Что, если то, что мы знаем о маркетинге, сдерживает нас?

«Проблема не в том, чего вы не знаете. Это то, что ты точно знаешь, но это не так ». - в основном приписывается Марку Твену

Роберт Роуз и я представим нашу совместную шестую книгу «Убийство маркетинга: как инновационные предприятия превращают затраты на маркетинг в прибыль» на выставке Content Marketing World в сентябре этого года. Ключевая идея книги показывает, что большинство предприятий совершенно неверно подходят к маркетингу… и что нам нужно уничтожить известный нам маркетинг и заменить его новым подходом: маркетинг как центр прибыли.

Ниже приводится отрывок из введения к книге. Мы с Робертом искренне верим, что завтрашний бизнес находится в процессе трансформации маркетинга в нечто совершенно новое и отличное, и что создание аудитории и ее монетизация - будущее нашей практики. Наслаждайтесь!

Перепечатано с разрешения Джо Пулицци и Роберта Роуза совместно с McGraw-Hill Education.

В 1970-х годах израильские психологи Дэнни Канеман и Амос Тверски написали исследовательскую работу под названием «Вера в закон малых чисел». Выяснилось, что даже профессиональные ученые при принятии решений принимали очень маленькую часть за целое. Например, даже если подбрасывание монеты - это всегда предложение 50/50, если испытуемый должен был подбросить ее 100 раз, но в первые два раза выпадал орел, испытуемый мог подумать, что большинство подбрасываний выпадет орлом - при как минимум выше истинной вероятности. Это также известно как «заблуждение игрока», когда в рулетке мы видим, как красное или черное становится горячим, и мы начинаем думать, что красное или черное чаще встречаются, хотя статистически это не так.

Как человеческие существа, чем больше мы что-то видим, тем больше это становится нашей реальностью, независимо от того, слишком ли мал размер нашей выборки, чтобы делать какие-либо реальные выводы.

В середине 1980-х Дон Редельмайер был направлен в больницу Саннибрук недалеко от Торонто, чтобы проверять некоторые решения больницы. В частности, Редельмайер был приглашен, чтобы поставить под сомнение диагноз каждого врача и предоставить обратную связь относительно вероятности того, что врач был прав.

Очевидно, врачи Саннибрук не были поклонниками этого… сначала. Где терапевт травматологического центра (Редельмайер) получил право задавать вопросы квалифицированному врачу?

Но Редельмайер и ему подобные обнаружили, что врачи «… преувеличивали уверенность, основываясь на своем экспертном опыте». Проще говоря, врачи видели проблемы и решения, связанные с их основным опытом, и часто игнорировали другие сигналы, которые были им не так знакомы.

Проблема заключалась не в том, чего не знали врачи, а в том, что они знали, что могло доставить им неприятности.

В ноябре прошлого года я привел своего сына Адама на день открытых дверей в средней школе. Пока он брал несколько пробных уроков во время утренних занятий, я делал то же самое с группой родителей. Мой первый урок дня назывался «Теория познания».

Задание было простым: посмотреть на картину здания и обсудить, что вы «знаете» о картине. Наша группа пыталась определить, когда это было создано, было ли оно реальным или вымышленным, и, если оно было реальным, было ли это известное место?

Когда обсуждение было завершено, инструктор сказал нам, что художником был Адольф Гитлер. С этого момента все в разговоре сразу изменилось. Некоторые люди даже стали эмоциональными, услышав эту информацию. По правде говоря, как только большинство класса узнало эту единственную информацию, они больше не могли рассматривать ее как произведение искусства.

То, что класс «знал», нельзя отменить, и это навсегда повлияет на их восприятие этого произведения искусства и, возможно, других подобных ему.

Мешает ли нам то, что мы знаем, в маркетинге?

Нет, это не книга по психологии, медицине или истории искусств, но предыдущие примеры, безусловно, применимы. В течение последних 20 лет мы с Робертом работали с генеральными директорами, директорами по маркетингу, вице-президентами по продажам и маркетингу, а также практикующими специалистами по маркетингу брендов со всего мира. В каждом случае какая-то часть их процесса маркетинга и / или продаж была нарушена.

Мы заходим, анализируем, советуем и (надеюсь) заставляем этих маркетологов и специалистов по продажам исправлять все, что они могут, с помощью имеющихся у них ресурсов. Но то, что мы осознали за последние несколько лет, стало, мягко говоря, тревожным.

В совокупности эта книга «Убийство маркетинга» - наша шестая подобная работа. Обычно при создании рабочего продукта, такого как книга, мы начинаем с ответа на вопрос. Например, в своей книге «Epic Content Marketing» 2013 года я рассказываю о том, как маркетологи могут построить лояльные и прибыльные отношения с клиентами, постоянно предоставляя ценный контент, чтобы стимулировать продажи. В 2015 году Роберт (вместе с Карлой Джонсон) написал книгу «Опыт: седьмая эра маркетинга», в которой описывается подход к созданию, управлению, масштабированию, продвижению и измерению опыта, основанного на содержании, в современной бизнес-среде.

Однако эта книга не начинается с ответа… она начинается с вопросов… вопросов, на которые мы с Робертом отчаянно пытаемся найти ответы.

Что, если то, чему нас научили или чему нас научили в маркетинге, не дает полной картины?

Что, если бы мы ограничили наш взгляд на маркетинг одной областью (что мы знаем), и это не позволяет нам увидеть весь потенциал того, что может быть достигнуто (чего мы еще не знаем)?

Что, если размещение маркетинга исключительно в отделе маркетинга убивает подход к маркетингу как стратегическому бизнес-процессу?

Другими словами, что, если все, что мы ЗНАЕМ, чтобы быть правдой о маркетинге, на самом деле сдерживает наш бизнес?

День, когда изменился Голливуд

Попробуем сделать это более ощутимым на примере популярного фильма.

Американские граффити и сегодня остаются одним из самых прибыльных фильмов всех времен. Фильм собрал более 140 миллионов долларов в прокате; на это было потрачено меньше 1 миллиона долларов. После успеха «Граффити» режиссер Джордж Лукас стал востребованным, и он начал предлагать голливудским студиям свое следующее предприятие - научно-фантастический фильм «Звездные войны».

В то время в Голливуде происходило множество провалов в области научной фантастики, и индустрия не считала «Звездные войны» выгодной концепцией. В конце концов, 20th Century Fox решили рискнуть и снять фильм. Тем не менее, руководители Fox были уверены, что фильм обернется провалом, и решили позволить Лукасу передать дополнительный гонорар за постановку в размере 500 000 долларов в обмен на полное лицензирование и права на продажу. Студия считала, что они только что сэкономили полмиллиона долларов без каких-либо потерь.

С 1977 по 2015 год (до выпуска Disney «Звездные войны: Пробуждение силы») продажи билетов на фильмы по «Звездным войнам» составили чуть более 5 миллиардов долларов. За тот же период объем продаж мерчандайзинга составил 12 миллиардов долларов.

Правильно… 20th Century Fox продала права на мерчандайзинг Джорджу Лукасу за гроши и потеряла большую часть доходов от франшизы. Они верили, как и большинство инсайдеров Голливуда в то время, что деньги зарабатывают на продаже билетов. Период.

Джордж Лукас взглянул на бизнес совершенно по-другому и навсегда изменил отрасль.

Возможно ли, что большинство генеральных директоров и директоров по маркетингу смотрят на маркетинг, основываясь на своих собственных ограниченных ссылках (что, по их мнению, является правдой о маркетинге), и не видят полного потенциала (чего они могут не знать), как Голливуд инсайдеры сделали? Убивают ли они свой маркетинг изнутри, не подозревая об этом?

Цель маркетинга

В одной из своих 70 книг по маркетингу знаменитый профессор маркетинга Филип Котлер объяснил, что «мантрой маркетинга является CCDVTP». Это аббревиатура, означающая, что основная функция маркетинга должна заключаться в следующем:

C: СОЗДАТЬ. C: ОБЩАТЬСЯ И D: ДОСТАВЛЯТЬ. V: ЦЕННОСТЬ. Т: НА ЦЕЛЕВОЙ РЫНОК. П: НА ПРИБЫЛЬ.

Конечно, «прибыль», о которой говорит Котлер, - это идея о том, что маркетинг должен в конечном итоге стимулировать больше продаж продукта, чем должен создавать затраты, чтобы способствовать этим продажам. Это то, что маркетологи называют окупаемостью инвестиций (ROI) в маркетинг.

Большая часть нашего маркетинга за последние 50 лет была связана с рекламой или арендой места в каналах, чтобы привлечь внимание и, надеюсь, изменить поведение потребителей. Но за последнее десятилетие инновационные предприятия нашли «новый» способ приносить пользу своим целевым рынкам, создавая релевантный и интересный контент, ориентируя его на определенные группы аудитории, а затем, со временем, наблюдая положительные изменения в поведении аудитории. которые, в конечном итоге, приносят прибыль бизнесу (такой подход называется контент-маркетингом). Хотя этот подход является относительно новым для большинства организаций, цели остались прежними.

В целом предприятия создают и распространяют контент, не связанный с продуктом, чтобы влиять на бизнес тремя способами:

• Увеличение дохода (цель продаж или привлечение клиентов)
• Экономия затрат (цель экономии или создание клиентов по более низкой цене)
• Привлекайте больше лояльных клиентов (цель удержания или удержание клиентов)

Но недавно появился новый подход, при котором компании переоценивают всю функцию маркетинга.

Четвертая модель: маркетинг как центр прибыли

У меня была возможность услышать, как Роберт Сперл, редакторский директор журнала Red Bull Red Bulletin, объясняет происхождение Red Bull Media House. В 2005 году гигант по производству напитков был основным спонсором гонок Формулы-1. У них была простая цель для одной из гонок: доставить увлекательным фанатам печатное руководство с результатами гонки сразу после гонки.

Перед каждой гонкой редакционная группа Red Bull собирала инсайдерские истории о гонщиках и забавные факты из истории каждой гонки, а затем собирала и печатала большую часть каждого журнала перед началом гонки. Чтобы заполнить журнал и добавить результаты гонок, они притащили 1-тонный пресс Heidelberg на каждую трассу. Как только гонка закончилась, они быстро распечатали результаты на Гейдельберге и раздали журналы участникам, покидающим гонку, - поразительный подвиг, сделанный почти в рекордные сроки.

Два года спустя Red Bull решил превратить издание о гонках в журнал о мужском образе жизни. Он запустил то, что стало Red Bulletin в пяти странах, с 70% международного и 30% локализованного контента. Сегодня журнал Red Bulletin издается на пяти языках и распространяется в 10 странах. Ежемесячно он печатает и распространяет более двух миллионов копий, в том числе 550 000 отправленных по почте платным подписчикам.

Источник изображения

Red Bulletin не измеряется количеством проданных банок Red Bull или тем, как он убеждает клиентов Red Bull покупать и пить больше. Он измеряется так же, как и медиакомпания: Red Bull Media House участвует в инициативах, которые приносят прибыль сами по себе, как, например, The Washington Post, CNN или Financial Times.

Сегодня Red Bull Media House - одна из самых успешных медиа-компаний в мире. То, что начиналось как простой журнал, превратилось в сериалы, документальные фильмы, события мирового уровня, музыкальную студию, мерчандайзинг, и они даже лицензируют свой контент для традиционных медиа-компаний, таких как The New York Times.

В то время как другие предприятия использовали средства массовой информации в лучшем случае как побочный проект, как Red Bull увидела эту возможность? Все просто… Роберт Сперл и большинство других сотрудников Red Bull были выходцами из издательской и медийной индустрии. Как и Джордж Лукас, команда разработчиков контента Red Bull увидела в представленной бизнес-модели естественное развитие, вместо того чтобы смотреть сквозь пальцы на нее, как это делали многие маркетологи до них.

Сегодня модель Red Bull в той или иной степени воспроизводится во всем спектре бизнеса. Компании B2B, B2C и даже некоммерческие организации начинают понимать, что по мере того, как они сосредотачиваются на создании ценного и интересного контента, появляется новая модель: маркетинг как средство центр прибыли.

Можем ли мы на самом деле переместить маркетинг из статьи затрат финансовой отчетности в статью доходов? Может ли маркетинг обслуживать несколько бизнес-моделей?

Наша книга «Убийственный маркетинг» представляет собой совершенно новую бизнес-модель для маркетинга, которая одновременно использует разрушительные силы, стоящие перед маркетингом и рекламой, а также коренным образом меняет цель маркетинга в бизнесе. Подобно инсайдерам Голливуда, падающим на доходы от продажи товаров «Звездных войн», мы считаем, что маркетологи в большинстве случаев не видят этой новой возможности.

Некоторые начинают понимать, что для достижения успеха нам необходимо избавиться от старых маркетинговых убеждений и открыть новую модель.

Гигант облачных CRM-систем Salesforce ежегодно проводит в Сан-Франциско мероприятие под названием Dreamforce. Это одно из самых ценных физических мероприятий в мире, которое ежегодно привлекает более 150 000 человек и сотни спонсоров.

Johnson & Johnson управляет BabyCenter.com как совершенно отдельное подразделение компании. BabyCenter обслуживает более 45 миллионов родителей в месяц со всех уголков земного шара через 11 принадлежащих и управляемых объектов на девяти разных языках. Восемь из каждых 10 матерей в США используют BabyCenter.

LEGO's The LEGO Movie был создан как коммерческая инициатива. При бюджете в 60 миллионов долларов мировые сборы фильма составили почти полмиллиарда долларов.

Эти примеры - лишь верхушка айсберга, часто едва заметная для маркетологов или даже отбрасываемая как отклонение от нормы или удача. Но в ближайшем будущем эта модель станет правилом, а не исключением для каждой инновационной компании на планете.

Повышение ценности за пределами продуктов

Согласно SiriusDecisions, есть шанс 1 из 25 достичь руководителя высшего звена через исходящий маркетинг. Должен быть способ получше.

Мы начинаем видеть признаки того, что путь лучше.

В 2016 году и Pepsi, и Mondelez объявили о запуске медиа-подразделений. В обоих случаях руководители маркетинга в этих организациях открыто говорили о том, что часть их СМИ является самодостаточной или даже прибыльной.

Несколькими месяцами позже компания по производству электроники и предприятие из списка Fortune 500 Arrow Electronics приобрело ряд медиа-брендов B2B у UBM, одной из крупнейших медиа-компаний в мире (и материнской компании CMI). Компания Arrow не только приобрела удивительно ценные списки подписчиков и талантливых редакторов, но также приобрела отдельный маркетинг, который приносит прибыль самим себе.

Red Bull, Johnson & Johnson и Arrow Electronics по-прежнему продают свою продукцию, как и другие организации, включая рекламу и традиционные связи с общественностью. Но эти предприятия с помощью своих инициатив по привлечению внимания к контенту и привлечению аудитории увеличивают ценность вне повседневных продуктов, которые они продают, и напрямую монетизируют их. Это во всех смыслах этого слова «медиа» компании.

Конечно, в рамках этих инициатив продается больше банок, больше детских смесей и больше электрических компонентов. Доставка невероятно полезного контента удерживает клиентов дольше, заставляет их покупать больше и даже помогает новым клиентам быстрее закрываться. Взаимодействие с контентом раскрывает глубокое понимание поведения клиентов и ведет к разработке новых продуктов и услуг. Все это, и маркетинг окупается и даже приносит прибыль бизнесу.

Это будущее IBM, General Motors, Cisco Systems ... создание собственных медиа, которые не только могут генерировать больше потенциальных клиентов и возможностей, но и настолько хороши, что маркетинг окупается.

Killing Marketing выйдет в сентябре в Content Marketing World и будет доступен в книжных магазинах по всему миру. Мы надеемся, что вы сможете присоединиться к Джо и Роберту на CMWorld в этом году на их вечеринке, посвященной запуску на мероприятии. Зарегистрируйтесь сегодня на мероприятие 5-8 сентября. Используйте код BLOG100, чтобы сэкономить 100 долларов.

Изображение на обложке: Джозеф Калиновски / Институт контент-маркетинга