如何说服反对者采用新的营销技术

已发表: 2020-12-22

说服反对者拥抱营销技术

面向营销人员的技术解决方案领域正在不断扩大。 为了证明这一点,请看一下“营销技术景观超图”的发展。

营销技术-景观-超图

当斯科特·布林克(Scott Brinker)在2011年创建此图形时,它具有约150种解决方案。 到2016年,图形已爆炸性增长,包括49个类别的3874个解决方案。 五年来增长了惊人的25倍。

我不是想让您陷入恐慌状态; 我只是想指出,您和您的内容团队可能依赖比您自觉意识到更多的软件解决方案-而且很可能在不久的将来使用新工具。

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收养问题

我最近浏览了1985年《哈佛商业评论》上的一篇文章,该文章指出:“……技术的固有价值……与(使其有效发挥作用的能力之间)经常存在持久而令人不安的差距”,而“技术承诺与真正成就之间的距离是一个特别严重的问题。” 本文的目的是“描述如果公司要有效地吸收新技术,管理者必须克服的一些挑战。” 这些情绪今天很容易被写成。

实际上,在32年后,《哈佛商业评论》仍在谈论同样的问题,说服员工使用新技术:

即使在数字本地人中,诸如企业数字工具之类的东西也常常不能达到崇高的期望。 一家大型酒店公司的首席财务官抱怨说:“我们在技术上花了很多钱,但我仍然看到人们以旧方式工作。” 结果往往是广泛部署的内部应用程序,实际上没有人有效地使用它。

32年后,@ HarvardBiz仍在谈论说服员工使用新技术的挑战。 @hehurst点击发推

为什么这仍然是一个挑战? 我相信,这很大程度上归功于我们对变革的天生抵抗力。 幸运的是,有些行之有效的策略将极大地增加您成功采用软件的机会。

一旦您精通了软件沼泽,并选择了一个有可能在您的组织中带来真正改变的潜能,这就是使您的团队真正使用它的方法。

1.首先讲文化

Anthony Imgrund是FCB(Foote,Cone和Belding)的项目经理,FCB是一家全球广告组织,在80个国家/地区的120多个办事处中拥有8,000多名员工。 他通过实施第三方项目管理解决方案指导了12个内部业务部门,这些部门由1100多人组成。 有时,当团队联系他询问他们的团队是否也可以采用该解决方案时,他告诉他们没有。

为什么? 安东尼说:“因为这种文化使他们不愿意去做工作或做出使它成功所必需的改变。” “如果没有适当的文化,政策或流程,为什么要花所有时间来尝试启动某些产品?”

在采用新技术之前,公司需要一种愿意的文化和适当的流程。 @tonyimgrund点击鸣叫

任何软件,无论类别,都不会是即插即用的奇迹解决方案。 如果您在文化或人员方面存在地方性问题,则必须在软件采用过程之前或之中予以解决。 例如,如果某些人倾向于ho积或隐瞒信息,但是您尝试使用一种可以增加访问权限和透明度的工具,则必须解决他们的无用行为。 如果您不愿意这样做,那么您的实现将从一开始就注定要失败。

以下是一些问题主题,可能会以调查表的形式询问您的团队,以便在开始之前就知道要处理的内容:

  • 您对现状感到满意吗?
  • 您想在此特定区域内进行多少更改?
  • 新解决方案将解决您的痛苦程度?

跟进与解决方案本身特别相关的其他问题。

2.建立解决方案的业务案例

不管您考虑使用哪种软件,Anthony都建议您为成功建立度量标准,包括定义“成功”。 考虑一下您可以衡量的该软件采用的所有方面:

  • 它的启动和运行速度(以几周或几个月为单位)
  • 采用该工具的团队中目标用户的百分比
  • 节省了执行某些任务的时间
  • 通过减少自动化流程的人工工作节省了金钱
  • 通过用新工具替换旧工具(或几种工具)节省的资金
  • 该工具直接产生的收入
你正在考虑用什么软件类型,建立指标成功达阵不管,说@tonyimgrund点击鸣叫

无论您是主张解决方案,还是团队的一员,作为主题专家(内容营销商),确保解决方案真正解决您的个人痛点是您的职责。 也询问您的同伴。

但是,您还必须说服控制钱包字符串的人。 一个能满足您自己需求以及高层管理者关心的指标的可靠业务案例,将帮助您获得同行,直接报告和高管的支持。 如果您在开始使用该解决方案之前拥有真正的支持,那么您将避免许多会使许多软件实现脱轨的内部阻力。

要为新技术提供可靠的业务案例,请与执行人员关心的痛点和指标进行交谈。 @hehurst点击发推
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3.建立内部倡导者

克里斯·萨沃伊(Chris Savoie)在Capterra.com的博客文章中建议:“找到一名或多名内部员工,他们似乎早日意识到了新系统的愿景。 让这些人参与整个过程,并授权他们推广工具,并根据需要提供推销和培训。”

在采用新技术时,请内部倡导者通过@aerosavoie在整个过程中提供帮助。 点击鸣叫

我目睹了该策略的结果。 在我最近参加的一个软件用户小组中,我从一家大型零售商那里听说了他们是如何利用一组内部影响者故意计划推出软件的。 该团队由组织中有影响力的人员以及可以发现所有问题的人员组成(我们称其为反对者)。 团队负责人邀请该小组分享他们的希望和疑虑,让他们参加演示,将他们带到一个用户会议,并一路参与进来。

由于零售商尽早将合适的人员带入业务案例,因此在解决方案发布之前,他们就会有人赞扬该工具,这对于激发更广泛的采用具有很大帮助。 就像克里斯说的那样:“将使用新解决方案的普通员工每次都要权衡同事的意见,而不是卖方的承诺。”

4.寻找执行发起人

在组织高层拥有敬业和支持的倡导者的重要性不能被高估。 根据《哈佛商业评论》

可口可乐在部署内部社交协作平台时面临巨大挑战。 只有当可口可乐的高级管理人员加入该平台时,社区才变得活跃起来。 正如实施负责人所说的那样:“有了高层管理人员,您就不必强制执行活动。”

在组织最高层拥有支持和参与的倡导者的重要性不可低估。 @HarvardBiz点击鸣叫

当一个团队问他要接受项目管理软件解决方案的培训时,安东尼说:“我们确实需要执行发起人,执行发起人不只是在那签支票。 他们必须帮助设置策略,例如过渡日期是何时。 他们是进行交流的人。 他们是必须从代理商中其他人那里买进的人。”

如果没有高级管理人员的支持,您可能会发现自己一遍又一遍地捍卫自己的软件选择–或面对同行或直接报告的抵制。 考虑到这些现实,有时必须强制采用这一点很重要,克里斯说这是“知道您的新软件是否可以兑现其承诺的唯一途径” –这是高管人员可以做的。

5.不要试图吃大象

吃大象的最好方法是什么? 当然,一次咬一口。 在新的内容营销工具上培训您的团队也是如此。

根据业务策略师Jay Baer的说法,“教团队如何同时使用软件包中的许多功能可能会造成难以置信的破坏性,不确定性和麻烦,并经常浪费大量时间。 相反,请分阶段推出新软件。”

列出该工具将使您的团队受益的功能。 按重要性顺序排列它们。 然后,杰伊说:“从第三个最重要的功能开始。 您不想首先推出杀手级功能,因为整个工具对于团队来说是新手,他们最终将过多地关注界面和流程,而对功能的实用性却不够。”

@jaybaer说,分阶段推出新软件可以避免破坏性。 #contentmarketing点击鸣叫

然后推出第二个最重要的功能,然后是第一个最重要的功能,然后再处理第四个,第五个及以后的项目。

与旧,与新

一旦检查完每个步骤,并且闪亮的新工具已启动并运行,重要的是要放开它所替换的旧解决方案。 如果您保留以前的系统,那么有些人会秘密地(或公开地)继续使用它,并且您永远也不会100%被采用。 在拔下旧软件的插头之前,请留出一定的过渡时间(Jay建议至少60天)。 然后专注于未来,不要回头。 毕竟,明年您可能需要考虑成千上万个新解决方案。

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约瑟夫·卡里诺夫斯基/内容营销学院的定制封面