แนวทางปฏิบัติที่คล่องตัว: วิธีหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดที่ทีมการตลาดของเราทำขึ้น

ความลับหมดแล้ว การจัดการโครงการแบบ Agile เป็นตัวเปลี่ยนเกม - นักพัฒนาและคนไอทีไม่ใช่คนเดียวที่รู้เรื่องนี้อีกต่อไป

ในฐานะนักการตลาดคุณเคยได้ยินเกี่ยวกับ Agile มาอย่างแน่นอน ทีมของคุณอาจใช้แนวทางปฏิบัติแบบ Agile เช่นการวิ่งโครงการและการประชุมแบบสแตนด์อโลน ถ้าเป็นเช่นนั้นคุณอยู่ในคนส่วนน้อย ประโยชน์ของ Agile ส่วนใหญ่ยังไม่ได้ใช้โดยทีมการตลาด ตามรายงานใหม่ของ Workfront และ MarketingProfs มีเพียง 30% ของทีมการตลาดที่ใช้วิธี Agile ในการจัดการกระบวนการของพวกเขา อีก 70% อาจประสบกับความผิดหวังแบบเดียวกันกับที่ทีมของฉันเคยพบมาก่อนที่เราจะมุ่งมั่นที่จะทำงานแบบ Agile

ทีมการตลาดเจ็ดคนของเราที่ Emplify ฝึกฝน Agile มาเกือบหนึ่งปี เราใช้เวลาหกเดือนในการฝึกฝนมันให้ดี: ผลิตผลงานได้ดีขึ้นเร็วขึ้นและมีพลังงานและการมีส่วนร่วมมากขึ้น

เมื่อเราเริ่มฝึก Agile เราทำผิดพลาดมากมาย ในความเป็นจริงมีข้อผิดพลาดมากมายที่เราขังทีมครึ่งหนึ่งไว้ในห้องประชุมวันหนึ่งและไม่ได้ออกไปจนกว่าเราจะระบุและแก้ไขข้อบกพร่องที่สำคัญบางอย่างในแนวทางของเรา โชคดีที่มีเบียร์และเป็นวันศุกร์ ถึงกระนั้นมันก็เจ็บปวดและต้องใช้เวลาในการขุดตัวเองออกจากหลุมลึกที่เน้นกระบวนการ

ในบทความนี้ฉันจะแบ่งปันข้อผิดพลาดเหล่านั้นเพื่อที่คุณจะได้หลีกเลี่ยงการล็อคอินที่เจ็บปวดเหมือนของเรา Agile สามารถปฏิวัติความสามารถของทีมการตลาดของคุณในการทำงานร่วมกันและส่งมอบงานได้เร็วขึ้น - หากคุณมุ่งมั่นที่จะทำให้กระบวนการทำงานได้ผลสำหรับคุณ

ก่อนที่เราจะเริ่มต้นเรามาดูข้อมูลพื้นฐานบางประการ:

Agile คืออะไร?

การปฏิบัติแบบ Agile (มักเรียกว่า“ Agile”) เน้นการส่งมอบงานที่มีขนาดเล็กลงอย่างต่อเนื่องในโครงการที่มีงานที่เชื่อมโยงกันมากขึ้นซึ่งอาจใช้เวลาหลายสัปดาห์หรือหลายเดือน (ซึ่งตามปกติเรียกว่าการจัดการแบบน้ำตก)

พื้นฐานของ Agile ได้แก่ :

• ทีม Scrum: ทีมที่ ทำงานร่วมกันอย่างมากซึ่งจัดตั้งขึ้นภายใต้ผู้เชี่ยวชาญด้านการต่อสู้แก้ไขปัญหาที่ซับซ้อนและนำเสนอวิธีแก้ปัญหาในการทำซ้ำที่มีความยาวคงที่ที่เรียกว่า sprints ซึ่งสามารถอยู่ได้ทุกที่ตั้งแต่หนึ่งสัปดาห์ถึง 30 วัน ตัวอย่างเช่นทีมต่อสู้ที่ทำงานเกี่ยวกับเนื้อหาอาจเริ่มการวิ่งสองสัปดาห์โดยมุ่งมั่นที่จะสร้างอินโฟกราฟิกหรือแผ่นข้อมูลใหม่
• ผลิตภัณฑ์ที่ทำงานได้ขั้นต่ำ (MVP): เมื่อวางแผนการส่งมอบหลักการของ Agile จะเน้นให้โครงการออกไปอย่างรวดเร็วที่สุดเพื่อให้ทีมของคุณสามารถตอบสนองปัญหาที่แท้จริงได้ตั้งแต่เนิ่นๆ เพื่อให้ได้รูปแบบของการส่งมอบอย่างต่อเนื่องผู้เชี่ยวชาญด้านการต่อสู้สนับสนุนให้ทีมกำหนด MVP และหาวิธีที่สร้างสรรค์ที่สุดในการทำผลิตภัณฑ์ให้เสร็จภายในขอบเขตของการวิ่ง ตัวอย่างเช่นหากคุณเริ่ม sprint สองสัปดาห์เพื่อสร้าง e-book เป็น MVP ของคุณและนักออกแบบของคุณป่วยคุณอาจตัดสินใจกำหนด MVP ของ Sprint นั้นใหม่เป็นชุดบทความบล็อกและออกแบบ e-book ในครั้งต่อไป วิ่ง.
• การประชุมแบบยืนประจำวัน: สมาชิกในทีมยืนเป็นวงกลมเป็นเวลา 15 นาทีหรือมากกว่านั้นทุกเช้าเพื่อหารือเกี่ยวกับงานที่สำเร็จของทีมการต่อสู้พื้นที่โฟกัสและตัวบล็อกที่อาจขัดขวางพวกเขาไม่ให้ทำงานวิ่งที่ได้รับมอบหมายให้เสร็จสิ้น เมื่อสิ้นสุดการวิ่งทีม Agile จะส่งชุดโครงการที่กำหนดไว้ซึ่งจะได้รับการประเมินและปรับปรุงในการวิ่งครั้งต่อไป ทีมต่อสู้บางทีมยังรวมการประชุมย้อนหลังไว้ด้วยซึ่งพวกเขาจะพูดคุยถึงข้อบกพร่องของกระบวนการที่สามารถแก้ไขได้ในการวิ่งครั้งต่อไป

ทำไมนักการตลาดจึงควรใช้ Agile?

วิทยุสาธารณะแห่งชาติใช้วิธีการแบบ Agile เพื่อสร้างและทดสอบการเขียนโปรแกรมใหม่ ลองนึกถึงสิ่งนั้นในช่วง "ถนนรถแล่น" ครั้งต่อไป แม้ว่ารากฐานของ Agile จะอยู่ที่การจัดการด้านไอที แต่รูปแบบการจัดส่งโครงการนี้สามารถนำไปใช้กับฟังก์ชันต่างๆของธุรกิจได้รวมถึงการตลาด

การใช้รูปแบบการทำซ้ำอย่างต่อเนื่องแบบ Agile ช่วยให้ทีมการตลาดของคุณทดสอบข้อความหรือแคมเปญใหม่ ๆ ได้อย่างรวดเร็วตอบสนองต่อการอัปเดตผลิตภัณฑ์ได้เร็วขึ้นและตั้งความคาดหวังกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ร้องของานจากทีมของคุณ

ช่วงเวลาที่สดใสของทีมของฉันเกิดขึ้นเกือบเก้าเดือนหลังจากที่เราเริ่มการเดินทางแบบ Agile เมื่อเรารีเฟรชเนื้อหาบนเว็บไซต์ของเราเพื่อเปลี่ยนแปลงบางอย่างในการส่งข้อความผลิตภัณฑ์ของเรา เรากำหนดสิ่งที่เราสามารถทำได้ในหนึ่งสัปดาห์และเราส่งงานนั้นตามกำหนดเวลา เนื้อหาที่เราไม่มีเวลาอัปเดตใน sprint นั้นเราซ่อนจากการนำทาง เราได้เพิ่มและรีเฟรชข้อความในหน้าเหล่านั้นอย่างต่อเนื่องในระหว่างการวิ่งครั้งต่อไปของเรา

ข้อผิดพลาด ใดที่ควรหลีกเลี่ยง

หากคุณกำลังพิจารณาที่จะนำ Agile มาใช้ในทีมของคุณแม้ว่าคุณจะต้องการเพียงแค่ปรับปรุงกระบวนการภายในทีมการตลาดของคุณคุณก็ต้องหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดทางการตลาดแบบ Agile สี่ข้อที่ทีมของเราทำไว้:

1. เราเรียกตัวเองว่า Agile โดยไม่ต้องทำการบ้าน
2. เราไม่สามารถกำหนดเจ้าของปัญหาได้
3. เรามุ่งเน้นไปที่สิ่งที่ส่งมอบมากกว่าปัญหา
4. เราอัดแน่นแทนที่จะจัดลำดับความสำคัญ (และแสร้งทำเป็นว่าเราทำได้ทั้งหมด)

ข้อผิดพลาดที่ 1: เราเรียกตัวเองว่า Agile โดยไม่ต้องทำการบ้าน

เมื่อฉันเริ่มต้นกับทีมการตลาดของฉันฉันได้จัดตั้งสแตนด์อัพประจำวันอย่างรวดเร็วเพื่อจัดหาวิธีเช็คอินในโครงการที่รวดเร็วและไม่เจ็บปวด ฉันคิดว่าฉันเคยเล่นสแตนอัพและจัดสปรินต์ในบทบาทเดิมดังนั้นฉันจึงมีประสบการณ์กับ Agile ใช่ไหม? ไม่ถูกต้อง.

อย่าเข้ามาทำงานในวันจันทร์และประกาศว่าคุณ "กำลังจะ Agile" เหมือนที่ฉันทำ เพียงเพราะคุณทำงานในการวิ่งสองสัปดาห์และการยืนหยัดทุกวันไม่ได้หมายความว่าคุณเป็นทีม Agile ความสวยงามของ Agile คือทำให้ทีมของคุณมีอำนาจในการมุ่งมั่นที่จะทำโครงการร่วมกันและกำหนดคุณภาพที่ส่งมอบได้ภายในขอบเขตเวลาที่กำหนด หากคุณแค่พยายามยัดเยียดงานให้มากที่สุดในสองสัปดาห์และเสียสละคุณภาพเพื่อข้ามเส้นชัยความสวยงามนั้นจะถูกลบล้างไป

ก่อนที่จะสร้างกระบวนการ Agile ในทีมการตลาดของคุณให้ทำการบ้านก่อน เปิดหนังสือหรือสองเล่ม ฉันขอแนะนำให้เริ่มต้นด้วย Scrum โดย Jeff Sutherland (หลาย ๆ คนรู้จักกันว่าเป็นหนึ่งในบรรพบุรุษของ Agile) และ Hacking Marketing โดย Scott Brinker นอกจากนี้อ่านบทความที่ยอดเยี่ยมของ CMI เกี่ยวกับการตลาดแบบ Agile

หลังจากทำการบ้านเสร็จแล้วให้จัดลำดับความสำคัญของการเปลี่ยนแปลงง่ายๆสองสามอย่างในกระบวนการที่มีอยู่เพื่อเริ่มสร้างแนวทาง Agile ที่จะใช้ได้ผลกับทีมของคุณ

ข้อผิดพลาด 2: เราไม่สามารถกำหนดเจ้าของปัญหาได้

หากสถานการณ์ต่อไปนี้ไม่เกิดขึ้นคุณสามารถข้ามหัวข้อนี้ได้ คุณได้บรรลุนิพพานกระบวนการทางการตลาดบางรูปแบบที่ฉันยังไม่ได้ค้นพบ

ส่วนที่เหลือของคุณลองนึกภาพสิ่งนี้คุณ 98% ผ่านโครงการสำคัญของทีมโดยมีกำหนดเวลาที่ชัดเจนและทำให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทำตามขั้นตอนในชั่วโมงสุดท้ายด้วยการแก้ไขหลายสิบครั้ง จากนั้นทีมของคุณจะถูกบังคับให้ยืดโครงการออกไปอีกสองสัปดาห์เพื่อแก้ไขการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นเนื่องจากไม่มีใครสามารถโต้แย้งได้ว่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสียนี้ผิด

ยังอ่านอยู่ไหม ฉันคิดอย่างนั้น

ทีมของเราไม่มีความเป็นเจ้าของที่กำหนดไว้เป็นอุปสรรคที่ใหญ่ที่สุดสำหรับความก้าวหน้าของเราในฐานะฝ่ายการตลาดแบบ Agile งานเราท่วมท้น เรารู้สึกท้อแท้เมื่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายคนให้ความสำคัญกับคุณภาพของโครงการ และเราไม่ได้อะไรเลยเพราะการแก้ไขและการแก้ไขในนาทีสุดท้าย

หากทีมการตลาดของคุณเป็นเหมือนของเราคุณจะต้องดิ้นรนเพื่อให้รู้ว่าใครคือเจ้าของโครงการที่ดีที่สุด ใครคือผู้รับผิดชอบโดยตรงต่อความสำเร็จของการส่งมอบ? ใครเป็นผู้กำหนดผลลัพธ์ที่วัดได้สำหรับงานที่ทีมสามารถสอดคล้องได้ ใครต้องการให้โครงการนี้ประสบความสำเร็จเพื่อที่เขาจะประสบความสำเร็จในที่สุด

เพื่อป้องกันการทำงานซ้ำในนาทีสุดท้ายขณะนี้เราได้มอบหมายบุคคลดังกล่าวซึ่งเป็นเจ้าของปัญหาให้กับทุกโครงการ

ทุกไตรมาสเรากำหนดเป้าหมายโอกาสในการขายที่มีคุณสมบัติเหมาะสมสำหรับแต่ละช่องทางการตลาดหลักของเรา: การโฆษณากิจกรรมโอกาสในการขายบนเว็บไซต์ทั่วไปและอื่น ๆ จากนั้นแต่ละช่องเหล่านั้นจะถูกกำหนดให้เป็นเจ้าของในทีมของเราและเจ้าของนั้นจะกลายเป็นผู้ที่จะส่งมอบผลงานใด ๆ ที่อยู่ภายใต้ช่องนั้น

ปัญหาในการเป็นเจ้าของประสบความสำเร็จอย่างยิ่งสำหรับทีมของเราด้วยเหตุผลหลายประการ:

• มันวางความรับผิดชอบของความสำเร็จไว้ที่คน ๆ เดียว ซึ่งต้องรับผิดชอบหากไม่บรรลุเป้าหมาย
• เป็นการบังคับให้เจ้าของช่องพบปัญหา แต่เนิ่นๆ เพื่อให้ทีม แก้ไขปัญหา ในเชิงรุกได้
• ช่วยให้ทั้งทีมมีส่วนร่วมในการ ระดมความคิดวิธีแก้ปัญหาและดำเนินการแก้ไข
• ช่วยให้บุคคลหนึ่งคน สามารถชี้แนะคุณภาพของโครงการใด ๆ

หากทีมของคุณไม่ชัดเจนว่าใครเป็นคนพูดสุดท้ายในโปรเจ็กต์เนื้อหาของคุณให้นั่งลงกับแผนกของคุณแล้วถามคำถามที่เรียบง่าย แต่ท้าทายอย่างงุนงง:“ ใครเป็นเจ้าของอะไร” การตอบคำถามนั้นและบันทึกคำตอบของคุณให้ทุกคนได้เห็นจะสร้างความรับผิดชอบที่ประเมินค่าไม่ได้

ข้อผิดพลาด 3: เรามุ่งเน้นไปที่สิ่งที่ส่งมอบมากกว่าปัญหา

ช่วงเวลาที่เปลี่ยนเกมอีกครั้งสำหรับทีม Agile ของเราคือเมื่อเราหยุดมองว่างานของเราเป็นชุดของสิ่งที่ส่งมอบให้เหวี่ยงออกและเริ่มคิดว่างานของเราเป็นชุดของปัญหาที่ต้องแก้ไข

ลองนึกถึงผู้มีส่วนร่วมแต่ละคนในทีมของคุณ ได้แก่ นักพัฒนานักเขียนคำโฆษณานักออกแบบและบทบาทการใช้งานอื่น ๆ ที่คล้ายคลึงกัน พวกเขาถูกขอให้“ ออกแบบสไลด์นี้” หรือ“ เขียน e-book” บ่อยเพียงใดโดยมีบริบทเพียงเล็กน้อยว่าเหตุใดจึงทำเช่นนี้

เพียงมอบหมายงานในรายการสิ่งที่ต้องทำโดยไม่ช่วยให้ทีมของคุณเข้าใจจุดประสงค์ที่แท้จริงเบื้องหลังโครงการจะนำไปสู่การทำงานที่น่าเบื่อหน่ายโดยไม่ต้องลงทุนส่วนตัวจากทีมของคุณ

ในความเป็นจริงการขาดงานที่มุ่งเน้นวัตถุประสงค์อาจมีผลกระทบที่รุนแรงมากกว่าเพียงแค่กลยุทธ์ทางการตลาดของคุณ ในการสำรวจสมาชิก LinkedIn พบว่ามากกว่า 60% ของผู้ตอบแบบสอบถามที่ไม่ได้อยู่ในงานที่มุ่งเน้นจุดประสงค์วางแผนที่จะลาออกจาก บริษัท ภายในสามปีหรือน้อยกว่านั้น

ในทีมของเราเรามีกฎที่เข้มงวดในการเริ่มโครงการใด ๆ โดยคำนึงถึงการส่งมอบที่กำหนดไว้ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมักไม่รู้ว่าพวกเขาต้องการอะไร การแก้ปัญหาช่วยส่งเสริมการทำงานร่วมกันเพื่อผลลัพธ์ที่ดีขึ้น

แต่เราเริ่มทุกโครงการด้วยคำชี้แจงปัญหาซึ่งเป็นไปตามรูปแบบที่เรียกว่าเรื่องราวของผู้ใช้เป็นประจำในโลกแห่งการพัฒนา Agile รูปแบบนั้นมีลักษณะดังนี้:

เมื่อ __________ เกิดขึ้นฉันต้องการ ________ เพื่อให้เราได้ผลลัพธ์ที่วัดได้นี้: ___________

นี่คือตัวอย่างของคำชี้แจงปัญหาประเภทนี้ (หรือเรื่องราวของผู้ใช้) จากโครงการสมมุติ:

เจ้าของปัญหาแต่ละโครงการจะเป็นผู้กำหนดปัญหาที่ทีมจะจัดการสำหรับโครงการนั้น ตัวอย่างเช่นเจ้าของอาจพิจารณาว่าเป็นปัญหาหากเว็บไซต์ไม่ได้รับการจัดอันดับสำหรับคำหลักบางคำหรือหากจำเป็นต้องอัปเดตข้อความสำหรับงานแสดงสินค้าที่กำลังจะมาถึง ไม่ว่าจะมีปัญหาอะไรก็ตามคำชี้แจงปัญหาไม่เคยมีวิธีแก้ปัญหา หลังจากที่เราตัดสินใจที่จะจัดลำดับความสำคัญของปัญหาหนึ่ง ๆ แล้วทีมของเราจะวิเคราะห์ปัญหาร่วมกันในที่สุดก็กำหนดแนวทางแก้ไขที่เราสามารถดำเนินการได้ภายในการวิ่งครั้งต่อไปของเรา

การแก้ปัญหาเป็นทีมช่วยให้ทุกคนมีส่วนได้ส่วนเสียกับผลลัพธ์

นอกจากนี้วิธีการนี้บังคับให้ทีมเปิดเผยจุดเจ็บปวดที่อยู่เบื้องหลังปัญหาระดับพื้นผิวเพื่อให้ได้โซลูชันที่ตอบสนองความต้องการหลักมากกว่าคำขอที่ไร้สาระ

ตัวอย่างเช่นทีมขายของเรารายงานว่าผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าบางรายไม่ปรากฏตัวในการประชุมสาธิตตามกำหนดเวลาและไม่ตอบสนองต่อคำขอกำหนดเวลาใหม่ รองประธานฝ่ายขายของเราต้องการให้ทีมการตลาดสร้างวิดีโอตัวอธิบายภาพเคลื่อนไหวซึ่งจะช่วยเพิ่มโอกาสในการประชุมของพวกเขาแม้ว่าการทำเช่นนั้นจะใช้เวลาหลายเดือนก็ตาม

หลังจากถามคำถามเกี่ยวกับกระบวนการขายเราพบว่าปัญหาหลักของทีมขายสามารถแก้ไขได้ด้วยการปรับปรุงข้อความอีเมลก่อนการประชุมสาธิต เราได้จัดทำแคมเปญหยดอีเมลสามฉบับที่ทริกเกอร์ทันทีที่กำหนดการประชุม โซลูชันนี้ใช้เวลาสร้างทีมเพียงสองวัน นับตั้งแต่สร้างแคมเปญนี้เราได้ลดจำนวนคนที่ต้องจัดตารางเวลาการประชุมใหม่ลงกว่าครึ่ง

ก่อนมอบหมายงานให้สมาชิกในทีมถามตัวเองว่าทำไมงานนั้นจึงสำคัญ ด้วยการสร้างคำชี้แจงปัญหาและการทำงานร่วมกันในการแก้ปัญหาเราสามารถระบุวิธีแก้ไขอย่างรวดเร็วที่จ่ายเงินปันผลให้กับทีมของเรา หากเราสร้างวิดีโอแอนิเมชั่นทีมขายสามารถจัดการกับปัญหาเดิมได้เป็นเวลาหลายเดือนในขณะที่รอการแก้ไขของเรา

ข้อผิดพลาด 4: เราอัดแน่นแทนที่จะจัดลำดับความสำคัญ (และแสร้งทำเป็นว่าเราทำได้ทั้งหมด)

หากคุณพยายามปรับให้พอดีกับการวิ่งการตลาดแบบ Agile ให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้คุณกำลังทำผิด

หากไม่มีความสำคัญร่วมกันคุณก็ไม่รู้ว่าจะโฟกัสเวลาไปที่ใด และโดยไม่ต้องโฟกัสคุณหันไปบอกว่าใช่สำหรับทุกสิ่ง และเมื่อคุณตอบตกลงกับทุกสิ่งและไม่มีเจ้าของปัญหาสำหรับโครงการของคุณคุณจะพบว่าตัวเองอยู่ในช่วงไตรมาสที่ตึงเครียดและมีงานส่งมอบที่ทำเสร็จแล้วครึ่งหนึ่งจำนวนมาก

ทีม Agile จำนวนมากใช้การประมาณเพื่อจัดลำดับความสำคัญของงานและเพิ่มความเร็วเป็นทีม พวกเขาประมาณจำนวนความพยายามที่โครงการจะต้องใช้หรือพูดคุยถึงจำนวนชั่วโมงที่แต่ละคนจะทำงานให้เสร็จ เมื่อเวลาผ่านไปทีม Agile จำนวนมากสามารถเข้าถึงผลลัพธ์โดยเฉลี่ยต่อการวิ่งซึ่งช่วยให้พวกเขาวางแผนงานใหม่ ๆ

ในช่วงเดือนแรก ๆ ของเราในฐานะทีม Agile เราตั้งเป้าว่าจะประมาณแบบนี้ น่าเสียดายที่เราจัดการกับค่าประมาณของเราเพื่อให้ดูเหมือนว่าเราสามารถทำทุกอย่างได้สำเร็จ เราคาดเดาได้ว่าโครงการจะต้องใช้เวลาเท่าไรจากนั้นเราก็ลดความต้องการลงเพื่อให้มีที่ว่างสำหรับคำขออื่น ๆ อีกสามคำขอ ในท้ายที่สุดเราลบล้างคุณค่าของการประมาณงานโดยทำให้สภาพแวดล้อมของความเครียดลดลงอย่างต่อเนื่อง

เราลองสองหรือสามวิธีในการติดตามความเร็ว (รวมถึงการวางแผนโป๊กเกอร์วิธีทั่วไปในการประมาณงาน) เรามุ่งเน้นไปที่การใช้การประมาณค่าเป็นวิธีพิสูจน์ว่าเราสามารถทำงานให้เสร็จได้มากมายไม่ใช่วิธีที่จะเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น นั่นเป็นความผิดพลาดของเรา

เมื่อเร็ว ๆ นี้ฉันได้พูดคุยกับผู้อำนวยการฝ่ายวิศวกรรมของ บริษัท ของเราซึ่งจัดการกระบวนการ Agile สำหรับทีมผลิตภัณฑ์ของเรา เมื่อฉันพูดว่าทีมของเราไม่เคยเข้าใจการประมาณค่ามาก่อนเขากล่าวว่า:

หากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของคุณขอรายงานความเร็วหรือปรับปรุงการประมาณค่าจากทีมของคุณอยู่ตลอดเวลาคุณอาจประสบปัญหาในกระบวนการที่ใหญ่กว่าซึ่งทำให้ทีมของคุณไม่สามารถส่งมอบงานให้ตรงเวลาได้

เมื่อทีม Agile ที่ทำงานได้ดีของคุณกำลังส่งมอบการทำซ้ำโครงการอย่างรวดเร็วเป็นประจำและแจ้งข้อกังวลไปยังผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเมื่อถึงกำหนดเวลาที่ไม่สมเหตุสมผลคุณจะหลีกเลี่ยงคำถามเกี่ยวกับผลผลิตหรือผลผลิตในทีมของคุณโดยธรรมชาติ ผู้จัดการโครงการหรือผู้เชี่ยวชาญด้านการต่อสู้มีหน้าที่ในการแก้ไขหลักสูตรและสื่อสารการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นเมื่องานล้มเหลว

อย่ากลัวที่จะจัดลำดับความสำคัญของโปรเจ็กต์ใหม่เพียงหนึ่งหรือสองโปรเจ็กต์ (หรือปัญหาหรือเรื่องราว) ในการวิ่งครั้งต่อไปของคุณเพราะคุณมีโปรเจ็กต์ที่เหลืออยู่ไม่กี่โปรเจ็กต์ในการวิ่งปัจจุบันของคุณ อย่าลืมสื่อสารงานที่เหลือนั้นให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทราบอย่างทันท่วงทีและแบ่งปันแผนการของคุณเพื่อให้โครงการเสร็จสิ้นโดยเร็วที่สุด

และอย่ากลัวที่จะกำหนดผู้นำคนเดียวเพื่อทำการเรียกร้องอย่างเต็มที่ในสิ่งที่ต้องจัดลำดับความสำคัญ ตัวอย่างเช่นทีมของเราห้ามทุกคนย้ายการ์ด Trello ไปยังคอลัมน์วิ่ง "ลำดับความสำคัญ" ยกเว้นรองประธานฝ่ายการตลาดของเรา นั่นวางความรับผิดชอบในการจัดลำดับความสำคัญของบุคคลที่มีมุมมองที่ดีที่สุดของธุรกิจทั้งหมด

สรุป

ทีมของเราเช่นเดียวกับทีม Agile ทุกคนกำลังปรับใช้หลักการ Agile ในรูปแบบที่เหมาะกับเรา ไม่ว่าทีมของคุณจะใช้แนวทาง Agile แบบใดก็ตามจะใช้ได้เฉพาะในกรณีที่คุณให้โอกาสในการแสดงความคิดเห็นแบบเปิดเกี่ยวกับกระบวนการและหากคุณมีความยืดหยุ่นเพียงพอที่จะเปลี่ยนแปลงขั้นตอนการทำงานของคุณเป็นประจำ ถ้าฉันมีบันทึกการปรับแต่งทุกอย่างที่เราทำกับแนวทาง Agile ของเราจนถึงตอนนี้คงจะยาวกว่าโพสต์นี้

ทีมของคุณเกิดข้อผิดพลาดอะไรบ้างเมื่อใช้กระบวนการ Agile คุณแก้ไขข้อผิดพลาดเหล่านั้นอย่างไร? แจ้งให้เราทราบในความคิดเห็น

ต้องการปรับปรุงโครงสร้างของคุณเพื่อประสิทธิผลทางการตลาดเนื้อหาหรือไม่? ลงทะเบียนเพื่อรับจดหมายข่าวรายสัปดาห์เกี่ยวกับกลยุทธ์เนื้อหาสำหรับนักการตลาดซึ่งมีข้อมูลเชิงลึกพิเศษจาก Robert Rose ที่ปรึกษาเนื้อหาหลัก หากคุณเป็นเหมือนนักการตลาดคนอื่น ๆ ที่เราพบคุณจะมารอฟังความคิดเห็นของเขาทุกวันเสาร์

ภาพปกโดย Joseph Kalinowski / Content Marketing Institute