6 вещей, которые необходимы для эффективного развития лидерских качеств

Опубликовано: 2021-09-02

AdobeStock_103001061-1.jpeg

Современное рабочее место сильно отличается от того, что было когда-то. Сегодня организации всех размеров и отраслей сталкиваются с растущей глобализацией рынков, удаленными сотрудниками / командами и необходимостью в междисциплинарных командах. Чтобы удовлетворить потребности клиентов, крайне важно иметь гибких лидеров, которые могут сбалансировать людей, процессы и инновации, чтобы организация двигалась вперед.

Эти гибкие лидеры, в свою очередь, должны обладать разнообразными техническими навыками и навыками межличностного общения.

К сожалению, многие лидеры с трудом справляются с поставленными задачами, несмотря на участие в программах развития лидерских качеств. Проблема, как подчеркивается в исследовании, цитируемом Harvard Business Review (HBR), заключается в том, что «наш основной метод развития лидеров противоположен тому типу лидерства, который нам нужен».

Другими словами, программы развития лидерства часто привязаны к старым идеологиям и методологиям, что делает их неэффективными при формировании лидеров, которые могут преуспеть в условиях современного бизнеса. Итак, что нужно вашей программе развития лидерства для создания гибких лидеров, способных преуспеть?

Вот некоторые из наиболее важных характеристик:

1. Опытное обучение

Одно дело изучить теорию, лежащую в основе определенного навыка, и совсем другое дело - взять эту теорию и применить ее на практике. Одна из проблем, с которой сталкиваются многие программы развития лидерства, заключается в том, что учебная среда и ресурсы на самом деле неприменимы к повседневной рабочей среде лидера. Без связи между уроком и реальными ситуациями развивающимся лидерам может быть трудно полностью понять, как применить эти уроки в своей работе.

Эмпирическое обучение, или практика «обучения на практике», разработана для того, чтобы использовать в своих интересах тенденцию человеческого мозга лучше запоминать и понимать новые концепции, когда они следят за активным участием в выполнении задачи.

Если учебная деятельность очень похожа на условия реального мира, с которыми столкнется учащийся, на уроках будет полезен феномен, известный как «память, зависимая от состояния». Идея состоит в том, что, как отмечается в Core Psychiatry (третье издание) , «поиск информации обычно лучше осуществляется с помощью похожих, а не различных контекстных сигналов».

Если руководители участвуют в деятельности, которая напрямую связана с ситуациями, с которыми они фактически столкнутся на работе, можно улучшить их участие в обучении, удержание информации и применение уроков в своей работе.

Эмпирическое обучение может быть дополнительно усилено возможностями обучения на рабочем месте, такими как целевые задания и ротация должностей. Это помогает выставить руководителей более широкому кругу ситуаций и обязанностей, что неоценимо для руководства кросс-функциональными командами, состоящими из людей из разных бизнес-единиц.

2. Несколько типов учебного контента

Другая проблема - это склонность полагаться только на один вид контента. Проблема в том, что разные люди учатся по-разному. Как отмечалось в одной из статей Rasmussen College по этому вопросу, учащиеся часто попадают в один из четырех разных типов:

  1. Визуальные ученики
  2. Слуховые ученики
  3. Кинестетические ученики
  4. Учащиеся чтения и письма

Каждый из этих «типов учащихся» реагирует по-разному в зависимости от того, как представлен учебный контент. Например, визуальные ученики лучше всего учатся, «визуализируя отношения и идеи», например, в инфографике. С другой стороны, слушатели «предпочитают слушать информацию», например, подкаст или вебинар. Кинестетические ученики получат наибольшую пользу от «обучения на практике», которое может включать практические уроки и экспериментальное обучение. Обучающиеся чтению и письму могут извлечь наибольшую пользу из электронных книг и других письменных упражнений.

Предоставляя контент различными способами, включая письменные, слуховые, визуальные и практические элементы, можно сделать уроки более интересными для более широкого круга учащихся.

3. Контент, соответствующий потребностям разработки

Не у каждого развивающегося лидера одинаковые потребности - не всем подойдет один размер. Однако многие программы развития имеют негибкие планы уроков, вынуждая каждого учащегося проходить одни и те же уроки, независимо от того, применимо это к ним или нет.

Проблема заключается в том, что принуждение каждого человека просматривать одно и то же содержание независимо от их учебных потребностей может привести к отключению от программы развития. Это, в свою очередь, может уменьшить удержание информации и способность учащихся достигать целей программы.

Таким образом, при включении людей в программу развития лидерских качеств важно оценить их сильные стороны и потребности в развитии, чтобы они могли ориентироваться и участвовать в программах, которые действительно будут иметь для них ценность. Использование данных, таких как обзоры производительности, самооценка и обратная связь, может помочь организациям, а также отдельным лицам определить приоритеты потребностей в обучении.

Это основной постулат теории обучения взрослых, который может оказать существенное влияние на успех программы развития лидерства - и тот, который отсутствует во многих таких программах.

4. Старшие руководители, моделирующие эффективное лидерское поведение

В другой статье HBR о том, почему обучение лидерству терпит неудачу, автор указывает на общую проблему с обучением лидерству:

«[Хотя] одной программе удалось изменить отношение непосредственных руководителей к тому, как им следует управлять, последующее исследование показало, что большинство руководителей затем вернулись к своим предтренировочным взглядам. Единственным исключением были те, чьи начальники практиковали и верили в новый стиль лидерства, которому была разработана программа ».

Другими словами, руководители и члены команд на некоторое время перенимают практики, описанные в программе обучения лидерству, а затем возвращаются к старым привычкам. Однако те люди, которые наблюдали, как старшие руководители используют навыки и концепции, описанные в программе обучения, с меньшей вероятностью вернутся к своим старым привычкам.

Таким образом, любая программа развития лидерства, нацеленная на получение долгосрочной выгоды, требует поддержки и поддержки со стороны руководителей высшего звена в организации. Моделируя навыки и инструменты, которым уделяется особое внимание при обучении, и обеспечивая коучинг и признание, они могут предоставить реальный пример того, как эти навыки и концепции могут быть применены на рабочем месте, и установить ожидания, что они должны использоваться на рабочем месте.

Кроме того, руководители высшего уровня, которые используют модели поведения и концепции, описанные в тренинге, могут предоставить обратную связь и наставничество, чтобы помочь развивающимся лидерам усвоить навыки и перейти к их использованию в работе.

5: Факультет с различными навыками, точками зрения и опытом

Преподаватели, осуществляющие учебную программу, должны обладать разнообразными взглядами и навыками, чтобы обеспечить гибкое и целостное развитие лидерских качеств. Как говорится в статье HBR «Почему развитие лидерства не способствует развитию лидеров»:

«Нам нужна была преподавательская группа с эго, не связанная с какой-либо конкретной методологией лидерства или школой мышления, которая могла бы умело работать с живой групповой динамикой, создавая психологическую безопасность в комнате для участников, чтобы они могли идти на личный риск и раздвигать культурные границы ... Мы должны были быть иметь возможность работать с постоянно меняющимся дизайном учебной программы и с группой, проецирующей свой дискомфорт в связи с более широким изменением - и тем, как это было пережито в программе - на преподавателей ».

Наличие программы развития с инструкторами, обладающими широким спектром навыков, точек зрения и опыта, помогает сделать программу более гибкой и гибкой.

Способность тренера создавать среду, в которой учащиеся участвуют в проведении дискуссий и могут делиться своими лучшими практиками, полученными из практического опыта, играет важную роль в вовлечении сотрудника. Сосредоточив внимание на превращении каждого в «учителя», учащиеся будут больше вкладываться в содержание урока и, следовательно, вовлекаться в него, чем в лекцию «эксперта».

6. Портативный контент урока, к которому можно получить доступ откуда угодно

Современные организации часто имеют географически разбросанных сотрудников, и одна из самых больших проблем, с которыми сталкиваются организации, - это доставка обучающего контента для сотрудников удобным и рентабельным способом.

Однако современные технологии позволяют легко проводить обучение сотрудников практически в любой точке мира. Многие программы развития лидерских качеств используют модели цифрового распространения, чтобы сделать ключевые уроки доступными через мобильные устройства учащихся.

Размещая контент на платформе онлайн-обучения, компании могут сделать его доступным для своих сотрудников практически в любое время и в любом месте. Это обеспечивает большую гибкость при доступе к учебному контенту, чтобы учащиеся могли взаимодействовать с нужным им контентом, когда они в нем нуждаются.

Развитие лидеров в вашей организации - важная часть обеспечения постоянного успеха. Наличие сильных лидеров, которые могут сбалансировать людей, исполнение и инновации, может помочь людям на всех уровнях вашей организации добиться успеха.

Ваши программы развития лидерства работают с максимальной эффективностью? Если у вас есть какие-либо вопросы о том, как улучшить свои инициативы по обучению лидерству и развитию, обязательно оставьте комментарий ниже.