеть связей?

Мы снова делаем вывод, что меньшее количество качественных прямых подключений и несколько косвенных приводят к более эффективным сетям. Это означает одобрение сотрудничества и поиска партнеров, чьи навыки не совпадают, но дополняют друг друга.

И если вам интересно, как самые дальние косвенные связи достигают ресурсов друг друга, обычно это происходит через отправку презентаций или отчетов по электронной почте или предыдущий опыт клиента / клиента.

Работает даже такая простая вещь, как беседы с кулером - сотрудник потенциально может поделиться успешной командной стратегией, которую его собеседник (косвенная связь) сможет вспомнить и реализовать в трудную минуту своей команды.

Как соединить людей или улучшить существующую связь

Итак, чтобы сформировать значимые связи, которые позволят компаниям и их сотрудникам процветать, вам необходимо внести изменения. Когда дело доходит до создания функциональных сетей, нет ничего слишком малого.

Вот список того, что можно и чего нельзя делать, независимо от размера компании или отрасли, в которой вы работаете.

ДО

  • ОБЯЗАТЕЛЬНО отключите существующие соединения

Узнайте, кто с кем уже работает или к каким группам они принадлежат. Кребс и его сотрудники составили отличный обзор, в котором исследуется именно это.

опрос Кребса

Источник: OrgNet.com

Подобный опрос выявит уже существующие связи и даст вам представление о том, как команды работают в настоящий момент.

  • ОБЯЗАТЕЛЬНО проанализируйте свою текущую организацию на предмет слабых мест или недостающих звеньев

Из опроса вы можете определить участки знаний, которые не используются, или пробелы в общении. Это приводит к процессу формирования комплексной картины взаимосвязанности ваших команд и способов ее улучшения. В зависимости от размера компании, а также от самой отрасли результаты могут сильно отличаться.

  • ОБЯЗАТЕЛЬНО проверяйте, повторно анализируйте и повторно адаптируйте сеть

Внимательно следите за связями с течением времени. Если возможно, проведите экспертную оценку, как указано выше, или присвойте оценки эффективности. Скорее всего, несмотря на все усилия, ваша первая сеть командных связей будет далека от идеала. Но практика делает это совершенным.

  • ОБЯЗАТЕЛЬНО подчеркивайте важность прозрачности

Естественно, когда сотрудники делятся информацией о проектах друг друга, они будут в курсе того, что происходит в компании. Однако всегда полезно создать систему, в которой люди могут свободно проверять, над чем работают другие команды, без необходимости напрямую связываться с коллегами. Таблицы рабочего времени проектной группы - это простой и легкий способ создать понятную систему. Члены команды не только увидят, насколько далеко от проекта, но и другие команды смогут узнать, над чем работают их коллеги.

табель учета рабочего времени

Пример расписания в Clockify

Вы можете узнать больше о прозрачности команды здесь: Прозрачные и подотчетные команды

  • ОБЯЗАТЕЛЬНО оптимизируйте каналы связи

Говоря о коммуникации - предоставьте своим сотрудникам все возможные каналы, которые могут им понадобиться. Мы упоминали, что косвенные связи общаются в основном через электронную почту, обмен проектами и опытом с помощью технологий, а не через прямую передачу знаний.

Точно так же мозговые штурмы и встречи должны проходить по расписанию и временным рамкам. Если люди, участвующие в них, имеют хорошие связи, это не должно быть проблемой.

  • ДЕЙСТВИТЕЛЬНО пытайтесь устранить или, по крайней мере, уменьшить незащищенность

Это возвращает нас к человеческому капиталу: когда люди знают, как их навыки влияют на команду и компанию, когда они знают, каковы цели и ценности, им легче налаживать хорошие связи. Команды должны знать о целях, ценностях, миссии компании и о том, куда она направится в следующие пять лет. Расплывчатость ведет к потере направления.

  • НАСЛАЖДАЙТЕСЬ за усилия по обмену навыками и знаниями

Вряд ли есть лучший способ поддержать связь сотрудников друг с другом, чем признание и поощрение передового опыта. Похвалите их индивидуально и публично, когда они делятся навыками и передают знания. Организуйте праздничные встречи или перерывы для непринужденной тусовки, когда есть хорошо выполненная работа.

  • ОБЯЗАТЕЛЬНО будьте внимательны, когда переключаете сотрудников между командами

Даже если вы соединяете команды определенным образом, это не значит, что они останутся такими же. Некоторые проекты могут потребовать перевода сотрудников, а также повышения по службе. И когда вы решите перевести кого-то из одной команды в другую, посмотрите, как это может повлиять на всю сеть. Могут быть совпадения, которые могут увеличить возможности подключения, но могут образоваться и новые пробелы.

  • НЕОБХОДИМО работать с HR над улучшением связи и сетей

Было бы лучше изменить способ найма новых сотрудников в HR и рекрутинг. Помимо поиска лучших, выясните, как они общаются с другими, спросите о предыдущем опыте. Что касается нынешних сотрудников, то отдел кадров и менеджеры должны всегда работать бок о бок.

НЕЛЬЗЯ

  • Не подключайте слишком много команд

Несколько косвенных связей с несколькими прямыми работают лучше, потому что прямые связи могут предоставить надежную информацию и указывать на другие косвенные. Слишком много прямых подключений вызывают переполнение информации.

  • Не заставляйте людей работать вместе

Хотя возможность подключения важна, особенно сегодня, когда растет спрос на удаленную работу, не «подкрепляйте» ее принудительно. Эти связи должны быть как можно более естественными, и они также зависят от химии сотрудников. Кто они как люди, а не только в зависимости от их навыков.

  • Не теряйте акцента на индивидуальных преимуществах

Сама идея социального капитала, вызванного хорошими связями между командами, заключается в том, что отдельные люди в них также получают выгоду. Если упустить это из виду, они рискуют рассматривать своих сотрудников как активы, а не как людей. Соедините их друг с другом таким образом, чтобы сотрудничество принесло пользу и их личному росту.

  • Не полагайтесь на базы знаний

Поскольку передача знаний происходит в основном между прямыми связями, две удаленные косвенные связи обычно полагаются на базы знаний для получения своей информации. Это современное решение эпохи цифровых технологий, особенно для крупных компаний. Однако базы знаний могут устаревать, плохо редактироваться и даже игнорироваться или забываться.

Инвестиции во взаимосвязанность и гибкость обмена информацией принесут больше пользы, чем хранение указанной информации в фиксированном архиве.

  • Не сосредотачивайтесь только на лучших исполнителях

Когда вы видите, что конкретный кластер соединений (или сеть) не работает, работайте над поиском решения, а не «пресекайте его в зародыше». Некоторые люди быстрее адаптируются, легче налаживают связи. И хотя это достойно похвалы, слишком частое выполнение этого может вызвать неуверенность в отношениях с окружающими. Сосредоточьтесь на всей сети и будьте бдительны.

  • Не скрывайте никакой информации

Хорошая связь также основана на доверии. Когда доступна вся информация и нет впечатления «что-то происходит за закрытыми дверями», сомнений меньше. Меньше офисных сплетен и нарастания недоверия.

Обобщить

Командное взаимодействие происходит не только за счет предоставления соответствующих каналов связи и баз знаний. Это больше, чем создание двух команд над проектом, предоставление им достаточных ресурсов, бросание кубиков, чтобы увидеть, дают ли они хорошие результаты. Командное взаимодействие начинается с того, что менеджеры понимают, как работает человеческий и социальный капитал, особенно на современном рабочем месте. Мы работаем в цифровом мире, который вознаграждает за инновации, находчивость и творчество, чего больше нельзя достичь за счет иерархического распределения власти. Генеральным директорам, менеджерам и отделам кадров необходимо формировать сложные сети команд, которые дополняют друг друга, поддерживают друг друга и учатся друг у друга. Потому что, если человек преуспевает в рабочей среде, преуспевает и компания.