HubSpot 的 Kieran Flanagan 谈以产品为主导的增长
已发表: 2021-10-20虽然大多数营销人员专注于外部获取渠道来推动需求，但 Kieran Flanagan 着眼于产品以及他可以在产品中构建病毒循环以推动更快采用的方法。
这并不意味着他的团队会忽视传统方法； 相反，他们正在部署混合策略来创造具有真实、可衡量价值的产品，其价值如此强大，以至于让用户惊叹并推动增长。
虽然他现在是 HubSpot 的营销和增长副总裁，但 Kieran 已经看到了这一切。 他于 2013 年加入（当时只有大约 300 名全球员工），负责公司的国际发展。 从那里开始，他创建了 HubSpot 的免费增值、上市产品，然后进入他目前的角色。 在业余时间，他还主持自己的以增长为重点的播客，名为 The Growth TL;DR。
Kieran 和我一起进行了一次聊天，其中涵盖了从如何确定何时以产品为导向的增长适合贵公司以及为什么通过北极星指标衡量增长很重要的所有内容。
时间短？ 这里有五个快速要点。
- 以产品为主导的增长通常非常适合拥有免费增值选项或免费试用的公司。 在以销售为主导的模式中，销售人员需要推销产品。
- 您可能熟悉产品市场匹配（确定将成为您的客户的人群）。 但产品渠道匹配是设计您的产品以固有地利用像谷歌这样的大平台驱动流量的方式的想法。
- Kieran 跟踪增长的三个阶段：a) 创建初始（有时是混乱的）增长团队，b) 将增长集中到一流的团队中，以及 c) 通过构建流程和工具使整个产品团队的增长民主化。
- 衡量增长的最佳方法是使用北极星指标。 寻找正在升级和保留的用户，因为这表明他们从产品中获得了真正的价值。
- Kieran 的职业建议：做你热爱的事情（因为你更有可能成为好人）。 不要追逐标题； 要有策略地获得经验并为自己配备技能。
如果您喜欢我们的对话，请查看我们播客的更多剧集。 您可以在 iTunes 上订阅、在 Spotify 上流式传输或在您选择的播放器中获取 RSS 提要。 以下是该剧集经过轻微编辑的抄本。
阿曼达：基兰，欢迎收看节目。 告诉我们您自己和您的 HubSpot 之旅。
Kieran：谢谢你邀请我。 我真的很高兴能参加你的播客； 这是我一直在听的其中之一。 我的旅程基本上是这样的：我为 HubSpot 工作。 HubSpot 是一家平台公司。 我们有一套工具可以帮助营销人员、销售人员、客户服务人员和公司发展。
我加入 HubSpot 是在一个非常有趣的时间，当时我们在全球约有 300 人，早在 2013 年。我专门加入了一个由 12 人组成的小组，他们的使命是在国际上发展 HubSpot。
我们是第一批在剑桥以外加入的人。 我这样做了两年半，而且非常顺利，谢天谢地。 然后我在 HubSpot 开始了另一段旅程。 我加入了一小群人，他们的使命是为 HubSpot 创建免费增值、上市产品。
我又这样做了两年半。 一年前，我又换了角色。 现在，我管理着所有为 HubSpot 产生全球需求的不同团队。 那是最终用户和潜在客户。
HubSpot 的有趣之处在于，我们 100% 的收入来自营销团队创造的需求。 我们不打电话或做任何类似的事情。 这就是我迄今为止在 HubSpot 的旅程和经历。
以产品为导向的增长方法
阿曼达： HubSpot 的增长非常惊人。 根据您在那里的多年经验，您认为这种增长背后的主要驱动力是什么？
基兰：有几件事。 HubSpot 早期做出的重要决定之一是真正专注于中端市场的中小型企业。 科技公司通常会在中端市场起步，然后很快决定进入企业。
我们不想这样做，因为我们觉得中端市场的 SMB 服务不足，并且没有真正强大的工具来帮助他们发展业务。 那是一个很好的决定。
多年来，随着客户的增长，我们一直在扩大市场，并试图与他们一起成长。 我们的技术对于大公司来说已经变得更好了。 事实证明，我们也擅长入站营销，这对我们的成功至关重要。 这就是帮助我们成长的原因。
“推出新产品是您成长的重要组成部分”
国际方面对我们来说真的很成功，真的帮助我们更快地成长。 然后我们冒着很大的风险通过创建这种免费增值模式来破坏我们自己的进入市场，该模式允许人们在他们不得不向我们支付一美元之前试用我们的软件并从我们的软件中提取价值。
这就是软件在 B2B 领域的发展方向，事实证明这是一个非常好的决定。
然后像任何公司一样（我相信 Intercom 是类似的），推出新产品是你成长的一个重要部分，因为你创造了新的 S 曲线和 U 增长曲线，这些曲线和 U 型增长曲线非常适合新受众，非常适合增加收入，事情像那样。
阿曼达：让我震惊的是，与许多其他营销人员相比，您的营销和增长方法在很大程度上是由产品驱动的。 虽然大多数营销人员都在考虑外部获取渠道，但您似乎在考虑如何在产品中构建病毒循环或改进产品的其他方面以推动更快的采用。 您认为这种以产品为主导的增长方法来自哪里？
Kieran：是的，我对所有类型的营销都感兴趣。 我写了很多关于产品主导的增长、循环和病毒式传播的原因只是因为这是我试图弄清楚的事情。 在过去的几年里，我一直在尝试，一般来说，我的写作反映了当时我试图理解的事情。
以产品为主导的增长对我来说很有趣，因为我们在 B2B 领域看到的是消费者希望以与 B2C 相同的方式体验 B2B。 这意味着他们能够在他们不得不付给你一美元之前与你的产品进行交互——他们对如何支付给你钱并持续使用该产品有某种无摩擦的体验。
“消费者希望像体验 B2C 一样体验 B2B”
想想产品本身是如何维持自身增长的，这很有趣？ 它是如何吸引人们走向它的？ 产品如何在非常短的时间内为自己吸引新用户并让人们了解该产品的价值？ 该产品如何提供货币化途径并将人们升级为付费客户？
这是我们在技术领域看到的一个重要趋势，并且将继续下去。
阿曼达：你认为其他团队什么时候采取以产品为主导的增长方法是有意义的？ 你认为他们需要什么条件？
Kieran ：首先，您的客户通常必须对以这种方式体验您的产品感兴趣。 以产品为导向的增长通常非常适合拥有免费增值选项或免费试用的公司。
因为在以销售为主导的模型中，您的产品需要通过销售人员或销售互动进行解释。 但是在产品上市过程中，您允许产品为您完成很多工作。
首先你必须想清楚，“这就是我的客户想要体验我的产品的方式吗？” 有很多公司可能有一个非常复杂的产品，需要销售人员带人通过它，演示它。 这更适合销售进入市场。
“在以产品为主导的战略中，您需要一种易于理解价值的产品”
在以产品为主导的战略中你需要的另一件事——关于什么是产品主导的增长可能有很多定义，所以我只是给你我的——是一个很容易理解价值的产品。 因为您希望让用户体验该价值，然后在他们的网络中传播该价值。 而且您需要能够让该人了解该产品的核心价值主张。 而且不需要太多解释。 这真的很重要。
然后你需要能够在你的产品中拥有允许人们实际升级到付费模式的机制。 您需要能够找出触发因素，免费计划中应该包含哪些内容，而付费计划中应该包含哪些内容。 通常在我们的行业中，它开始支持企业。
有很多变量可以决定以产品为主导的模型是否适合您，或者您最好拥有一个销售模型。
但现实是，对此没有正确或错误的答案。 大多数公司都有混合动力车。 我们有一个混合：我们有一个免费增值进入市场，但我们的很多收入来自销售互动和交谈的潜在客户。 它们是由入站需求创建的。 有很多很多公司都有混合模型。
定义产品渠道匹配
阿曼达：你之前也写过很多关于产品渠道匹配的文章。 你能解释一下什么是产品渠道匹配吗？为什么它如此重要？
Kieran ：这实际上是试图找出以产品为主导的增长战略的一部分。 产品渠道匹配是 Reforge 的首席执行官布赖恩·巴尔弗 (Brian Balfour) 所写的。 这是在创建产品的早期阶段考虑获取用户以及如何发展公司和产品的好方法。
当初创公司的大多数人考虑早期旅程时，他们会考虑产品与市场的契合度以及实际使用该产品的合适人群。 我可以让他们使用它吗？ 随着时间的推移，我可以得到一定比例的人实际保留吗？ 您的产品渠道匹配与您在早期阶段的相似之处在于，您正在考虑我的产品如何与这些不同的平台和渠道相匹配——以及它将如何从这些渠道中获得增长？
举个例子：如果你将营销提炼出来并让它变得非常非常简单，那么只有少数平台可以让你真正成长，这会给你带来可持续的增长。
有谷歌，对吧？ 它有很多庞大的观众。 您可以从 Google 中提取大量用户。 如果你的产品非常适合他们，你可以通过像 Facebook 这样拥有大量受众的平台来做到这一点。
然后你就有了一些病毒式传播的手段。 病毒式传播被分解为工程病毒式传播，您的产品将自己暴露给其他人，其中一部分人会看到该产品并可能会注册。
“收购应该内置到你的产品中”
然后就是关于你的产品的口耳相传：这个人很容易理解，他们可以在他们的网络中传播。 很早就，您可以考虑如何以适合这些渠道的方式构建您的产品。
一个很好的例子是一家曾经被称为 Rap Genius 的公司（它对音乐歌词进行分类，尤其是说唱）。 来自爱尔兰的多尼戈尔，我显然喜欢很多嘻哈音乐，这很自然。
他们现在被称为 Genius.com，但当他们成长时，这是一个非常有竞争力的说唱歌词空间。 他们有这个庞大的歌词数据库，你可以去搜索任何歌曲。 他们创建了一个功能，允许他们的观众和注册的人为所有这些不同的歌词添加评论，并告诉你它们是关于什么的。
通过这样做，他们创建了这个循环，你可以让用户注册并创建用户生成的内容来丰富他们的页面。 他们的页面会更有价值，在谷歌中排名更好。 然后，因为他们在谷歌中排名更好，更多的用户会注册，这就像一个良性循环。
这是一个很好的例子，说明公司如何看到将其产品构建到Google 并从中提取更多用户的价值。
作为一家公司，收购不应该是事后的想法； 它实际上应该内置到您的产品中。
阿曼达：你在 HubSpot 是怎么做到的？
Kieran ：在 HubSpot，我们有几个不同的产品渠道适合。 一个就是谷歌，当你接近谷歌时，你可以采取两种途径。 有为你做的事而出现，有为你解决的事而出现。
为你所做的事情出现实际上是一种交易性的搜索。 有人正在寻找——也许在 Intercom 的情况下——实时聊天或客户服务。 这是你所做的事情，你想确保你能看到它。
然后还有你的产品可以解决的所有问题——你可以在人们意识到你是一家公司或意识到你是一种产品之前就对他们进行教育，对吧？
对于 HubSpot，我们能够教育人们如何成为更好的营销人员，而他们不知道我们的产品是什么。 事实证明，这对我们来说是一个很好的挑战，因为我们可以通过围绕它的教育内容创造大量需求。 自然而然，这些人会继续注册我们的产品。
举个反例，当我们推出免费增值 CRM 时，它并不适合那个好产品，因为人们要么会采用 CRM，要么不会采用。 您无法教育他们了解 CRM 可以解决的问题，然后说服他们更改 CRM 或尝试不同的 CRM。
我们的很多时间都花在出现交易关键字上——比如当人们在购买过程中时，我们确保我们在任何你能看到的地方都能看到。 因此，我们逐个产品并尝试弄清楚我们何时创建该产品，将其放入的正确渠道是什么，然后我们围绕此构建我们的营销手册。
阿曼达：在产品渠道匹配方面，你有没有犯过错误？
基兰：是的。 当我们第一次创建免费增值时，我们花了很多时间试图复制免费增值的入站剧本并与有影响力的人合作。 我认为这些都是好东西，因为它确实让我们获得了很多品牌认可。 但我们确实发现，在免费增值空间中，用于设置升级门户的内容并不像在营销空间中那样有效，我们让人们创造潜在客户并注册我们的营销产品。
在早期，我们确实学到了很多关于免费增值的知识，当时我们试图只复制一本适用于不同上市或不同产品的剧本。 出于某种原因，我们认为它会在没有真正改变的情况下工作。 随着时间的推移，我们已经迭代了。
将增长杠杆融入您的产品
阿曼达：你如何与产品团队合作，将增长杠杆融入产品？ 是谁在 HubSpot 识别这些机会并推动制定路线图？
Kieran ：我们经历了每家公司在实现增长时都会经历的典型演变。 如果您与大多数公司交谈，则增长分为三个阶段。 你创建了一个增长团队，它处于起步阶段，它由一个跨职能团队组成，他们有一些他们想要移动的指标。
“在增长方面有 3 个阶段：创造、实验和中心化”
有这样的实验方法来做这种类型的工作。 那支球队让很多其他球队感到沮丧，因为他们正在踩着脚趾。 一切都在混乱中。 通过那场混乱，你会获得一些胜利，对吧？ 发生了一些事情，你会说，“哦，这件事确实奏效了，我们可以看到某种原因继续投资于这个增长的事情。”
然后发生的事情是您将这种增长集中到一流的团队中。 对于许多公司来说，这意味着在产品中建立一个增长团队。 然后第三阶段是集中式团队开始通过构建流程和工具使整个产品团队的增长民主化。 他们构建的所有东西都允许 PM 将增长融入到他们构建产品的方式中。
因为在某些时候对我来说，增长就是你构建产品的方式。 这不是一个单独的事情。 当我在免费增值方面加入 HubSpot 时，我们真的处于第一阶段，我负责营销增长并与产品和工程合作，直到我们进入第二阶段。
然后今天，我们有一个集中的产品团队，他们坐在产品中，他们确实在建立最佳实践。 但他们实际上民主化了很多，而 PM 实际上对此负责。 当他们构建新功能时，他们真的在想：“这应该是免费的吗？ 免费应该有什么？ 付费层应该包含哪些内容？ 我的 PQL 触发器是什么？ 我如何将人们升级到此功能的付费版本？” 这真的只是融入了他们构建产品的方式。
阿曼达：很多时候，增长是一个非常跨职能且在公司内部经常令人沮丧的过程。 对于可能觉得影响产品路线图具有挑战性的营销人员，您有什么建议？
“不要只和营销人员说话”
Kieran ：不要只对营销人员说话。 与产品和工程团队一起出去玩。 我是一名前开发人员，即使当我开始在 HubSpot 担任免费增值角色的更多产品和工程工作时，我也犯了很多只是基本错误的错误。
一个很好的例子是营销人员倾向于跳到解决方案——这是有充分理由的，因为他们总是处于压力之下。 你告诉你的工程师，“去为我建造这个东西。” 但工程师实际上不希望你只是规定一个解决方案或产品。
产品和工程真正擅长的地方在于尝试以非常清晰的方式阐明问题，以便他们能够在开始寻求解决方案之前理解并掌握它。 通过与 PM 和工程师的合作，我学会了在实际提出解决方案之前对问题更加深思熟虑。 这绝对是你可以做的一件事：花时间在产品上，花时间在工程上，并在这些团队之间建立同理心。
有一个非常聪明的人 – Credit Karma 的工程副总裁 Mike Greenberg。 他是一个了不起的人。 我和他谈了很多关于这个，他对如何在营销和工程之间建立同理心有一些非常好的想法。 因为这绝对是未来营销的关键关系之一，尤其是对于以产品为主导的公司。
他有一个非常有趣的故事，他说：“营销人员会找工程师问他们，'只需将按钮转为红色。'” 这只是一个例子。 这不是一个真实的例子，但很有趣，因为这确实发生了。 你去找工程师说，“把这个按钮变成红色”，然后离开一天再回来。
与此同时，工程师发现在系统中实际执行此操作时存在许多隐藏的复杂性。 也许另一个团队不想要那种颜色，因为它不符合风格指南。 或者，如果他把那个东西变成红色，其他东西就会关闭（结果证明，其他东西会经营整个公司）。
所以营销人员第二天回来问，“嘿，你把那个按钮变成红色了吗？” 工程师说，“嗯，还没有，因为有这些东西。” 营销人员在想，“应该只需要五分钟”，对吗？
这就是营销人员不了解后端发生的所有不同事情的复杂性的地方。 但是，您可以通过与这些不同的团队花更多时间来建立同理心。
衡量增长的最佳方法
阿曼达：你几乎总是可以让数字说出人们想听到的任何内容。 但这不一定总是最好的做法。 衡量增长的最佳方法是什么？您一直关注的指标是什么？
Kieran ：当你面临压力时，你绝对可以让数字讲述你想讲述的故事，无论如何。 从长远来看，这可能不是你职业生涯中最好的选择。 我可以举一些例子，但我认为这非常依赖于公司，因为每个公司都不一样。
当许多公司处于成长过程中时，他们所经历的转折点就是他们发现了自己的“北极星指标”。 我相信你们有一个类似的指标——北极星指标是告诉人们从产品中获得多少价值的东西。 因为那是你真正想要沉迷的东西。 不管所有指标如何，您要关心的是是否有更多用户体验到产品的真正价值。
“您的北极星指标表明人们从产品中获得了多少价值”
例如，当我们发现来自同一家公司的两个或更多人以一种有意义的方式使用我们的平台时——我们采取了一些不同的行动来向我们表明他们从中获得了真正的价值——然后我们就能够跨团队协作在单一指标上。
当我们获得用户时，我们会查看这些用户中有多少会执行该操作。 当我们创建入职培训时，我们会让员工入职以执行该操作。 我们知道，采取该行动的人越多，升级率越高，留存率就越高。
您可以尝试找出产品中发生的与该人获得更多价值相关的事情。 通常您要寻找的是这些人是否在升级和保留，因为这表明他们从产品中获得了真正的价值。 它们是往往很重要的指标。
但增长团队很酷的一点是，你可以改变他们全年应该关注的指标。 您可以围绕您想要在任何给定时间点移动的指标创建这些小组，他们可以退出某些事情以在该指标上移动，然后您可以将它们重新用于其他对您重要的指标。
“人们是否在升级和保留？ 这就是向你表明他们从产品中获得真正价值的东西”
阿曼达：距离 Facebook 可能成为首批引入致力于增长的角色的公司之一，已经过去了 10 年多一点。 我很想了解更多关于您如何在 HubSpot 开展营销和增长的信息。 在组织上，你们是如何设置的？ 营销和增长是两个不同的团队还是一个相同的团队？
Kieran ：我们在这方面学到了很多。 我们真的处于第二和第三阶段，我们有一个集中的团队来参与产品。 我在营销部门，所以产品现在真正拥有 HubSpot 的增长，并且这个集中的团队在使 PM 的增长民主化方面做得非常好。 这是大事，对吧？ 当 PM 创建他们的功能并构建产品时，他们拥有运行实验的工具。 他们拥有确定升级点去向的工具，并且他们拥有与他们实际合作的增长团队。
我们今天与产品合作的方式是围绕我们想做的特定事情创建由产品工程师和营销人员组成的小组——这类小队。 我负责所有的收购：所有进入潜在客户的事物和所有进入产品的事物。 当他们进入产品时，产品已经为这些人如何加入和升级的路径提供了工具。 当我们开始免费增值时，我们从中学到了很多。
然后我们在收购方面还有一些其他举措，我们实际上正在构建产品以更好地吸引人。 对于这两项举措，我们建立了小组，其中有几个营销人员、几个工程师和几个产品人员，他们都专注于移动该指标。
阿曼达：在您看来，在组织内灌输成长心态的最有效方法是什么？
Kieran ：展示胜利——通过混乱和争论——开始。 如果你能在前三到六个月内取得一些胜利，就会改变每个人对你所做事情的看法。 因此，您不仅要运行所有这些疯狂的实验，还要惹恼产品团队。
很多时候，当我们刚开始时，我们很幸运，我们有一个非常棒的产品团队，让我们可以和他们一起尝试。 但是，如果我们这样做了，并且在前六个月没有发生任何事情，那么我们就会回到之前的工作方式。
“如果你能在前三到六个月内取得一些胜利，就会改变每个人对你所做事情的看法”
你可能会看到一些长期的事情，可能具有长期的可扩展性，将对整个公司产生更大的影响，但他们需要很长时间才能真正看到结果。 然后还有这些较小的东西，它们的影响很小，但你实际上可以在很短的时间内看到这种影响。
这些是我最初会关注的事情。 然后，当您这样做时，您只需构建工具和流程，以实现产品、工程和公司的增长民主化。
阿曼达：在你所做的一切之后，你如何找到时间运行你自己的名为 The Growth TL;DR 的播客？ 告诉我们关于这个节目。 是什么促使您启动它，到目前为止您最喜欢的客人是谁？
Kieran ：我开始这个节目的原因与其他人开始播客的原因非常不同。 我是一个内向的人，如果让我自己动手，我会坐在我的房间里，不与人交谈。 但这并不是最好的学习方式。 最好的学习方式是与其他人交谈，因为人类比我知道的更多。
所以我开始播客的原因是因为我住在都柏林，我经常出差参加会议，但我不会在硅谷或所有这些人闲逛的地方花很多时间——不是那样好人不会在都柏林闲逛，比如 Intercom 和所有这些伟大的公司。
老实说，这只是与其他人互动和学习，实际上进行得很顺利。 而且我不知道，所有的客人都是我最喜欢的客人，以他们自己的方式。
Kieran 的职业建议
阿曼达：既然你今天站在麦克风的老一边。 我想问你一些事情，我听说你问了很多客人。 在您的职业生涯中，您最感谢拥有哪些技能？
基兰：有几件事。 我实际上并不是给你提供职业建议的人，因为我有两个职业。 我的职业生涯始于软件开发人员，但我在这方面做得很糟糕——真的很一般。 然后我重新开始担任营销人员。 真正帮助我的事情之一就是开始做我真正感兴趣的事情。
我花了很多时间获得学位，然后我想，“好吧，我有学位，所以我应该继续发展，因为，你知道，我有这个学位。” 我这样做了两三年，我想：“好吧，事情可能会好转。 我可能会更感兴趣。” 我意识到我永远不会感兴趣，因为我从来都不擅长它。 所以做你热衷的事情。 这是帮助我的事情之一。
“做自己热爱的事情”
有很多人认为，“哦，我想当导演或副总裁。” 然后在一家公司，他们是一名经理。 而在另一家公司，他们是副总裁——但他们是副总裁，还有一个人和看门人，对吧？ 他们没有获得太多经验。 我从来没有真正要求过标题。 我一直试图专注于我认为公司拥有的最大机会，并试图让自己进入那个地方。
然后最后一件事是始终寻找反馈。 在我的职业生涯中，我一直试图做的事情就是从每个人那里得到反馈，无论它对我有多残酷——很多都是残酷的，因为我做错了很多事情。 然后我会很快根据反馈采取行动。 这对我很有帮助。
阿曼达：到目前为止，您收到的最好的反馈或建议是什么？
Kieran ：实际上有一对。 我给你两个我最喜欢的。 我非常注重数字，当我第一次开始管理一大群人时，有人写道：“Kieran 非常机器人。 他进来说：‘数字是多少？ 只要给我数字。'”他们是对的。
我没有对他们的生活表现出任何同情——这些人在我的团队中。 我不是问他们周末过得怎么样。 我只是想，“我们如何取得成功并成长？” 这对我既是经理也是人来说真的很棒，对吧？ 对人产生更多的兴趣，并与他们建立同理心。
然后另一个是当我开始研究免费增值时，有人对我说：“你是最非黑即白的人。 你相信这件事，每个相信那件事的人都是对的，他们很棒，你认为他们很棒。 但是每个不相信那件事的人，你都认为他们很糟糕，他们不擅长自己的工作。”
我不明白灰色。 对？ 这就是为什么我从来没有花时间和那个人坐下来，了解他们为什么不同意那件事，或者为什么他们没有做我想让他们做的任何事情。 再一次，这是我职业生涯中的一个巨大转折点，通过接受这些反馈，使我作为经理和作为一个人变得更好。
阿曼达：那太好了。 非常感谢你今天进来。 我们可以在哪里了解您的想法？
基兰：是的。 你可以去 HubSpot 看看我们所有的东西。 你可以在 LinkedIn 上找到我，或者去 Twitter。 实际上去LinkedIn，因为我在Twitter上的名字真的很愚蠢，它是@SearchBrat。
